22.Сущность услуг. Операционная классификация услуг

Сущность услуг описывается следующими общими положениями:

• сервис — это отрасль, в которой каждый считает себя специали­стом;

• обслуживание носит резко выраженный характер: то, что хорошо при предоставлении одного вида услуг, может стать бедствием в других условиях;

• высокое качество работы, не означает высокого качества обслужи­вания;

• большинству услуг присущи как материальные, так и нематери­альные характеристики;

• услуги, предоставляемые в условиях тесного контакта с клиентом, потребляются им в процессе оказания услуги;

• процесс оказания услуги можно представить в виде последова­тельности контактов клиентов с сервисной организацией разного вида.

Существует два различных с точки зрения операционного менедж­мента направления деятельности в сфере услуг:

1. Сервисный бизнес, представляющий собой сферу деятельности, основной целью которой является предоставление клиентам какой-либо конкретной услуги или набора услуг при взаимодействии с ними и зачас­тую с их непосредственным участием.

2. Внутреннее обслуживание — это процесс предоставления всем подразделениям и службам внутри организации услуг, необходимых для поддержания жизнеспособности самой организации.

При проектировании сервисных организаций необходимо помнить об одной отличительной особенности услуг: создать их запас невозможно.

Сервисная стратегия начинается с выбора операционной направлен­ности, т.е. определения достигаемых приоритетов, на основе которых фирма, будет конкурировать на рынке. Эти приоритеты включают:

-внимание и вежливое обращение с клиентами;

-высокая скорость и удобство предоставления услуг;

• цена услуги;

• разнообразие услуг;

• качество материалов, используемых при предоставлении услуги;

• уникальные навыки, формирующие уровень предложения услуг.

Существует три метода основных метода предоставления услуг: ме­тод поточной линии; метод самообслуживания; индивидуальный подход.

23.Управление производственными мощностями на предприятиях

Термин производственная мощность подразумевает достижимую норму выработки, но он ничего не говорит о том, как производятся эта продукция. Во избежание этой путаницы компании широко применяют понятие наилучшего оперативного уровня. Это уровень производствен­ной мощности, на который был изначально спроектирован производст­венный процесс, а, следовательно, и объем производства, при котором средняя стоимость единицы продукции минимальна.

Цель стратегического планирования производственных мощно­стей заключается в обеспечении методов определения такого общего уровня мощности капиталоемких ресурсов — производственных помеще­ний, оборудования и совокупного объема рабочей силы, который наи­лучшим образом поддерживал бы долговременную конкурентную стра­тегию компании.

Важным показателем является коэффициент использования про­изводственных мощностей, отражающий, насколько близка фирма к наилучшему оперативному уровню (т.е. к изначально запланированной мощности):

Коэффициент использования производственной мощности = Ис­пользуемая производственная мощность / Наилучший оперативный уровень

Концепции планирования мощностей

1. Эффект экономии, обусловленный ростом производительности и масштаба производства

2. Крупные предприятия обычно обладают преимуществами перед своими мелкими конкурентами в двух основных аспектах. Во-первых, они могут пользоваться выгодами эффекта экономии, обусловленной ростом масштаба производства, а во-вторых, выпускать большие объемы продук­ции за счет эффекта, описываемого кривой роста производительности. Фокусирование мощностей

Суть концепции фокусирования производства заключается в том, что предприятия работают с наибольшей эффективностью в том случае, если они нацелены на выполнение ограниченного количества конкретных производственных задач.

Концепция фокусирования мощностей на практике часто реализу­ется через так называемый механизм «завод в заводе» (PWP), предло­женной В. Скиннером.

3. Гибкость производственных мощностей

Понятие гибкость производственных мощностей означает спо­собность предприятия быстро увеличивать или уменьшать объем произ­водства либо переводить мощности с выпуска одной продукции или пре­доставления услуги на выпуск других товаров или предложение других услуг. Такая гибкость достигается благодаря гибкости самих предпри­ятий. технологических процессов и рабочей силы, а также вследствие реализации стратегий, в соответствии с которыми компания может ис­пользовать мощности других организаций.

4. Гибкие технологические процессы

Гибкие технологические процессы, с одной стороны, представляют собой сокращенные гибкие производственные системы, а с другой - лег­ко переналаживаемое оборудование. Оба этих технологических подхода позволяют быстро и с незначительными затратами переходить с выпуска одного ассортимента продукции на другой, что позволяет достичь так называемого эффекта масштаба. Эффект масштаба возникает тогда, когда разные виды продукции могут производиться в комбинации друг с дру­гом при меньших затратах, чем по отдельности.