Глава 9. Просчитанный риск

Подвергайся лишь просчитанному риску. Генерал Джордж Смит Патон

4 июня 1944 г. накануне "дня Д"* и рискованного массированного вторжения союзников во Францию Джордж Паттон писал своему сыну, в то время курсанту военного училища, который со временем и сам стал армейским генералом.

"Подвергайся лишь просчитанному риску, — говорил Паттон. — Это прямо противоположно опрометчивости"1. Он повел свою третью армию (главным образом танковые силы) на береговой плацдарм в Нормандии, прорвал немецкую оборону при Перьере и затем промчался через Францию в широком охватывающем маневре. Он делал это при крайне низком уровне снабжения боеприпасами и топливом. Его третья армия сделала привал только перед хорошо укрепленной линией немцев близ Метца.

К августу Паттон стал трехзвездным генералом. В марте следующего года его армия переправилась через Рейн.

Для некоторых отчаянная атака Паттона была стремительной авантюрой с солдатскими жизнями. Для него это был "просчитанный риск" — четкий альтернативный выбор "затраты—ценность", отказ от безопасности надежных ближайших тылов в пользу преимуществ скорости, смелости и инициативы, чтобы не дать противнику создать перевес сил, дезорганизовать его и заставить отступить. Игра в безопасность, утверждал Паттон, самая рискованная стратегия из всех во время войны, и, возможно, он мог бы добавить — в бизнесе.

Спустя два десятилетия ИБМ столкнулась с собственным "днем Д" и сыграла роль Паттона. В 1964 г. ИБМ выступила со своей "Системой/360" из семейства больших компьютеров. Система представляла собой разновидность "экономии на охвате", так как включала шесть различных моделей и имела модульные особенности, которые позволяли покупателям частично конструировать свои собственные конфигурации.

Новая компьютерная система являлась большим просчитанным риском. ИБМ инвестировала в нее 20 млрд. долл. в ценах 1993 г.

После первоначальных отсрочек выведение "360-х" на рынок обеспечило огромный успех. ИБМ удвоила свою выручку от продаж (скорректированную на инфляцию) в период 1963—1966 IT. Но, как отмечал старший руководитель ИБМ, вовлеченный в проект, этот просчитанный риск мог содержать семена, которые подвели бы компанию к краю гибели. Огромный проект порождал первоначальный хаос и трудности, и организация строилась на ходу. Это означало и наем новых людей. Фонд заработной платы ИБМ рос гораздо быстрее, чем ее продажи, увеличившись за 3 года на 130%. К 1986 г., в точке наивысшего подъема, ИБМ наняла 407 тыс. человек. В итоге она превратилась в нерасположенную к риску бюрократическую организацию с аллергией к инновациям2.

К примеру, современная компьютерная технология большей частью основывается на так называемом RISC — вычислительной машине с сокращенным набором команд — на

микросхемах, которые управляют мощными рабочими станциями. Эта технология была изобретена ученым из ИБМ еще в 1974 г- Компания не раз советовала ему отказаться от этой идеи, поскольку она рассматривалась как бесполезная.

Руководителям платят за готовность подвергнуться просчитанному риску. Поскольку бо'лыпая часть выбора в бизнесе осуществляется в условиях несовершенной информации, неполных или неверных данных, неуверенности в будущем, неопределенности действий конкурентов и условий бизнеса и отрывочного знания технологии и рынков, почти все решения руководителей представляют некоторую разновидность просчитанного риска. Более того, поскольку жизнь предоставляет мало возможностей для точного повторения при тождественных обстоятельствах, то решения, принятые в условиях неопределенности, — это выбор с одной попыткой, который никогда не повторится. Лицо, принимающее решение, никогда не знает с уверенностью, могло бы дело обернуться лучшим образом, если бы был сделан другой выбор.

Просчитанный риск — ныне дело обычное, поскольку за последние два десятилетия мир стал гораздо более неопределенным. И обстоятельства, и люди стали более изменчивыми. Обменные курсы, процентные ставки, товарные цены, курсы акций и облигаций колеблются в широких пределах. Например, 19 октября 1987 г. индекс курсов акций "Доу-Джонс индастриал эверидж" упал на 22,6%, или на 508 пунктов, в сравнении только с 12,8% 29 октября 1929 г., когда началась Великая депрессия. Война в Заливе, распад СССР, гражданская война в Югославии, спад в Соединенных Штатах, начавшийся в июне 1990 г., в то время как большинство экспертов предсказывали продолжающийся рост, мировой спад, "наводнение века" на американском Среднем Западе — все эти события сделали мир бизнеса весьма рискованным.

Рынок облигаций — хороший показатель неопределенности и нестабильности. Когда-то в 50-е годы рынок облигаций был уолл-стритовским эквивалентом колыбельной песни или снотворных пилюль. Сегодня облигации корпораций даже высшего качества скачут вверх и пикируют вниз подобно акциям. Не случайно Том Вульф сделал героем своего романа "Костер тщеславия" торговца облигациями (а не биржевого брокера). Наблюдатели считают, что причина — в "увеличительном стекле", через которое инвесторы наблюдают за развитием рынка облигаций, в нестабильности процентных ставок и в технологии, позволяющей торговцам облигациями немедленно реагировать на корпоративные новости любого рода3.

Иметь дело с такими видами неопределенности — одна из наиболее важных обязанностей руководителей. Для лиц, принимающих решения, неопределенность содержит в себе и перспективу, и опасность. Опасность потому, что плохой выбор имеет очень дорогостоящие последствия. Перспективу потому, что те, кто имеет больший успех в принятии решений в условиях риска, получат значительные преимущества перед теми, кто, сталкиваясь с ним, пытается игнорировать или недооценивать его либо каким-то еще образом капитулирует перед ним.

Риск смиряет одних и обогащает других; в то же время он наносит ущерб крупным, могущественным компаниям. Из 25 крупнейших промышленных корпораций в Соединенных Штатах в 1900 г. только две остались на плаву к середине 60-х годов — "Дженерал электрик" (пятая крупнейшая американская промышленная фирма в 1993 г.) и "Юнайтед Стейтс стил" — Ю.С. стил (сегодня она со скрипом на двадцать четвертом месте).

Эта глава предлагает инструмент, который может помочь менеджерам принимать более удачные решения в условиях неопределенности. Этот инструмент — ожидаемая ценность — фокусируется на оценке, количественном измерении и графическом изображении масштабов и природы риска, чтобы можно было принять лучшее решение о том, стоит ли идти на такой риск. В основе этой концепции лежит масса научных исследований, которые выявляют многие ловушки, подстерегающие неосторожных управляющих, по мере того как они ступают по минному полю хаотичных рынков и соперничества.

БЕЗУМНЫЕ РЫНКИ, БЕЗУМНЫЕ ПРАВИТЕЛЬСТВА

Неопределенность, с которой сталкиваются руководители, имеет две глубинные, часто связанные основные причины: обстоятельства и поведение, или, другими словами, события и люди. Как менее вежливо ставят вопрос два наблюдателя — это "безумные рынки и безумные правительства", хотя в реальности неправительственным людям также следовало бы взять на себя некоторую долю ответственности.

Одна из разновидностей риска — та, что создается природой и обстоятельствами. Например, Паттон сталкивался с неопределенностью погоды, скорости и прочности танков и других физических условий. ИБМ противостояла риску с новыми компьютерными технологиями, находящимися на самом переднем крае науки.

Вторая разновидность риска создается людьми. Его порождает выбор, который делают и союзники, и противники и который серьезно влияет на наше собственное благополучие, но который по большей части не подвластен нашему контролю или знаниям. Паттон не знал, как германские войска отреагируют на его стремительное наступление. ИБМ не знала ни того, как отреагируют ее покупатели на новую "Систему/360", ни того, как ответят ее конкуренты.

Паттон и ИБМ брали на себя просчитанный риск, в сущности, тот, что взвешивает случайности и выгоды. По стандартной логике "затраты—ценность" в условиях определенности, которая рассматривалась в первых главах, принимающее решения лицо занимали только два вопроса: чем это ценно? от чего я должен отказаться, чтобы получить это?

Но в условиях неопределенности в логику "затраты— ценность" добавляется третий вопрос: чем это ценно? какова вероятность, что я получу это? от чего мне придется отказаться, чтобы получить шанс добиться этого?

Мы можем свести эти три вопроса к первоначальной паре "затраты против ценности", но ответ на то, чем это ценно, становится все равно более сложным: он превращается в разновидность средневзвешенной нескольких возможных исходов, где веса — это возможности или вероятности.

В итоге, например, мы могли бы отказаться от покупки надежной облигации, по которой выплачивается доход только 5%, чтобы купить акции фирмы, занимающейся биотехнологиями, которые приносят 25%-й доход (вероятность — один к трем), или нулевой доход (вероятность — один к шести), или 10%-й убыток (один к двум). Общая ценность этих акций зависит решающим образом от правильного понимания вероятности.

ВЕРОЯТНОСТИ: СЛОВА... ИЛИ ЧИСЛА?

Трезвый расчет перед ликом неопределенности требует, чтобы мы количественно определяли риск настолько точно, насколько это возможно. Ни в какой другой области язык не бывает настолько обманчивым, одурманивающим и неточным, как в понятиях, применяемых для описания вероятности. Неопределенность языка в описании риска делает жизненно важным использование более точного инструмента — числа. П. Дж. Мур однажды выбрал десять словосочетаний, которые выражают риск или неопределенность. Он попросил 250 управляющих классифицировать слова в том порядке, как они выражают степень риска или неопределенности.

Десять выражений были следующими: вполне определенно, ожидаемо, вероятно, правдоподобно, не чрезмерно, возможно, можно надеяться, неопределенно, сомнительно, маловероятно. Только четверо из 250 управляющих ранжировали эти определения одинаково. Последние пять определений из десяти — от "возможно" до "маловероятно" — имели ранги, которые располагались от "второго наиболее вероятного" до ''десятого наиболее вероятного". Мур повторил тест спустя месяц. Он обнаружил, что даже тот же самый управляющий раз от раза ранжировал один и тот же набор определений по-разному и порядок изменялся значительно5.

Другими словами, язык — очень неточный инструмент, когда он используется как единственный инструмент описания риска. "Обычные тесты и языковые привычки нашей культуры, — писал специалист по теории вероятностей Леонард Саваж, — порождают путаницу в понятиях достоверности и убежденности. Они не только потворствуют пороку действовать и говорить так, как будто мы уверены, когда мы даже недостаточно убеждены, но также действовать и говорить так, как будто наши убеждения вообще ничего не стоят, когда они на самом деле просто не очень тверды"6.

Приписывание вероятностей (в процентном выражении) прогнозам помогает преодолеть неопределенность языка. В прогнозировании погоды, например, давно уже принята техника приписывания вероятности или возможности к предсказанию дождя. Люди больше не хотят слушать о "вероятности осадков", потому что неясно, сколь высока эта вероятность: 10 %? 50%? 90%? Неопределенность языка при описании риска означала, что прогноз "вероятности дождя" скорее увеличивал, чем ослаблял, неопределенность для лица, слушающего прогноз.

Другим прогнозистам следовало бы стараться быть похожими на метеорологов и более уверенно приписывать вероятности предсказываемым ими сценариям. Несмотря на то что такие оценки трудны, прогноз малозначим, если те, кто делает его, не информируют нас также о том, какова вероятность того, что он сбудется. Если вы не в состоянии определить такую вероятность, возможно, лучше вообще не делать прогнозов.

Логика "затраты—ценность" при принятии решений в условиях неопределенности использует конкретные оценки вероятностей, основанные на понятиях ожидаемой ценности и достоверной равноценности. Далее мы начнем знакомство с этим инструментом, используя в качестве примера плитку шоколада, маскирующего лотерею, а потом — более серьезное решение: приобретать или нет права на патент.

"ДЕНЬ ПЛАТЕЖА"

Однажды я получил важный урок по поводу оценки риска с помощью непритязательной 40-центовой плитки шоколада с земляными орехами. Название плитки — "День платежа". Причина такого названия в том, что она наряду с земляными орехами предлагает также призы.

"Выиграй немедленно! Игровая карточка внутри!" — гласит обертка. На каждой карточке одна буква. Чтобы выиграть приз, нужно собрать буквы N—U—Т—Т—Y (имеющий вкус ореха). Я догадываюсь, что существует масса букв N, U, Т, но буква Y редка. Вероятность выиграть приз — 1 из 105 111, или 49 999 призов на 95 млн. шоколадных плиток. "День платежа" предлагает шанс выиграть компьютер, стереосистему, 10-скоростные велосипеды, камеры, телескопы и персональные стереосистемы.

Собственная ценность плитки шоколада с орехами "День платежа", как мне кажется, низка. Это не "Тоблерон" (известная марка шоколада). Но она имела дополнительную ценность, которой не было у других плиток, — "свободную" лотерею. Сколько стоила такая лотерея? Ее ценность — это возможность выиграть приз, помноженная на ценность этого приза и суммированная по всем возможным призам. Например, главный приз — это компьютер "Эппл Не" за 1800 долл. Шанс выиграть его — 1 из 19 004 000 (пять таких призов для каждых 95 020 000 плиток). Ожидаемая ценность — просто вероятность выиграть, умноженная на ценность приза, если удалось выиграть. В данном случае это 1/19 004 000, умноженная на 1800 долл., или 0,0095 цента, — величина настолько незначительная, что ее трудно выразить словами (меньше, чем одна сотая одного пенни).

Ценность лотереи "День платежа" — это ожидаемая ценность всех призов. Она доходит до 0,08 цента — меньше одной десятой цента. Это весьма крошечная доля от розничной цены "Дня платежа" — 40 центов. Общая стоимость призов, по данным фирмы "Голливуд брэндз", составляет около 177 810 долл. на оцененные доходы в 38 млн. долл. (95 млн. плиток шоколада по 40 центов каждая). Для продавца логика "затраты—ценность" шоколада "День платежа", предлагающего лотерею, очень выгодна. Для покупателей — кто знает

Ожидаемая ценность лотереи "День платежа", в которой покупатели 95 млн. плиток шоколада выигрывают 50 тыс. призов, — 0,082 цента. Закон требует от производителей шоколада "День платежа" указывать вероятность выигрыша и количество призов на обертке, чтобы дать возможность покупателям сделать обоснованный выбор. Маловероятно, что многие воспользуются возможностью поступить таким образом.

ГРАФИЧЕСКОЕ ИЗОБРАЖЕНИЕ ОЖИДАЕМОЙ ЦЕННОСТИ

Ожидаемая ценность — всегда произведение величин вероятности и суммы приза или выплаты. Это может быть показано на графике как площадь прямоугольника, где основание прямоугольника — размер приза, а высота — вероятность выиграть его (с размерностью от нуля до единицы, где нуль представляет отсутствие шанса, а единица — полную достоверность

Ожидаемая ценность решения — сумма индивидуальных ожидаемых ценностей для каждого результата. Например, ожидаемая ценность лотереи "День платежа", изображаемая графически, имела бы вид, подобный показанному на 9,2.

Полная ценность лотереи "День платежа" просто равна общей площади всех шести прямоугольников — около 0,082 цента.

Если "приз" — это в действительности потеря, тогда площадь соответствующего прямоугольника следует вычитать, а не добавлять. Полная ожидаемая ценность рискованного решения изображается как общая площадь всех индивидуальных прямоугольников ожидаемой ценности. Раз такая ожидаемая ценность количественно определена, она может быть показана как единая многосторонняя фигура. Площадь, заключенная в этой фигуре, дает числовое значение рискованного решения, как показано на 9.3.

Теперь приведем несколько более весомый пример ожидаемой ценности в мире бизнеса. В 1974 г. подразделению фирмы, которая сейчас называется "Итон корп", представилась возможность приобрести на рынке оборонной продукции права на патент новой системы безопасности полетов. Рынок этого продукта был весьма неопределенным, а изобретатель просил компанию быстро высказать ее намерения. Компания использовала инструмент ожидаемой ценности. Она предвидела три возможных результата покупки патента:

• 60%-я вероятность потерять 700 тыс. долл.;

• 29%-я вероятность потерять около 125 тыс. долл

• 11%-я вероятность получить в среднем 5,25 млн. долл.

У компании была другая альтернатива. Она могла подождать: не покупать лицензию на патент, посмотреть, как будет развиваться рынок, а затем купить сублицензию у лицензиата. В этом случае 94 шанса из 100, что патент оказался бы не имеющим ценности, и 6 из 100 — что он имел бы ценность, принеся прибыль приблизительно в 830 тыс. долл. Это содержало бы в себе следующую ожидаемую ценность:

• Ни выигрыша, ни убытков (в случае, если патент был бы бесполезным): 94% • 0.

• Выигрыш (6%-я вероятность): 0,06 • 830 тыс. долл. = = 49 800 долл.

Компанией было принято единогласное решение: президент и вице-президенты по развитию бизнеса и операциям выбрали вторую, менее рискованную, стратегию — сублицензию. Хотя такая стратегия могла принести менее половины ожидаемой ценности по сравнению с первой альтернативой, она была гораздо менее рискованной. "Дополнительный риск стратегии покупки лицензирования не окупал даже дохода от нее, или ценности", — решили они.

Даже простые ситуации выбора часто содержат сбивающее с толку разнообразие возможных результатов. Ключ к правильному решению в условиях неопределенности — это следовать совету Эйнштейна: упрощайте настолько, насколько возможно, но не более того. Упрощайте результаты до главных аспектов и оценивайте вероятность и ценность каждого. Удостоверьтесь, что вы не забыли какой-либо важный возможный результат; если это произошло, прямоугольник вашей ожидаемой ценности будет искаженных размеров и может серьезно ввести вас в заблуждение.

Если вы попытаетесь учесть каждый возможный вариант развития событий, ваши вычисления для принятия решения будут безнадежно сложными и запутанными. Например, компания, обсуждающая лицензию на систему управления полетами, должна побеспокоиться о возможном изменении в законодательстве, которое собираются вот-вот ввести, и о возможности крушения самолета с новой системой в последующие месяцы, что могло бы повлиять на ценность патента. Простое правило: сводите дела к тому, чтобы их можно было изобразить единственной схемой.

Несмотря на то что схемы полезны, их иногда, впрочем, нужно отбросить, когда это подсказывает интуиция. Корпорация "Сони" Акио Мориты купила лицензию на транзистор у "AT&T Белл лабз", где он был изобретен физиками Уильямом Шокли, Джоном Бардином и Уолтером Браттейном в 1948 г. Она заплатила 25 тыс. долл. за лицензию в то время, когда было совершенно не ясно, какова могла бы быть рыночная ценность устройства.

Транзистор стал фундаментом огромного нового рынка электроники. В то время, однако, возможность того, что это случится, вряд ли могла бы быть оценена с достаточной степенью достоверности8. Собственное мнение AT&T об использовании транзистора тогда было ограничено такими приборами, как слуховой аппарат. Морита представлял себе, что ожидаемая ценность его рискованного выбора была почти неопределяема, но чувствовал, что она была очень велика в сравнении с той небольшой суммой, которой он рискнул, чтобы купить лицензию. Он оказался прав.

Количественная оценка риска, состоящая в том, чтобы прогнозисты приписывали вероятностную меру своим предсказаниям таким же образом, как это стали делать метеорологи, имеет решающее значение. Однако даже когда используются определенные числа, не весь туман рассеивается. Возьмем для примера оценку риска заболеть раком для лиц, подвергшихся облучению после чернобыльской катастрофы.

По некоторым оценкам, риск заболеть раком в результате чернобыльской радиации очень велик.

• 24 тыс. человек, находящихся на расстоянии 3—15 км от станции (2—9 миль), в конечном итоге получат миллион человеко -рентген радиации. Чтобы вызвать один случай заболевания раком, необходимо 8 тыс. человеко-рентген. Следовательно, миллион, деленный на 8 тыс., приводит к 131 случаю рака в результате радиации. Это относительно большое значение в сравнении с 31 человеком на самой станции, которые умерли от лучевой болезни в течение двух месяцев после аварии.

• Но при другой аргументации риск достаточно мал. Ведь 5 тыс. случаев смерти от рака произошли бы среди этих же 24 тыс. человек в результате других причин. Таким образом, 131 дополнительный смертельный исход — только 2,6%-е увеличение сферы действия рака — весьма низкий показатель в сравнении с 30% всех смертельных исходов, которые вызываются раком легких из-за курения и, следовательно, могут быть предотвращены.

• Более того, 75 млн. человек в Белоруссии и на Украине, которые в общей сложности получат 29 млн. человеко-рентген радиации, или 3500 "сверхнормативных" случаев ' - рака, причиной которого была чернобыльская радиация, — сама по себе величина значительная, но составляющая только 0,0047% от 15 млн. случаев рака, которому это население подвергнется под воздействием иных причин.

Таким образом, является ли дополнительный риск заболеть раком в результате чернобыльской радиации высоким или низким? И высоким, и низким — в зависимости от того, как вести вычисления.

ДОСТОВЕРНАЯ РАВНОЦЕННОСТЬ

Экономический выбор — это всегда сравнение альтернатив. Иногда неудачные альтернативы кажутся хорошими в сравнении с еще более плохими. Когда Уинстона Черчилля спросили, как он ощущает свои 80 лет, он ответил: "Вполне нормально, когда я рассматриваю другие альтернативы". Многие ситуации выбора в бизнесе заслуживают именно такой оценки Черчилля: плохи, но лучше, чем что-либо другое, доступное в настоящий момент.

Часто выбор, связанный с риском, может сравниваться с выбором без риска, или достоверной равноценностью выбора. Руководителям следовало бы спрашивать: "Какова наименьшая величина денег, которую я хотел бы получить без риска, каков доход от вложения средств в рискованный проект с такой ожидаемой ценностью?"

Это достоверная равноценность рискованного выбора. Для тех, кто не любит риск, она обычно меньше, чем ожидаемая ценность, отражая то важное для них обстоятельство, что риска можно избежать. Но это часто заставляет нас платить деньги другим в обмен на их согласие принять такой риск на себя. Разница между суммой достоверной равноценности и ожидаемой ценностью — это премия за риск, т.е. денежная стоимость неопределенности, принимаемой на себя лицом, которое готово нести ее груз.

Предположим, после окончания колледжа вам предложила работу ведущая консультационная фирма. При этом вы можете подписать любой альтернативный контракт с разными условиями оплаты. Один предлагает определенную заработную плату в X долл., которая не изменяется из года в год, второй — поощрительный контракт, по которому в удачные годы вы получаете 80 тыс. долл., в неудачные — 40 тыс. Вам сообщили, что один год из двух удачный, другой — неудачный. Какова для вас наименьшая величина X долл., которая делает для вас безразличным, что выбрать —оклад в X долл. или рискованный поощрительный контракт?

Ожидаемая ценность рискованного контракта — это 1/2, умноженная на 80 тыс. долл., плюс 1/2, умноженная на 40 тыс. долл., или 60 тыс. долл. В среднем на этом контракте вы получаете 60 тыс. долл., или среднее между 80 тыс. и 40 тыс. долл. Многие предпочли бы в этих условиях величину X долл. в диапазоне 50—55 тыс. долл., соответствующую премии за определенность (ценности определенности по сравнению с неопределенностью) в размере 8—16%. Иными словами, в обмен на знание своей заработной платы с абсолютной определенностью они готовы были бы отказаться в среднем от 8—16% ежегодной заработной платы, что стало бы для них страховой премией. (Некоторые люди, которые получают удовольствие от риска, напротив, могли бы лишиться его лишь в том случае, если бы X долл. было больше, чем 60 тыс. долл.)

На 9.4 показана премия за риск для гипотетического лица, выбирающего X на уровне 50 тыс. долл. Рискованный контракт на заработную плату имеет ожидаемую ценность в 60 тыс. долл.; этот человек готов принять вместо него заработную плату в 50 тыс. долл., которую выплачивают с абсолютной определенностью. Его премия, отрицательная по величине, за уклонение от риска составит 10 тыс. долл., или около 20% ожидаемой ценности рискованного контракта.

ДОСТОВЕРНАЯ РАВНОЦЕННОСТЬ

Экономический выбор — это всегда сравнение альтернатив. Иногда неудачные альтернативы кажутся хорошими в сравнении с еще более плохими. Когда Уинстона Черчилля спросили, как он ощущает свои 80 лет, он ответил: "Вполне нормально, когда я рассматриваю другие альтернативы". Многие ситуации выбора в бизнесе заслуживают именно такой оценки Черчилля: плохи, но лучше, чем что-либо другое, доступное в настоящий момент.

Часто выбор, связанный с риском, может сравниваться с выбором без риска, или достоверной равноценностью выбора. Руководителям следовало бы спрашивать: "Какова наименьшая величина денег, которую я хотел бы получить без риска, каков доход от вложения средств в рискованный проект с такой ожидаемой ценностью?"

Это достоверная равноценность рискованного выбора. Для тех, кто не любит риск, она обычно меньше, чем ожидаемая ценность, отражая то важное для них обстоятельство, что риска можно избежать. Но это часто заставляет нас платить деньги другим в обмен на их согласие принять такой риск на себя. Разница между суммой достоверной равноценности и ожидаемой ценностью — это премия за риск, т.е. денежная стоимость неопределенности, принимаемой на себя лицом, которое готово нести ее груз.

Предположим, после окончания колледжа вам предложила работу ведущая консультационная фирма. При этом вы можете подписать любой альтернативный контракт с разными условиями оплаты. Один предлагает определенную заработную плату в X долл., которая не изменяется из года в год, второй — поощрительный контракт, по которому в удачные годы вы получаете 80 тыс. долл., в неудачные — 40 тыс. Вам сообщили, что один год из двух удачный, другой — неудачный. Какова для вас наименьшая величина X долл., которая делает для вас безразличным, что выбрать —оклад в X долл. или рискованный поощрительный контракт?

Ожидаемая ценность рискованного контракта — это 1/2, умноженная на 80 тыс. долл., плюс 1/2, умноженная на 40 тыс. долл., или 60 тыс. долл. В среднем на этом контракте вы получаете 60 тыс. долл., или среднее между 80 тыс. и 40 тыс. долл. Многие предпочли бы в этих условиях величину X долл. в диапазоне 50—55 тыс. долл., соответствующую премии за определенность (ценности определенности по сравнению с неопределенностью) в размере 8—16%. Иными словами, в обмен на знание своей заработной платы с абсолютной определенностью они готовы были бы отказаться в среднем от 8—16% ежегодной заработной платы, что стало бы для них страховой премией. (Некоторые люди, которые получают удовольствие от риска, напротив, могли бы лишиться его лишь в том случае, если бы X долл. было больше, чем 60 тыс. долл.)

На 9.4 показана премия за риск для гипотетического лица, выбирающего X на уровне 50 тыс. долл. Рискованный контракт на заработную плату имеет ожидаемую ценность в 60 тыс. долл.; этот человек готов принять вместо него заработную плату в 50 тыс. долл., которую выплачивают с абсолютной определенностью. Его премия, отрицательная по величине, за уклонение от риска составит 10 тыс. долл., или около 20% ожидаемой ценности рискованного контракта.

СПЕКУЛЯЦИЯ И СТРАХОВАНИЕ

Один из парадоксов бизнеса в том, что американцы ненавидят риск и тратят большие суммы денег, чтобы избежать его, страхуясь от риска. В то же самое время американцы любят рискнуть. Они тратят большие суммы денег на рискованные предприятия и, кажется, думают, что каждый вложенный в это цент стоит этого. Часто те же самые люди, которые расходуют крупные суммы своего дохода на то, чтобы избежать риска, тратят аналогичные суммы на то, чтобы принять риск на себя.

Отрасли, основанные на спекуляции и страховании, огромны и развиваются. Хотя приведенные ниже данные уже немного устарели, они дают общее представление об огромных размерах отраслей страхования и спекуляции.

Жизнь — это риск. Дорожные аварии обходятся приблизительно в 76 млрд. долл. ежегодно. Ущерб от краж — еще 11 млрд. долл. Убытки от пожаров — около 8 млрд. долл. Многие компании, занимающиеся страхованием от таких видов риска, теряли огромные суммы денег в 80-е годы на своем страховом бизнесе, но, несмотря на это, по иронии судьбы, осуществляя высокодоходное, но с высокой степенью риска инвестирование доходов от продажи страховых полисов, смогли получить большую прибыль.

В 1991 г. американцам принадлежали действующие полисы страхования жизни на сумму 10 трлн. долл. Существовало более 6 тыс. страховых компаний, чьи активы составляли более 1,5 трлн. долл., и в этой отрасли было занято более 2 млн. человек. Покупки полисов страхования жизни в этом году достигли 1,6 трлн. долл. Около 65% населения Соединенных Штатов охвачено страхованием жизни11. Другими словами, в жизни существует не только реальный риск, но мы достаточно и напуганы ею, что побуждает нас платить большие суммы по страхованию, чтобы смягчить потери при наступлении риска.

Но в то же самое время американцы заключают пари приблизительно на 200 млрд. долл. в год через различные лотереи, спортивные состязания и Лас-Вегас*. В 1984 г. дельцы казино заработали 5,1 млрд. долл., организаторы благотворительных игр и бинго (лото) — 1,4 млрд., а нелегальные букмекеры и дельцы — 5,2 млрд. долл. Игровой автомат, который стоит около 5 тыс. долл., обычно приносит более 100 тыс. долл. в год, окупая себя за 18 дней12. У игровых автоматов есть дополнительное преимущество, связанное с отсутствием больничных дней, выплат на содержание, проблем с расписанием или мошенничеством, На их долю приходится около 2/3 всех доходов от игры в Лас-Вегасе.

В одном только 1989 г. Лас-Вегас принес 14 млрд. долл. спекулятивного дохода. Семь крупнейших отелей в мире находятся в Лас-Вегасе — от "Экскалибура" (4032 номера) до "Империал Паласа" (2637 номеров)13.

Таким образом, хотя мы и ненавидим риск, мы также любим его. Сегодня 28 штатов плюс округ Колумбия устраивают лотереи. Даже федеральное правительство рассматривает вопрос о своем участии в этом. В 1988 г. американцы купили государственных лотерейных билетов общей стоимостью 15 млрд. долл. Они получили обратно в виде призов около половины этой суммы — 7,5 млрд. Около 15% от этих 15 млрд. составили административные расходы, а треть этой суммы выразилась в чистой прибыли штатов. В крупных штатах доход составил 100 долл. в год на одного взрослого человека14.

Необычайная популярность государственных лотерей — что-то необъяснимое с точки зрения объективных вычислений ожидаемой ценности. Причина в том, что только половина денег, собранных в лотереях, возвращается обратно в виде призов. Правительства штатов "снимают сливки" в виде другой половины, которая разделяется на операционные издержки и доход. Это означает, что ожидаемая ценность лотерейного билета — это только половина от той цены, которой стоит его покупка.

Если бы кто-то предложил вам купить какую-то вещь и прямо сказал, что ее цена в 2 раза выше того, что она стоит,— купили бы вы ее? Но именно это предлагают государственные лотереи — и с огромным успехом. Должно быть, что-то в этой разновидности просчитанного риска делает его особенно привлекательным. Возможно, это ценность интереса, связанного с покупкой мечты стать мультимиллионером за ничтожную цену однодолларового билета. И несмотря на то что мечта весьма неправдоподобна, огромная вероятность проигрыша воспринимается как доказательство не невозможности, а, напротив, возможности того, что мечта могла бы сбыться. И это ощущение тщательно культивирует реклама, показывающая по телевидению реальных победителей.

СТРАННОЕ ПОВЕДЕНИЕ В ОТНОШЕНИИ ВЕРОЯТНОСТЕЙ

Исследователи, которые занимаются объяснением того, как люди воспринимают риск и ведут себя по отношению к нему, обнаружили богатую и зачаровывающую область человеческого поведения. Возможность — по своей природе сложное и отвлеченное понятие. Немногие решения подобны таким, которые легко было просчитать в отношении шоколадки "День платежа". Между тем жизнь обеспечивает нас набором вероятностей, и редко шансы описаны на внутренней стороне обертки. Большей частью мы судим о вероятностях по самим себе. Огромное множество предубеждений, заблуждений и ошибок связано с тем, как люди трактуют неопределенность, и руководители, конечно, также подвержены этому в большей или меньшей степени. Ниже приведена подборка описаний нескольких ошибок в оценке возможностей, которые, как выяснилось, часто делаются людьми, и рассмотрено, как это может проявляться в процессе принятия решений руководителями.

• Определены ли у вас рамки?

Представим себе, что в Соединенных Штатах ускорилось распространение СПИДа, от которого могут умереть 600 тыс. человек. Фармацевтическая компания имеет новую неапроби-рованную вакцину. Единственная альтернатива ей — это государственная программа здравоохранения, направленная на просвещение, тестирование граждан и обеспечение бесплатной раздачи стерильных игл. Из-за бюджетных ограничений ресурсы позволяют осуществить только одну альтернативу из двух. Таблица 9.2 показывает два способа того, как может быть описана ситуация выбора.

С точки зрения возможностей и обстоятельств рамки решений Л и Б идентичны, потому что "200 тыс. человек будут спасены" означает то же самое, что "400 тыс. человек умрут", притом что существует один шанс из трех, что все 600 тыс. человек будут спасены. Умелое формирование рамки решения — ежедневная практика розничных торговцев и рекламных агентов. Экономист Ричард Тейлер отмечал, что потребители бывают рады получить скидку в 5% при оплате наличными (в сравнении с кредитной карточкой), но были бы, мягко говоря, рассержены, если бы с них потребовали на 5% больше за использование кредитной карточки, даже несмотря на то, что две ситуации идентичны,

• Ничто — это "шум", или все имеет причину

В жизни приходится иметь дело со множеством случайных "шумов", особенно на оживленных рынках. Не каждое событие вызвано намеренными действиями. Несмотря на это, эксперты и аналитики как-то ухитряются находить такую причину почти для каждого события. Такое так назьюаемое сверхобоснование — приписывание определенного значения случайности — в некотором смысле представляет собой отказ от признания риска и неопределенности. Например, после того как напечатаны хорошие экономические новости, рост цен акций приписывается новостям, в то время как падение их цен объясняется тем, что "рынок уже сделал скидку на новости заранее".

Исправление такой специфической ошибки гораздо легче на словах, чем на деле. Вот средство: не пытайтесь находить ложные причины событий, которые представляют собой просто "шум", или случайность. Если вы встретитесь с такими причинами, тщательно проверяйте свои гипотезы, чтобы определить, поддаются ли они проверке.

• "Вольво" моего сводного брата

"Мы мыслим абстрактно, — сказал однажды математик Альфред Норт Уайтхед, — но живем в конкретном мире". Однако часто мы и живем, и мыслим конкретно. Оценивание риска — обычно процесс добывания заключений и предположений из ряда примеров или образцов.

Часто даже опытные ученые делают опрометчивые заключения на основе очень непредставительных данных. Такое может происходить, когда небольшая выборка данных — возможно, только один случай — особенно очевидна и конкретна. Например, "Консьюмер рипортс" делает обзор десятков тысяч заявок на ремонт автомобилей от лиц, пользующихся ими, и обнаруживает, что "Вольво" — не такой надежный автомобиль, как "Роллс-Ройс". Но если мой сводный брат, у которого есть "Вольво", находит, что эта машина великолепна, безупречна и тверда, как сталь, я, возможно, посчитаю его обоснование более убедительным, чем груды статистики. Как отмечал Бертран Рассел, общераспространенная индукция зависит от эмоциональной оценки примеров, а не от их количества.

"Например — это не доказательство", — говорит еврейская пословица. Несмотря на то что мы можем знать это эмпирически, могущественное живое "например" может победить батареи статистики. Узнать что-то из первых рук, т.е. от кого-то знакомого, как было уже показано, может быть гораздо более убедительным, чем напечатанные статистические данные16.

Например, люди склонны раз в десять недооценивать возможность распространенных причин смерти, таких, как паралич, рак, несчастные случаи. Они также переоценивают частоту очень редких причин смерти (отравление ботулизмом, например) в сотни или тысячи раз. Такие ошибки, очевидно, проистекают из того, что люди часто судят о возможности события, руководствуясь тем, насколько просто они могут воскресить в памяти или представить себе примеры. Мы узнаем о смерти от паралича, только когда умирает друг или родственник, но обо всех случаях смерти от ботулизма сообщается в прессе. Они редки, хотя и очень конкретны в результате отчетов прессы17.

• Синица в руках

Сервантес в "Дон-Кихоте" приводил распространенную пословицу, что синица в руках лучше, чем журавль в небе. Это так же верно сегодня, как было и тогда. Люди приписывают абсолютной 100%-й достоверности высокую ценность, го раздо большую, чем, скажем, 99,9%-й. Несмотря на то что мы можем знать, что 99,9% означают неудачу только в одном случае из тысячи, это говорит нам, что несчастье все же возможно, хотя и маловероятно, но причины для беспокойства все же есть. Эта чрезвычайно высокая оценка достоверности отчасти объясняет возрастающую важность качества продуктов для потребителей. "Близкое к совершенству" для них, стало быть, означает "возможно, подведет нас когда-нибудь".

• Сверхсамонадеянность

Специалисты склонны придавать гораздо большую достоверность своим прогнозам и оценкам, чем позволяют их знания. Более того, такая чрезмерная самонадеянность достаточно стойка к широкому спектру попыток изменения или исправления. Спросите людей, какова длина Нила, и OHI могут лишь пожать плечами. Но попросите их дать ответ в виде интервала — наибольшую и наименьшую длину — и таким образом, чтобы с вероятностью 50:50 настоящая длина лежала в этом интервале. И вы обнаружите, как правило, что интервал будет весьма небольшим. Исследования выявили такую чрезмерную самонадеянность среди банкиров, управляющих, инженеров-строителей и психиатров

• Преувеличение незначительных вероятностей

Людям трудно с точностью представить себе очень большие и очень маленькие числа и целиком осознать их значение. Это с выгодой для себя используют некоторые лотереи штатов, например недавняя совместная лотерея семи штатов, которые объединяют свои высшие призы для создания огромных сумм — до 10 млн. долл. Поскольку количество участников в равной степени велико, вероятность выиграть эту громадную сумму соответственно весьма мала — возможно, один шанс из 10 млн.

Предположим, вы жили в муниципальном районе Нью-Йорка. Ваши шансы выиграть эквивалентны тому, чтобы стать одним лицом, выбранным из 10 млн. жителей Нью-Йорка. Но, как правило, лица, купившие лотерейные билеты, фокусируют внимание на огромных призах, а не на крошечных вероятностях выиграть их. Вероятность один из 10 млн., на наш взгляд, имеет тенденцию казаться больше, чем реальная. Такая переоценка небольших вероятностей действует в отношении вероятностей до 10%. Свыше этого тенденция приобретает противоположный характер: мы склонны недооценивать вероятности большие, чем один из десяти, особенно в верхней части шкалы, вблизи достоверности (см. выше).

Как однажды заметил "Адам Смит" (псевдоним Джорджа Гудмана, автора работ о бизнесе), "если вы не знаете, кто вы, то можете это узнать, принимая рискованные решения, например на фондовом рынке, но это будет очень дорогой урок".

Или, как выразился игрок Ник Грек: "Помните — игорный дом не надует игрока. Он просто даст ему шанс самому надуть себя".

Мужество, как однажды сказал Эрнест Хемингуэй, — это приличное поведение в трудной ситуации. Необходимость принимать трудные решения в условиях большой неопределенности может обнаружить у лица, принимающего решения, черты мужества и другие положительные характеристики, так же как высокая температура и давление в лабораториях по проверке материалов позволяют специалистам многое узнать об испытываемом веществе. Руководители сталкиваются с такой проверкой каждый день. Главное рискованное решение, которое стоит перед руководителями, — это освоение новых продуктов. Компании, которые возглавляют свои отрасли по прибыльности и росту объема продаж, получают около половины своего дохода от продуктов, разработанных в последние пять лет. Менее успешные фирмы получают только около 10% дохода от продаж их новых продуктов