- •Сущность и содержание управления персоналом.
- •Цели и задачи управления персоналом.
- •Объект и субъект управления персоналом.
- •Понятие трудового потенциала. Структура трудового потенциала.
- •Трудовой потенциал, его состав и использование.
- •Развитие персонала и оценка вложений в человечески потенциал.
- •Опыт организации систем управления персоналом за рубежом.
- •Тенденции развития управления персоналом в странах Западной Европы и сша.
- •Принципы организации работы с персоналом.
- •Организационные структуры службы управления персоналом.
- •Основные функции служб управления персоналом.
- •Документационное обеспечение работы кадровой службы.
- •Основные подходы к оценке деятельности служб управления персоналом.
- •Содержание, оформление, порядок утверждения и изменения должностных инструкций.
- •Анализ работы и определение основных требований к работнику.
- •Социально-психологические методы управления персоналом.
- •Влияние внешней и внутренней среды на состояние организации.
- •Понятие и содержание кадровой политики организации.
- •Разработка стратегии управления персоналом организации.
- •Элементы кадровой политики.
- •Затраты на персонал и их эффективность. Примерная структура издержек на персонал.
- •Анализ кадрового потенциала организации.
- •Кадровое планирование: цели и задачи.
- •Этапы и методы планирования персонала.
- •Основные виды и стадии кадрового планирования.
- •Анализ использования кадрового потенциала организации.
- •Тенденции развития кадровой политики в рыночных условиях рф.
- •Анализ форм и методов подготовки и повышения квалификации кадров.
- •Проблема подготовки и переподготовки кадров в организации.
- •Профотбор и его элементы: профориентация, проф.Консультация.
- •Показатели эффективности процесса отбора персонала.
- •Методы оценки при отборе персонала
- •Выбор процедуры отбора кадров и факторы, влияющие на ее эффективность.
- •Отборочное собеседование.
- •Источники привлечения и набор персонала.
- •Внутренние и внешние источники набора персонала. Методы отбора.
- •Система показателей в проведении оценки персонала.
- •Оценка персонала в организации. Формы аттестации.
- •Основные критерии оценки эффективности работы управления персоналом.
- •Виды и формы трудовых перемещений персонала. Текучесть кадров.
- •Учет и анализ движения кадров. Трудовая мобильность.
- •Сущность адаптации, этапы и методы управления ею.
- •Основные виды деловой оценки.
- •Значение поиска и отбора кадров для эффективности работы организации.
- •Состав работающих в организации и его анализ.
- •Стадии карьеры и факторы, влияющие на развитие карьеры.
- •Управление карьерой в организации.
- •Работы с кадровым резервом.
- •Ключевой специалист и его роль в достижении успеха фирмы.
- •Управление высвобождением персонала.
- •Система, этапы, типовая схема служебно-профессионального продвижения за рубежом.
- •Социально-трудовые отношения и их место в управлении персоналом.
- •Современные теории мотивации и возможности их использования в разработке системы мотивации персонала.
- •Трудовой контракт, права и обязанности персонала.
- •Социальное партнерство.
- •Трудовые споры и конфликты, порядок их разрешения.
- •Стили разрешения конфликтов.
- •Виды стимулов и требования к системе стимулирования.
- •Сущность, значение и задачи стимулирования труда.
- •Роль корпоративной культуры в системе управления персоналом.
Ключевой специалист и его роль в достижении успеха фирмы.
Не только руководящий состав является ключевым. В каждом виде деятельности могут быть свои определения ключевого специалиста, в зависимости от характера бизнес процессов. Самое простое определение связано с возможностью замены специалиста: специалист является ключевым, если его исключение/увольнение наносит существенный вред. Понятно, что на больших предприятиях доля ключевых специалистов невелика. Как правило, уходящему работнику можно быстро подыскать замену из штатных работников. Чем меньше организация, тем более высока доля ключевых специалистов. Эта доля может доходить до 100%, если создается специальная команда для достижения одной цели, то есть в проектно-ориентированном бизнесе.
Ключевой специалист – работник, обладающий высокой компетенцией в своей профессиональной области, причем, значение навыков, личностных качеств и знания «системы» является существенным. Кроме того, знания ключевого специалиста могут быть уникальными в масштабах одной корпорации, в силу отсутствия документов, фиксирующих эти знания.
преимущества ключевых специалистов: - их участие в проектах позволяет резко повысить успешность; - часто, только с участием ключевых специалистов проект может быть реализован; - возникает естественное обучение по схеме «мастер – ученик»
недостатки ключевых специалистов: - высокая стоимость подбора, обучения, содержания и удержания; - высокая вероятность срыва проекта в случае ухода из проекта одного или группы ключевых специалистов; - часто у них возникает стремление не передавать свои знания и опыт, быть незаменимым, бывают случаи шантажа компании, категорического нежелания документировать свои знания; - трудности по окончании проектов – увольнять и терять специалиста не хочется, а найти адекватную позицию тоже сходу не удается; - в случае необходимости поиска ключевого специалиста на открытом рынке труда появляется проблема дефицитности; - в компаниях с годовым бонусом дополнительно есть проблема расчетов по бонусам, специалист вынужден оставаться в организации с целью получения бонуса, хотя проект уже давно закончился - необходимость дополнительной (не-денежной) мотивации для поднятия статуса «высокого профессионала», например, отдельный кабинет, мощный компьютер, общественное признание и т.д. - в крупных корпорациях или в мульти-проектных системах также возникает проблема выравнивания человеческих ресурсов; часто возникает ситуация когда в одних проектах специалистов достаточно, а в других – нет. - в правовой системе РФ возникает еще и проблема лицензирования, например, в строительных проектах, где ключевые менеджеры могут числиться в организации, не имеющей необходимых лицензий, соответственно, приходится нанимать дополнительно лицензированную организацию; - в отличие от Запада, в России не является общепринятым почасовое использование ключевых специалистов, обыкновенно такого специалиста либо не подключают к проекту, либо принимают на работу на полную ставку.