10.Создание и стадии развития команды в организации

Процесс коллективного управления в фирмах осуществляется с по­мощью так называемых команд, то есть небольших групп специалистов различных сфер деятельности, работающих совместно над решением тех или иных проблем, представляющих интерес для организации в целом или отдельного подразделения.

Управленческая команда характеризуется следующими признаками.

1. Состав команды не является большей частью раз и навсегда за­данным, определенным, а меняется от задачи к задаче.

2. Члены команды подбираются не только в зависимости от уровня знаний, квалификации, имеющегося опыта, но и с учетом психологиче­ской совместимости, взаимопонимания, знания друг друга; однако каких- то особых симпатий здесь не требуется — достаточно, чтобы люди просто нормально общались.

3. Каждый член команды несет полную ответственность за поручен­ное ему направление, ибо в нем является наиболее компетентным из всех; лидеру же в основном принадлежит роль организатора и координа­тора совместной работы объединенных осознанием общей цели и интере­сов людей.

Управление с помощью команд специалистов осуществляется на высшем уровне руководства фирмой («топ-менеджмент»); на межфунк­циональном (различного рода комитеты, советы, специальные группы по решению проблем, возникающих на «стыке» между подразделениями); на низовом («кружки по контролю качества» и другие подобные им кол­лективы, ставящие перед собой задачу совершенствования производст­венных процессов в рамках подразделений, прежде всего на рабочих мес­тах). Рассмотрим их более подробно.

1. «Топ-менеджмент», или команда, состоящая из членов высшего руководства фирмы, направляет свою деятельность на решение наиболее сложных и важных для нее задач. Все важнейшие решения в рамках «топ-менеджмента» принимаются после всестороннего обсуждения со­вместно, а остальные - ответственными в данном направлении.

2. Другой конкретной формой команды является комитет или совет, представляющие собой совещательную консультативную группу, члена­ми которой являются представители основных подразделений.

3. Группа по совершенствованию деятельности подразделений со­стоит из их работников и возглавляется руководителем, который со вре­менем может передать свои обязанности другому лицу, наиболее подго­товленному и знающему, но не входящему в состав администрации. Чле­ны группы заняты, прежде всего, поиском и устранением факторов, пре­пятствующих нормальной работе подразделений.

Прототипом групп по совершенствованию деятельности подразде­лений являются группы по решению проблем на рабочих местах, более известные под названием кружков качества. Кружки качества состоят не из специалистов, а из рядовых исполнителей (рабочих), объектом дея­тельности которых являются вопросы совершенствования техники, тех­нологии, организации производства, повышения качества и эффективно­сти непосредственно на рабочих местах.

Наиболее простой формой коллективного управления являются са­моуправляемые бригады. Обычно эти бригады, состоящие из 5-13 чело­век, работают на завершающих участках технологической цепочки, где выпускается готовая продукция; как правило, все их члены обладают смежными профессиями, а поэтому взаимозаменяемы. Членам бригад предоставляется право самостоятельно составлять графики работы и от­пусков, заказывать сырье, материалы, принимать в свой состав новых сотрудников.

Помимо комитетов на межфункциональном уровне действуют груп­пы по совершенствованию процессов в рамках фирмы и целевые группы.

Группы по совершенствованию процессов создаются с целью повы­шения эффективности функционирования производственных процессов, прежде всего на стыках между подразделениями, например, для поиска путей сокращения отходов производства, придания ему большей эколо­гизированности и т.д.

Целевые группы формируются руководством высшего звена, когда возникает требующая незамедлительного решения проблема, иначе мо­жет остановиться работа подразделения или фирмы в целом. В их состав входят высококвалифицированные специалисты, временно освобождае­мые от основной деятельности, которые после решения проблемы воз­вращаются на свои штатные места.

На пути к эффективности каждая команда неизбежно проходит че­тыре стадии:

- формирование, преодоление шторма, возвращение к норме и, на­конец, нормальная (оптимальная) деятельность.

Стадия 1: формирование команды. В начале формирования команд следует ожидать периода некоторого эмоционального возбуждения. Ста­дия формирования - это стадия изучения. Наряду с возбуждением, вы­званным новизной ситуации, люди достаточно часто ощущают неуверен­ность, озабоченность, замешательство. Каждый член команды оценивает про себя способности и позиции других. Поскольку никто не знает на­верняка, что должно произойти, производительность снижается. Экспер­ты предупреждают: не ждите от команд особых достижений на стадии формирования.

Чтобы успешно провести команду через стадию формирования, Пи­терс Шолтес и его коллеги предлагают сделать следующие шаги:

• помочь членам команды познакомиться друг с другом;

• дать команде четкое направление и ясную цель;

• вовлечь членов команды в разработку планов, уточнение ролей и определение способов совместной работы;

• предоставить команде информацию, необходимую для начала ра­боты.

Стадия 2: преодоление шторма. Все начинают понимать, что в ко­манде достичь результатов гораздо труднее, чем казалось вначале. Люди испытывают неудобства от совместной работы, переживают и часто злят­ся на самих себя и коллег по группе.

Это период обвинений и защиты от них, столкновений, отсутствия единства, напряженности и враждебности. Люди начинают подозритель­но относиться друг к другу. Формируются подгруппы, происходят стыч­ки. Производительность то падает, то возрастает. Так команда проходит через самую грудную стадию - штормовую.

Чтобы успешно преодолеть эту стадию, П. Шолтес предлагает:

• решить вопросы власти и полномочий, например, не допускать си­туаций, при которых власть одного уничтожает трудовой вклад других:

• разработать и реализовать соглашения о порядке принятия реше­ний и о том, кто принимает решения;

• адаптировать роль руководителя таким образом, что бы команда могла стать более независимой;

• поощрять членов команды принимать на себя все большую ответ­ственность и новые обязательства.

Стадия 3: возвращение к норме. На этой стадии дела начинают улучшаться. Команда вырабатывает некоторые основные правила (или нормы), регулирующие совместную работу. Люди осознают, что их сила только в единстве. Постепенно они даже начинают любить свою коман­ду, привязываться друг к другу и все сильнее ощущать свою принад­лежность к команде. Возникает чувство коллективной общности, выра­жаемое понятием «мы».

Открываются каналы общения, крепнет доверие. После штормовой стадии жизнь команды становится почти спокойной. Люди сосредото­чивают внимание на укреплении сложившихся в команде отношений. Однако производительность труда остается невысокой.

Для того чтобы провести команду через стадию нормализации, П. Шолтес и его коллеги рекомендуют следующее:

• в полной мере использовать навыки, знания и опыт членов коман­ды;

• поощрять людей уважать друг друга и отвечать уважением на уважение;

• призывать людей засучить рукава и сотрудничать.

Стадия 4: нормальная деятельность. Команда обретает уверенность в своих возможностях. Группа вырабатывает правила и процедуры обще­ния, разрешения конфликтов, распределения ресурсов, начинает приме­нять эти нормативы и понимать свое место в организации, где она рабо­тает. Члены команды свободно и продуктивно обмениваются инфор­мацией и мнениями. Команда начинает гордиться своими достижениями. Наконец-то работа спорится.

Чтобы провести команду через завершающую стадию, Питер Шол­тес предлагает следующее:

• обновить методы и процедуры, обеспечивающие сотрудничество;

• помочь команде понять способы управления изменениями;

• выступать представителем и защитником команды в отношениях с другими группами и посторонними людьми;

• отслеживать ход работы и отмечать успехи.

Как видно из вышесказанного, на каждом этапе, на каждой стадии развития команды роль руководителя, лидера, остается весьма значимой, а, порой даже решающей. На каждом этапе, работая в команде и с командой, руководитель решает задачи определенного рода. И от точности и адекват­ности его действий во многом зависит успех дела. Но и цена ошибки вели­ка — неправильные, ошибочные действия руководителя в создании и орга­низации работы команды могут свести на нет общие усилия.