Дополнительная1 / Самоучитель по тайм-менеджменту

Упражнение № 6. Учет времени в таблице 15-минутных интервалов

ДЛЯ ТОГО чтобы определить временные показатели выполнения выбранной процедуры, необходимо вести учет времени, которое затрачивается на выполнение задач, относящихся к данной процедуре.

Используйте для этого форму табл. 2.6 и предложенные (или собственные) условные обозначения.

Таблицу можно заполнить в Excel (диск Упражнения, Тема 2, Упражнение 6).

Учет времени рекомендуется вести, по меньшей мере, две недели.

Анализ результатов документирования

Главное значение хронометража: как только вы начинаете что-то учитывать, оно само по себе начинает изменяться в лучшую сторону. Таким образом, если вы хотите улучшить что-то в своей работе — придумывайте соответствующий количественный показатель и начинайте его учитывать.

Глеб Архангельский считает, что первоочередная задача тайм-ме- неджмента — сделать хронометраж привычкой, а также заставить себя выделять сколько-то времени на занятия организацией своего времени. Отсюда получаются и первые коэффициенты для учета.

•Количество времени, которое не было документировано. Иногда вы будете забывать про документирование времени: не нужно этого смущаться — просто начинайте его с того момента, в который вспомнили. Постепенно документирование будет входить в привычку, эти «белые пятна» будут уменьшаться. Задача — за неделю довести показатель до нуля.

•Количество времени, потраченного на документирование. Задача — определить для себя приемлемую норму, например, 30 минут в день, довести показатель до соответствующей отметки и следить, чтобы он там оставался. Если вы не чрезмерно загружены и у вас нет проблемы «Как при моей нехватке времени выделить время на тайм-менеджмент?», то этот показатель можно заменить какимнибудь другим.

•Третий коэффициент — расходы времени, которые необходимо уменьшить. Здесь вы должны определить те занятия, которые, по вашему мнению, не должны занимать у вас так много времени, сколько они занимают на самом деле. Вычислите их удельный вес.

•Четвертый коэффициент — наиболее эффективно проведенное время. Попробуйте определить, какую часть времени в ваших сутках занимают действительно полезные и важные для вас занятия.

Некоторые из перечисленных коэффициентов предложены Г. Архангельским в источниках, указанных в списке литературы.

Попробуйте использовать для анализа расходования времени как абсолютные, так и относительные показатели. Например: «Я работаю

в Интернете 2 часа каждый день — это составляет 1/8, или 12,5%, моего активного времени суток».

Полезным также может оказаться изображение собственного дня в виде круговой диаграммы, выполненной «в цвете». Так, например, самообслуживание и необходимые занятия можно обозначать зеленым цветом; обязательные и полезные — синим цветом; бесполезные — красным.

После этого разберите все дела — везде могут оказаться резервы, хотя начать, конечно, следует с красной области. Так, например, если вы — меломан и можете слушать музыку часами, просто ничего не включайте до (условно) 22 часов. Это будет ваша «награда» за успешно проведенный день. Потом сравните плодотворность этого дня с другими: разница может оказаться разительной! Одна из основных задач документирования времени — идентификация вашего любимого направления ничегонеделания.

Вернемся к примеру, рассмотренному выше, и определим для него структуру потраченного времени (рис. 2.3).

Возвращаясь к примеру из Третьего этапа, где мы определили «Дерево проблем процедуры управления бизнеспроцессом сбыта» заметим, что результатом Четвертого этапа описания процесса будет определение количественных показателей процесса (см. рис. 2.4).

Только после детального (и довольно длительного — минимум в несколько недель) описания процессов собственной деятельности вы сможете прийти к реальным показателям

распределения своего времени и составить собственную «Карту распределения бюджета времени».

Упражнение № 7. Схема временных показателей процедуры

Проанализируйте результаты произведенного вами документирования по предложенной выше схеме.

Исходя из полученных данных, преобразуйте «Дерево проблем» описанной процедуры в «Схему временных показателей процедуры», как это показано на примере управления отделом сбыта предприятия.

Упражнение № 8. Карта распределения бюджета времени

ЕСЛИ ДЛЯ описания вы выбрали процедуру из деловой сферы, то составьте перечень всех процедур, выполняемых в ее рамках. Если нет, выпишите все процедуры того направления деятельности, которое вы выбрали для описания.

Заполните «Карту распределения бюджета времени», как это показано ниже, в форме, приведенной после примера.

Пятыйэтап:разработкацелевыхзначенийвременных показателей

На пятом этапе, после того как получена стабильная численная величина показателей, приступают к разработке целевых значений показателей времени. Ориентирами для выбора целевых значений могут быть:

•показатели аналогичной деятельности у коллег или конкурентов;

•требования руководства;

•данные об упущенных финансово-экономических и иных возможностях.

Полученные целевые значения показателей представляются в виде перечня или графически (рис. 2.5).

Вернемся к примеру описания процедуры управления отделом сбыта ранее рассматриваемого предприятия.

Упражнение № 9. Целевые критерии оценки эффективности процедуры

Возьмите за основу «Схему временных показателей процедуры» и пример целевых критериев оценки эффективности процесса, приведенный выше.

Создайте собственную схему целевых критериев оценки эффективности выбранной процедуры.

Шестой этап: внедрение цикла совершенствования

На шестом этапе внедряется цикл PDCA (Plan — Do — Check — Act) — алгоритм действий по управлению процессом и достижению его целей. Цикл PDCA применяется для корректирующих действий и устанавливается в зависимости от характера, объема, длительности и содержания мероприятий по устранению причин отклонений

от целевых значений совершенствования.

Приведем пример сокращения длительности процедуры «Составление отчета» у одного из аналитиков продаж компании «Киев-Конти».

Для составления аналитического отчета для руководителя офис-ме- неджер (аналитик продаж) должен выполнить три основные задачи:

1)получить задание от руководителя (встреча);

2)получить исходную информацию от сотрудников (звонки);

3)занести информацию в форму отчета — составить отчет (документы).

1.На этапе получения задания от руководителя у офис-менеджера могут возникнуть следующие проблемы:

•получение новой формы отчетности (форма);

•получение слишком малого срока на выполнение задания (сроки);

•получение дополнительных требований по отчету (дополнения).

2.На этапе получения исходной информации для составления отчета могут возникнуть такие проблемы:

•сжатые сроки на поиск информации оппонентом (сроки);

•нарушение сроков ожиданием информации по электронной почте (сроки);

•качество информации (качество).

3. На этапе составления аналитического отчета возникают следующие проблемы:

•качество полученной информации (качество);

•получение не той информации из-за нечеткой формулировки задания (качество).

Как основные проблемы процедуры можно выделить:

сроки; качество.

Исходя из описания процедуры «Составление отчета», можно изобразить схему процедуры с ее проблематикой (рис. 2.6).

В процедуре составления отчета кроме аналитика, являющегося «владельцем процесса», участвуют: руководитель, четверо подчиненных, собирающих информацию каждый, в среднем, у 20-25 человек.

Изобразим схему участников процесса (рис. 2.7).

Опишем содержание трех основных задач процедуры «Составление отчета».

1.Получить задание от руководителя:

•обсуждение формы отчетности;

•обсуждение содержания отчета;

•дополнение формы отчетности.