2. Показник плинності персоналу серед співробітників, що проробили в компанії до 1 року.

Таблиця 2.9.

Динаміка плинності персоналу серед співробітників, що проробили в компанії менше 1 року

Показники	Роки				Абсолютне відхилення			Відносне відхилення,%
	2012	2013	2014	2013		2014	2013		2014
Середньооблікова чисельність персоналу, осіб	10618	9069	8798	-1549		-271	-14,6		-2,9
Чисельність працівників, що звільнилися за власним бажанням без поважних причин та внаслідок порушення трудової дисципліни (серед працівників, що пропрацювали на підприємстві 1 рік)	142	118	139	-24		21	-16,9		17,8
Коефіцієнт плинності серед працівників, що пропрацювали на підприємстві рік	0,013	0,013	0,016	0		0,003	-		-

Аналізувати показник плинності персоналу серед співробітників, що проробили в компанії до 1 року необхідно окремо від загальної плинності. Характеристика даних показників наведена в таблиці 2.9.

Як видно з таблиці 2.9 коефіцієнт плинності серед працівників, що попрацювали на підприємстві менше 1 року є стабільним і становить 1,3% в 2012 та в 2013 роках, та 1,6% в 2014 році. Це є дуже позитивним моментом, тобто ми можемо сказати, що прийняті працівники добре адаптуються на новому робочому місці. Тобто відділ роботи з персоналом гарно виконує функцію адаптації персоналу.

Працюючи з цими даними, можна дуже швидко діагностувати проблему в підборі.

Дуже важливу інформацію можна одержати, вивчивши такі показники не тільки по компанії в цілому, але і по відділах. Майже нереально, щоб загальний показник збігся з показником окремих підрозділів. Вивчивши проблему і вирішивши її ( чи вирішена проблема знову ж стає очевидним через аналіз динаміки плинності по відділі), можна поліпшити не тільки показник ефективності підбору, але й ефективність декількох інших бізнес-процесів в організації.

Коли ми розглядаємо кандидата на позицію, то оцінюємо ділові і професійні якості, а також мотивацію. Якщо людина пішла з компанії через чи півроку рік, то це може означати, що на етапі добору була неправильно встановлена його мотивація. Чому людина шукала нову роботу? Якщо причиною переходу на нову роботу була незадоволеність зарплатою, то при наступній новій можливості одержувати ще більше, ніж у вас у компанії, такий працівник, швидше за все, знову перемінить місце роботи.

Якщо кандидат насправді хотів кар'єрного росту, а позиція, на яку він перейшов, у реальності такої не виявилася, людина продовжить шукати можливість працювати на більш високій посаді

Схематично проблеми плинності персоналу та їх зв'язок з економічними показниками та з процесом добору персоналу ПАТ «УкрСиббанк» наведені в причинно-наслідковій діаграмі (рис 2.8).

Рис.2.8 Причино-наслідкова діаграма плинності персоналу

4. Виконання планів набору персоналу (набір запланованої кількості співробітників у запланований термін). Цей показник є цільовим і в реальності дає відповідь на цілий ряд питань. На жаль, статистичних даних щодо запланованої та фактичної чисельності прийнятого персоналу ПАТ «УкрСиббанк» не надає, але зі слів бізнес-партнерів, можу сказати, що плани набору персоналу виконуються в 98% випадків. В ПАТ «УкрСиббанк» спостерігається майже ідеальна ситуація, коли в компанії є стратегічне планування, і в служби добору є чіткий план, яких і скільки співробітників необхідно залучити у визначений період часу. При таких обставинах досить просто порівняти плани і результат по факті, дати ефективну оцінку виконання планів.

Також, крім вище наведених показників ефективності підбору персоналу багато вчених, таких як С.О Цимбалюк ,О.А.Даниленко та ін. виокремлюють три основні показники, що характеризують ефективність професійного добору.

Швидкість наймання персоналу визначається тривалістю заповнення вакансії, яка в свою чергу визначається в днях (місяцях) через фіксацію дат її відкриття (виявлення потреби) та закриття (вихід на роботу).

 Часові затрати, що відповідають реалізації різних способів пошуку і підбору персоналу, наведені в таблиці 2.9.

Як видно з аналізу наведеної таблиці, мінімальні (до 5-ти днів) часові затрати відповідають 4-му й 2-му способам пошуку. Часові затрати на інші способи пошуку і підбору персоналу приблизно порівнянні і, як правило, лежать у межах 2-х тижнів. Однак, з урахуванням часу на проведення співбесід з потенційними кандидатами, часу на ухвалення рішення по відібраних кандидатах, а також часу, необхідного на звільнення нового співробітника з попереднього місця роботи, - загальні часові затрати на пошук і підбір персоналу практично для всіх видів пошуку приблизно порівнянні й становлять 20-30 днів і більше.

Таблиця 2.10

Затрати часу при реалізації різних способів пошуку і підбору персоналу.

№ п.п.	Спосіб пошуку і підбору персоналу	Усереднені часові затрати на пошук і підбір*	Загальний час на пошук
1.	Пошук через засоби масової інформації	Вихід оголошення про пошук персоналу в друкованих ЗМІ через 5-7 днів, а в електронних ЗМІ – в день подачі оголошення. Збір і обробка резюме кандидатів‚ що надійшли – 5-7 днів.	5-14 днів
2.	Пошук через друзів і знайомих	Опитування відповідних друзів, знайомих і колег – 3-5 днів.	3-5 днів
3.	Пошук серед випускників відповідних вузів	Доведення інформації до відповідальних співробітників вузів – 5-7 днів. Обробка резюме кандидатів‚ що надійшли – 5-7 дн	10-14 днів
4.	Пошук всередині власної компанії	Аналіз можливих кандидатів з числа штатних співробітників компанії – 2-3 дні	2-3 дні

*Зазначені часові затрати не включають час на безпосереднє проведення співбесід з відібраними по резюме кандидатами і час на ухвалення рішення про прийом відібраних кандидатів на роботу.

Виключення, безсумнівно, становить спосіб 4 пошуку - пошук потенційних кандидатів усередині власної компанії. З огляду на вищесказане, а також те, що спосіб 4 не вимагає практично ніяких витрат і одночасно має досить високий показник результативності - спосіб 4 варто рекомендувати, як першочерговий і обов'язковий до реалізації спосіб пошуку.

Інші способи пошуку (всі або вибіркові) можуть проводитися одночасно, що не веде до загального збільшення часу пошуку і підбору потенційних кандидатів, але, безсумнівно, веде до збільшення сумарної результативності пошуку.

Вартість наймання персоналу

Практично відсутні прямі фінансові витрати на реалізацію 2, 3, 4 способів. Непрямі фінансові витрати (як, наприклад, фінансовий еквівалент часових затрат відповідальних осіб компанії на аналіз анкет і проведення співбесід з потенційними кандидатами, а також інші непрямі витрати), як правило, оцінюються на рівні приблизно 50-150 USD при пошуку спеціаліста на одну вакантну посаду.

Прямі фінансові витрати на реалізацію 1 способу відносно невеликі й становлять, як правило, не більше 20-100 USD за одноразове оголошення в друкованих ЗМІ про наймання на роботу.

На підставі вищевикладеного, найменші фінансові витрати (прямі й непрямі) роботодавець несе при реалізації 1-6 способів пошуку і підбору персоналу, що з цієї точки зору виділяє зазначені способи, як найкращі. Однак, такого роду прямий розрахунок не завжди є коректним. При підборі персоналу правильним є оцінювання не тільки фінансових витрат на реалізацію відповідних способів пошуку, але‚ що вкрай важливо (і що далеко не завжди приймається до уваги роботодавцем)‚ оцінювання додаткової фінансової прибутковості (або додаткової фінансової економії) для компанії, як результат діяльності прийнятого на роботу нового спеціаліста.

Від якості наймання персоналу залежить ефективність роботи всієї організації та використання її ресурсів. Якість підбору персоналу можна оцінити за критеріями, які наведені в таблиці 2.11.

Проаналізувавши таблицю, можемо зробити висновок, що методики, процедури і технології, використовувані бізнес-партнерами з підбору персоналу, мають високу валідність і надійність і дають змогу спрогнозувати майбутню результативність кандидата.

Частка працівників , які не пройшли випробувальний термін досить мала і становить 5-8%, це означає, що фахівці з добору персоналу підбирають потрібний організації персонал, який відповідає всім вимогам. Проте існує велика кількість скарг, що виникають з вини нових працівників. Це свідчить про те що нові працівники не дуже розуміються на виконуваних ними функціях та погано проінформовані, щодо змісту своєї роботи.

Таблиця 2.11