Глава 5. Люди, знания или машины

Из всех управленческих решений наиболее важные включают творческое сочетание и распределение труда, капитала и знаний с целью создания ценности для потребителей.

Насколько производительны наши работники и наш капитал в сравнении с конкурентами? Следует ли нанимать новых работников или пора увольнять старых? Следует ли заменять работников машинами? Хорошо ли используются существующие машины (в особенности компьютеры)? Переплачиваем ли мы своим работникам или недоплачиваем? Как можно повысить производительность? Как могут быть перестроены организации, чтобы обучение шло лучше и быстрее? Такие и им подобные вопросы, охватывающие использование и распределение ресурсов, всегда находятся на видном месте в руководствах для управляющих. Но в 90-е годы их важность особенно возросла.

Растущее число крупных и мелких фирм, как прибыльных, так и неприбыльных, предпринимают реструктуризацию или сокращение размера — эвфемизмы для обозначения радикального сокращения излишних количеств долговых обязательств и числа работников, обретенных в лучшие времена 80-х годов.

Столкнувшись лицом к лицу с сокращающимся объемом продаж, обременительными долгами и возрастающей конку- ренцией, многие руководители взывают о помощи. Когда та- кое происходит, плохие времена для бизнеса означают хоро- шие времена для консультантов по бизнесу. В Европе расхо- ды на консультантов в 1994 г. приблизились к 10 млрд. долл. (на 25% выше, чем в 1990 г.), из которых 40% приходится на одну Германию. Большинство консультационных услуг свя- зано не с традиционными долгосрочными стратегиями, а с краткосрочным кризисным управлением1. В Соединенных Штатах консультанты также чувствуют себя неплохо.

Однако даже используя самых мудрых, наиболее опыт- ных консультантов, ответственность за трудные решения должны брать на себя руководители. Логика "затраты— ценность", используемая в экономической теории, может быть мощной поддержкой для руководителей, уже связав- шихся с реструктуризацией, или для тех, кто боится, что в один прекрасный день им придется заняться ею.

Многие кризисные решения относительно труда и капи- тала сводятся к оценке того, какое сокращение рабочих ча- сов или часов работы машин спасет компанию, в противоположность тому, во сколько это обойдется, если сократить выпуск и ухудшить качество продукта. Для подобного выбора хорошо подходит логика "затраты—ценность".

ПРЕДЕЛЬНЫЙ ПРОДУКТ — ПРОСТАЯ АРИФМЕТИКА ЦЕН, ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ И ЗАТРАТ

Логика "затраты—ценность", применяемая к труду и капиталу, основывается на постоянном сравнении того, что труд и капитал дают фирме, с тем, что фирма дает им. Как правило, логика "затраты—ценность" относится не ко всему объему труда и капитала, используемому фирмой, а к изменениям в труде и капитале — в людях и машинах, которые добавляются к списочному составу или вычитаются из него.

Понятие предельного продукта труда и капитала — инструмент, рассматриваемый в этой главе. Данное понятие тесно связано с концепцией предельных затрат, объясненной в гл. 4. Кроме того, оно представляет еще один пример того, как экономическое мышление акцентирует внимание в принятии решений на приращениях — небольших, малозначащих изменениях в существующих количествах ресурсов — вместо общих или средних величин, относящихся ко всему существующему объему ресурсов и выпуска. Логика предельного продукта может быть полезна в тактическом реструктурировании. Но она также широко применима в долгосрочных стратегиях, нацеленных на достижение компаниями устойчивых преимуществ над их конкурентами.

Предельный продукт — это особое применение логики "затраты—ценность" в контексте таких первичных ресурсов, как труд и капитал. Примененная к труду и капиталу логика "затраты—ценность" задает вопросы:

• Сколько стоит еще один час труда или использования капитала?

• Сколько еще один час труда или работы машины добавляет к выпускаемым фирмой товарам или услугам?

Это предельный продукт. Его применение состоит в определении полезности дополнительного количества труда или оборудования таким образом, который позволяет сравнивать ее с затратами на них. Понятие предельных издержек не ограничивается исключительно трудом и капиталом: оно применяется к другим ресурсам, даже к информации, хотя их предельный продукт часто гораздо труднее проследить.

Затраты на труд и капитал следовало бы, как и все затраты, оценивать как альтернативные издержки, включая скрытые. Труд может иметь нулевую оценку, если работники, не находя прибыльного применения, используются в настоящее время производительно лишь до известной степени. Использование такого труда означает, что платежная ведомость компании не увеличивается, хотя ее продажи и выпуск растут. Капитал может иметь значительную стоимость, хотя и скрытую, даже когда используются собственные средства компании, так как эти деньги могли бы прибыльно инвестироваться где-нибудь еще.

Оценки предельного продукта труда и капитала часто затруднительны. Они не предоставляются стандартными бухгалтерскими данными в обычных отчетах о финансовых результатах. Лучше всего получать их с помощью экономистов и специалистов по организации производства путем тщательного отслеживания соотношений между затратами рабочего времени и времени использования оборудования и количеством единиц произведенной продукции. Предельный продукт — это обратная величина предельных издержек, рассмотренных в гл. 4. Предельные издержки показывают дополнительные затраты на производство дополнительной единицы выпуска. Предельный продукт показывает дополнительный выпуск, приходящийся на долю дополнительного часа труда или часа работы машин. Если затраты этих часов труда и работы машин известны, предель-- ный продукт есть просто обратная величина предельных издержек

Если стоимость часа труда или часа работы машины известна, то перейти от добавленных количеств труда или капитала к дополнительным издержкам достаточно просто: надо лишь умножить количество труда или капитала на их цены.

Экономисты часто говорят о двойственном отношении между функциями издержек и производственными функциями, подразумевая, что если вы знаете одну из них, то можете получить (или, по крайней мере, обозначить) другую. Действительно, знание производственной функции — подробного отношения между ресурсами труда и капитала и общим выпуском товаров или услуг — часто лучший способ конструирования функций затрат.

ПЕРЕКАЧИВАНИЕ НЕФТИ

Конкретным примером определения производственной функции является следующая задача. Пусть мы имеем соотношения между двумя видами величин, которые можно рассматривать как вложения: диаметром нефтепровода, по которому транспортируется сырая нефть (в дюймах), и мощностью перекачивающих насосных станций (в тысячах лошадиных сил), и величиной, которую можно интерпретировать как выпуск, — общим объемом сырой нефти (в тысячах баррелей), перекачиваемой по 1500-километровому нефтепроводу в течение 24 ч (табл.5.2)2.

Знание производственной функции весьма содержательно. Она, например, показывает, что нефтепроводы большого диаметра более экономичны, чем малого. Чтобы убедиться в этом, увеличим диаметр трубы, оставив постоянной мощность. Удвоение диаметра нефтепровода, скажем, с 10 до 20 дюймов повышает пропускную способность приблизительно в 3,5 раза. Это происходит в результате того, что объем трубопровода изменяется пропорционально квадрату сечения трубы. Ясно, что нефтепроводы большого диаметра более экономичны, чем малого, — это так называемая экономия на масштабе (см. табл. 5.3).

Эта же функция показывает, что, если нефтепровод слишком мал в диаметре, а мы хотим перекачивать больше нефти путем увеличения мощности насосных станций, это окажется весьма дорогостоящим мероприятием. Увеличение мощности в 7 раз от ее первоначального уровня (от 10 до 70 тыс. л.с.) повысит пропускную способность примерно только в 2 раза. Это происходит потому, что, когда нефть перекачивают через нефтепровод с ограниченным диаметром, она становится более вязкой и возрастает трение по мере увеличения мощности. Все эти вычисления базируются на фактических производственных данных

Производственные функции могут быть использованы для сравнения предельного продукта диаметра и мощности. Дополнительная пропускная способность, возникающая в результате каждых дополнительных 5 дюймов диаметра, возрастает с 37 тыс. баррелей, когда диаметр увеличивается с 10 до 15 дюймов, до 66 тыс. баррелей при увеличении диаметра с 25 до 30 дюймов. Напротив, пропускная способность, приходящаяся на каждые добавленные 10 тыс. л.с. мощности перекачивания нефти, падает с 52 тыс. баррелей, когда мощность возрастает с 10 до 20 тыс. л.с, до 20 тыс. баррелей, когда мощность увеличивается от 60 до 70 тыс. л.с. Это пример так называемого закона убывающей отдачи — закона не всеобщего, поскольку, как видно из изложенного, вложения в увеличение диаметра полностью нарушают его, что будет рассмотрено ниже.

Средние издержки и средний продукт соотносятся таким же образом, как предельные издержки и предельный продукт. Средний продукт — это отношение между общим выпуском благ и услуг для фирмы или подразделения и количеством часов труда, необходимых для их производства. Подобно средним издержкам это разновидность живой истории о предельном продукте, истории производства от первой произведенной единицы до последней. Возрастая, средний продукт обычно подразумевает более низкие средние издержки и цены.

Наиболее ранний пример выгод от более высокой производительности подробно рассматривался Адамом Смитом в его описании булавочной мануфактуры. Наиболее разительным примером был автомобиль модели Т Генри Форда.

МИЛЛИОН БУЛАВОК В ДЕНЬ, АВТОМОБИЛЬ КАЖДЫЕ ДЕСЯТЬ СЕКУНД

Успех в бизнесе зависит от двух вещей: от разработки первоклассного продукта и его последующего производства с высоким качеством и умеренными затратами. Генри Форд в 1908 г. построил выносливый легкий компактньщ прототип, который назвал моделью Т. При этом использовалось новое изобретение, известное как ванадиевая сталь, которая была в 3 раза тверже, чем обычная. Его следующей задачей было производить модель Т быстрее и дешевле.

Изменения в среднем продукте часто используются для слежения за производительностью. Мы отмечали замечательный прогресс Генри Форда в сокращении времени, необходимого для сборки одного автомобиля, — с 12,5 ч до 90 мин — и, следовательно, в увеличении среднего и предельного продукта труда. В результате рабочее время, приходящееся на одну машину, резко понизилось, и к тому же количество машин в час было разительно увеличено, достигнув наилучшего результата: одна машина сходила с движущегося конвейера каждые десять секунд.

Генри Форд внес целый ряд новшеств в технологию производства, которые постоянно увеличивали предельный продукт труда (и капитала). Каждый раз, когда он снижал время, необходимое для конвейерной сборки, наполовину, он удваивал предельный продукт часа труда. Такие коренные усовершенствования в издержках и производительности позволили ему существенно понизить цены на его модель Т, поднять заработную плату (реально — удвоить ее), сократить рабочий день с 10 до 8 ч и в то же время положить в карман громадные прибыли.

"Способ делать автомобили, — говорил он в 1903 г., — состоит в том, чтобы делать один автомобиль подобным другому, так же как одна булавка подобна другой булавке..."3

Джон Кеннет Гэлбрейт, один из наиболее влиятельных современных экономистов, однажды заметил, что, насколько ему известно, он никогда не придавал особого значения визитам на фабрику. Два века назад Адам Смит не делал таких заявлений. Первая глава его знаменитого труда "Богатство народов" (1776) открывается подробным описанием булавочной мануфактуры, на которой "каждый человек может рассматриваться как изготовитель четырех тысяч восьмисот булавок в день". Если Смит в действительности не посещал такое заведение, — а он, вероятно, посещал его, — то, определенно, владел первоклассной информацией о нем.

Булавочная мануфактура была в экономической теории первым примером того, что Адам Смит назвал разделением труда: производительность увеличивалась в результате того, что крупные операции разделялись на многие мелкие и каждое такое задание поручалось одному работнику. По мере того как работники все лучше и лучше справлялись с таким заданием, время, необходимое им для его выполнения, сокращалось и, следовательно, издержки производства продукта также уменьшались.

А. Смит объяснил, почему работники были столь производительны. 18 отдельных операций, необходимых для изготовления булавки, поручались 18 различным работникам. Это сберегало время передвижения от одного рабочего места к другому и делало индивидуальное задание для каждого работника более легким и быстроисполнимым. Хотя работа становилась гораздо более скучной и менее разнообразной, она, безусловно, выполнялась быстрее и производительнее. Смит считал, что такое разделение труда делало производительность работников, изготавливающих булавки, в 240 раз выше, чем если бы каждый работник проделывал все 18 операций. Возможно, это преувеличение4.

Сегодня один работник на британской булавочной фабрике может изготовить в 167 раз больше булавок — более 800 тыс. булавок в день, — чем это мог делать работник в 1776 г.5 Такой рост производительности важен по двум взаимосвязанным причинам. Во-первых, булавки — и почти все что угодно — делаются гораздо дешевле с точки зрения часов труда в расчете на одну булавку. Во-вторых, час труда делается более ценным, давая рабочему доход, необходимый для покупки булавок и других вещей, значительно больший, чем в 1776 г.

Почему работники, изготавливающие булавки, более производительны? Одна из причин массового продолжительного увеличения производительности труда, как объясняет экономист Клиффорд Праттен, принадлежит техническому прогрессу — замене машинами ручных операций. Скорость изготавливающих булавки машин поднялась с 45 булавок в минуту в 1830 г. до 500 сегодня, и некоторые из работников способны наблюдать ни много ни мало как за 24 машинами.

Одним из последствий разделения процесса труда на 18 операций было то, что оно позволило конструкторам разработать машины для осуществления каждой из них. Автомобильный завод Генри Форда был большим скачком вперед, но не более чем усложненным преемником булавочной мануфактуры Адама Смита.

На первых порах усилия Форда были направлены на то, чтобы делать автомобили быстрее и дешевле; они собирались на одном месте из груды деталей, и это занимало 728 ч. В первоначальном фордовском нововведении шасси модели Т тянули на протяжении 250 футов по полу с помощью лебедки. Работники шли рядом с ним, поднимали детали, тщательно разложенные на пространстве 250 футов, и устанавливали их на корпус. Это был первый сборочный конвейер. Он сократил время сборки одного автомобиля более чем наполовину — с 12,5 до 5,5 ч. Более длинный конвейер и более специализированные работники вновь сократили время сборки наполовину. Следующая ступень, автоматическая лента конвейера — первая, основанная на подвешенных над головой тележках, которые перемещали мясо на чикагских мясоперерабатывающих заводах, была построена, и вновь время сборки сократилось вдвое, до 93 мин, или 1/500 времени, необходимого для стационарной сборки.

Утверждение Адама Смита, что разделение труда увеличило производительность в производстве булавок в 240 раз, могло быть преувеличением, но вариант разделения труда Генри Форда поднял производительность в 500 раз, и тысячи автомобилей модели Т убедительно доказали это.

Выигрыш был очень значителен для работников, потребителей и для компании "Форд мотор". Более высокая производительность работников вела к более высокой заработной плате. Она вела также к более низким издержкам и, следовательно, к более дешевым машинам. Модель Т 1910 г. выпуска продавалась за 780 долл.; через четыре года ее прейскурантная цена упала более чем наполовину, до 360 долл., а ежегодные продажи Форда достигли 100 млн. долл. Завод Форда становился все более и более производительным: когда-то, чтобы сделать машину, требовалось 12,5 ч, а Форд снизил это время до 1 мин и в конечном счете до 10 с. Всего было произведено 15 456 868 автомобилей модели Т, и мир никогда уже не стал прежним6.

Рецепт успеха Генри Форда заключался в творческом комбинировании труда и капитала таким способом, который делал их чрезвычайно производительными. Несмотря на то что Форд быстро терял свои собственные конкурентные преимущества перед другими автомобильными компаниями — сначала "Дженерал моторе", а затем "Крайслером", Соединенные Штаты занимали ведущее место в мире в этой отрасли до 70-х годов. Они утратили свое лидерство, когда забыли главный урок Генри Форда: главная ценность производительных работников — в создании продуктов с низкими издержками, высокого качества, которые приносят высокую прибыль. Это урок, который становится совершенно ясным сегодня.

Из этих примеров может показаться, что улучшение предельного продукта труда — простой процесс, зависящий от технологических прорывов или больших скачков вперед. Такое заключение неверно. Улучшение производительности посредством либо технологий (лучшие машины, изготавливающие булавки), либо других инноваций (разделение операций так, чтобы работники могли специализироваться) зависит от мастерства, способностей и образованности рабочих, их постоянных ежедневных усилий сделать простые вещи хоть немного лучше.

КЛЮЧ К УСПЕХУ — ЧЕЛОВЕЧЕСКИЕ РЕСУРСЫ

Товары и услуги производятся с помощью труда, капитала, сырья, технологий и знаний, или ноу-хау. Какой из этих пяти компонентов создает самые большие и наиболее устойчивые преимущества для компаний?

Становится все более ясным, что главный, возможно, единственный, источник таких преимуществ заключается в людях — в их мастерстве, мотивациях, в необходимых им знаниях, а также в капитале. Именно в данной сфере будут зарабатывать свое жалованье руководители в предстоящем десятилетии. И по этой же причине способность измерять, насколько хорошо или плохо люди выполняют свою работу, будет возрастать в своей важности.

Причина, по которой люди (и их умение использовать знания) находятся на переднем плане среди всех сравнительных преимуществ, проста. Люди с высокой производительностью являются, говоря иронически, наиболее редким среди всех основных ресурсов. Раз вы приобрели их, они, скорее всего, останутся здесь надолго7.

В долгосрочной перспективе замена новыми искусственными материалами традиционных (например, пластмасса и керамика вместо стали) резко понизила дефицитность традиционных материалов. Кроме того, в краткосрочном аспекте огромное предложение никеля, стали, железа и алюминия, выбрасываемых на мировые рынки из республик бывшего СССР, и особенно из России, сделало стоимость материалов сокращающейся частью всеохватывающих предельных издержек. В прошлом десятилетии, например, потребление стали в Соединенных Штатах упало более чем на четверть.

Капитал также стал сравнительно доступным, несмотря на сокращение доли сбережений в индустриально развитых странах. Развитие мирового рынка капиталов привело к тому, что сейчас компания или страна с хорошей продукцией или идеей может занимать деньги для разработки и производства их, а также может приобретать для этого оборудование. В XIX в. и позднее в XX в. огромные суммы сбережений в США, Великобритании и Германии позволили этим странам создавать современные предприятия и инфраструктуру. Сегодня такие страны, как Таиланд и Малайзия, могут использовать сбережения в развитых странах, вьтуская долговые обязательства или увеличивая акционерный капитал национальных компаний для создания своей собственной промышленной базы.

Ни технологии, ни знания не*являются надежными творцами преимуществ. Подобно капиталу знания и технологии весьма мобильны и перемещаются из одной страны (открывателя) в другую с высокой скоростью, преодолевая судорожные попытки их присвоить или монополизировать. Японские фирмы производили 30 млн. видеомагнитофонов в год в период "пика" и миллионы компакт-дисков, хотя технология производства видеомагнитофонов изначально возникла в Соединенных Штатах, а технология производства компакт-дисков впервые была разработана голландской компанией "Филипс". Сингапур в 1980 г. не производил компьютерные накопители на дисках, а к 1982 г. он стал мировым лидером в их производстве, хотя эта продукция также была разработана в США.

Труд — наиболее важный из пяти факторов производства, потому что на сегодняшних мировых рынках он наименее мобилен. Квалифицированная рабочая сила с высокой мотивацией труда — главный постоянный источник конкурентных преимуществ, экспорта и роста для большинства компаний и даже большинства стран. Образованные, заинтересованные работники позволяют Таиланду, Индонезии, Сингапуру, Гонконгу, Тайваню и Малайзии захватывать все возрастающие объемы производства (осуществляемого в других странах) у североамериканских, японских и европейских фирм.

"Моторола", например, сконцентрировала большую часть своего производства сотовых телефонов в Малайзии. Технология, финансовый капитал, оборудование и материалы перемещаются туда, чтобы использовать квалифицированных, относительно дешевых рабочих этой страны. Теннисная ракетка "Принс" Говарда Хеда (больше обычного размера, из легкого трубчатого алюминия) произведена тайваньской компанией "Куннань Ло". "Мы пришли на Тайвань не потому, что там могли бы получить такие ракетки дешевле, — объяснял позднее Г. Хед. — Мы пришли на Тайвань потому, что этика труда там очень высока. Я до сих пор не могу забыть свои наблюдения за их работой: они преданы своей работе, как это было раньше у американских ремесле нников"8.

Труд имеет дополнительные преимущества: при надлежащих условиях работники становятся лучше со временем, с возрастом и с опытом в отличие от существующих технологий и машин, которые почти всегда становятся хуже. При правильных условиях люди обучаемы, и часто очень быстро, машины — нет.

Если человеческие ресурсы — квалифицированные, интенсивно работающие люди, занятые производительным трудом, — ключ к преимуществам корпораций, можно предположить, что руководители, ответственные за эту важную функциональную сферу, хорошо оплачиваются и пользуются особым вниманием. Но это не так. Обследование зарплат руководителей восьми основных функциональных сфер в компаниях — финансов, сбыта, производства, маркетинга, информационных систем, проектно-конструкторских работ, снабжения и кадров — для 10 европейских стран показало, что в большинстве из них должности, ответственные за работу с персоналом, оцениваются как наименее оплачиваемые или близко к этому. Более того, многие руководители служб, связанных с кадрами, не являются членами руководящих органов компании, которые принимают основные решения, даже такие, которые касаются реструктурирования или крупномасштабных увольнений9. Как полагает эксперт по трудовым отношениям МТИ Томас Кохан, несмотря на то, что человеческие ресурсы — основной элемент конкурентной стратегии, по большей части руководители, отвечающие за эти ресурсы, имеют мало прав в формулировании общей стратегии фирмы.

В Соединенных Штатах управляющие по кадрам и трудовым отношениям традиционно оставались в стороне от обсуждений стратегий. Большинство руководителей, отвечающих за человеческие ресурсы, располагают меньшей властью по сравнению с равными им по рангу управляющими. Они зарабатывают в среднем только 60% того, что получают управляющие финансами. О профессионалах, имеющих дело с человеческими ресурсами, кажется, сложилось представление, что их дело — приспосабливаться к конкурентным стратегиям, выбранным фирмой, и подгонять установленную практику трудовых отношений к данным стратегиям10.

В Европе и Японии дело обстоит иначе. В Японии, как отмечает Т. Кохан, вице-президенты, занятые кадровыми вопросами, получают столько же, сколько вице-президенты по финансам. Там считают, что хорошее управление человеческим капиталом фирмы так же важно (или даже важнее) для благополучия фирмы, как и то, насколько хорошо инвестируется финансовый капитал. И в самом деле это так.

Старомодная модель отношений "труд—администрация", при которой администрация руководила предприятием, а рабочие "молча терпели", больше не работает, говорит Кохан. В такой системе коллективные соглашения распространялись на ограниченные, полуквалифицированные виды работ, не требующие образования, обучения и развития человеческих способностей. Сегодня гибкое распределение работ, вознаграждение, привязанное к качеству выполнения работником своих функций, надежность занятости и участие рабочих в управлении сделали старую модель "они против нас" такой же устаревшей, как керосиновые лампы. Однако многие фирмы не спешат выбрасывать ее на свалку.

Управляющие знают, что для успешной конкурентной стратегии необходим подход, охватывающий весь персонал снизу доверху. Все служащие компании, вплоть до экспедиторов грузов, должны понимать, в чем заключается стратегия фирмы и что должен делать каждый работник, чтобы она осуществлялась. "Ксерокс", например, делал это успешно в течение десятилетия, модернизируя как-продукцию, так и системы управления компанией. И все же отношения нового типа между администрацией и рабочими, построенные на взаимных обязательствах и доверии, осуществляются в США более медленно, чем, скажем, в Германии или во Франции. По оценкам Т. Кохана, только 20—45% средних и крупных фирм Соединенных Штатов уделяют человеческому фактору достаточное внимание на заседаниях по выработке деловой стратегии11.

Две страны демонстрируют ключевую роль человеческих ресурсов в создании успешного мирового бизнеса — Гонконг и Маврикий. В каждой из этих стран происходит стремительный рост уровня жизни посредством стратегий, сосредоточенных на человеческих ресурсах, применяемых с энергией и последовательностью именно так, как высшие руководители могли бы управлять крупной компанией. Эти страны преподают важные уроки.

ПРЕДЕЛЬНАЯ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ НА МАВРИКИИ И В ГОНКОНГЕ

Чтобы лучше разобраться с понятием предельного продукта, давайте рассмотрим то, что является, возможно, наиболее знаменитой теорией в экономической истории, — "Опыт о законе народонаселения" Мальтуса.

"Природа широко разбросала семена жизни самой щедрой и свободной рукой", — рассуждал Мальтус в 1798 г. Но "она была относительно умеренна в пространстве и питании, необходимом для их выращивания". По мере того как возрастающие количества труда применяются на постоянной площади сельскохозяйственной земли, дополнение к общему производству продовольствия, вызванное дополнительным количеством работников, становится все меньше и меньше — это так называемый закон убывающей производительности. "Человечество не может, — мрачно говорил Мальтус, — любым усилием разума избежать этого".

Мальтус был прав, что для данных количеств земли и капитала дополнительные количества труда приводят ко все меньшему увеличению объема производства. Даже сегодня многие страны отчаянно борются за предотвращение падения уровня жизни. Когда их население удваивается каждые 20 лет, производство продовольствия также должно удваиваться такими же темпами, а это трудная задача.

Но поскольку земля не может быть воспроизводимой в больших размерах, это может происходить с другими факторами, которые делают труд более производительным и применяются для увеличения предельного продукта труда, — машинами и знаниями. Если "Опыт о законе народонаселения" Мальтуса был сокрушительным ударом в конце XVIII столетия, XX в. дал некоторые фактические опровержения его, по крайней мере до поры до времени. С тех пор как Мальтус писал свой знаменитый "Опыт", предельный и средний продукты труда разительно выросли. В Великобритании и Соединенных Штатах средняя производительность труда поднялась, по всей вероятности, в 20 раз со времен Мальтуса, и при ее помощи увеличились стандарты жизни. Но небольшой густонаселенный остров в Индийском океане — Маврикий — и небольшая территория побережья Китая — Гонконг — дают еще более разительный пример, опровергающий доводы Мальтуса, а также один или два урока для управляющих.

Маврикий. После второй мировой войны Маврикий с населением около миллиона человек обладал пятью серьезными ограничениями: маленькой территорией, отсутствием природных ресурсов, чрезмерной зависимостью от монокультуры (сахарный тростник), этническими трениями (его население — это пестрая смесь европейцев, креолов, китайцев и выходцев из Индии — индусов и мусульман), наконец, отдаленностью от главных рынков.

В "конкурсе красоты" для государств — наиболее вероятных претендентов достичь быстрого роста, чтобы покончить с унылым прошлым, я бы выбрал Маврикий. Он наверняка был бы среди призеров такого конкурса. С 1984 г. Маврикий удвоил свой душевой доход, который теперь составляет более 2200 долл. Это одна из немногих прежде бедных стран, перепрыгнувшая порог в 2000 долл. душевого дохода. В 1983 г. один ш каждых пяти работников был безработным, а в 1988 г. менее чем один из 25 не имел работы. Инфляция в общем была низкой. Мировой банк и Международный валютный фонд использовали Маврикий в качестве модели для других стран.

В чем заключался рецепт Маврикия? Начнем с образо

вания для работников. Уже в 1960 г. начальное образование

было всеобщим. Между 1960 и 1985 гг. прием в средние

учебные заведения удвоился — с одного учащегося из каж

дых четырех молодых людей этого возраста до одного из

двух. Жители Маврикия — высокограмотные люди, их сис

тема образования превосходна, а университет обучает жи

телей острова одинаково хорошо и для занятий бизнесом, и

для государственной службы.

Добавьте сюда устойчивое правительство. Маврикий — парламентская демократия, строго следящая за соблюдением прав человека. Затем — бросок в экономику свободного рынка. Правительство Маврикия благосклонно относится к идее свободного рынка и способствует его созданию. В 1984 г. импортные тарифы были сокращены, сняты импортные квоты и была создана зона экспортного производства (ЗЭП), где товары производятся на экспорт без бюрократических препятствий импорту товаров или капитала. Экспортеры из Азии, главным образом из Гонконга, так же как и из Тайваня и Сингапура, выбрали Маврикий для оффшорного производства. Капитал устремился в ЗЭП. Около 600 фирм в обрабатывающей промышленности начали там свою деятельность. Они вскоре сделали Маврикий третьим в мире экспортером шерстяных изделий — буквально "тряпья для богачей". Десяток африканских стран сейчас подражает ЗЭП Маврикия.

Маврикий все еще сталкивается со сложными проблемами. В экономике, как и в бейсболе, продвижение в высшую лигу сопровождается более жесткой конкуренцией. Высокий спрос на рабочую силу привел к увеличению заработной платы и сделал ее менее привлекательной для иностранного капитала, вызывая опасения, что предприятия могут переместиться в другие страны, где заработная плата ниже. В ответ на это Маврикий ищет новую роль — "перепоставщика" для американских и европейских фирм, пытаясь диверсифицировать производство — изготовление ювелирных изделий, пластмасс и, возможно, даже создание нефтехимической промышленности — и отказавшись от производства текстиля. Примечательно, что другие страны уже соревнуются в скупке относительно новых предприятий Маврикия.

Гонконг. Этот крошечный город остается отчаянно перенаселенным (в некоторых районах более 400 тыс. жителей на квадратную милю), с недостатком жилья и другой инфраструктуры. Несмотря на это, он весьма процветающий. Гонконг поднялся из нищеты (ВНП на душу населения составлял около 800 долл. в 1970 г.) до процветающего уровня 15 тыс. долл. на человека в 1992 г. — уровня самых богатых западно-европейских стран.

В 1961 г. три четверти трудоспособного населения Гонконга имели начальное или среднее образование. Только пятая часть трудоспособного населения не имела никакого образования. Это был прямой результат массовой миграции образованных людей с основной территории Китая, которые происходили из урбанизированных районов и прошли долгие годы обучения. Эта хорошо образованная интеллигентная рабочая сила стала основой успеха Гонконга в промышленном производстве, построенном на сочетании высокой производительности и умеренной заработной платы.

Новая, критическая роль, которую играет квалифицированная рабочая сила, не предвещает ничего хорошего Соединенным Штатам, где мирятся с системой начального и среднего образования, оставляющей многих учащихся функционально безграмотными или не умеющими считать, если даже они вообще не бросят учебу перед окончанием учебного заведения.

Самые громкие жалобы на американскую систему образования исходами не от родителей или политиков, а от работодателей, вынужденных нанимать выпускников средних учебных заведений, которые не могли читать или выполнять простейшие математические действия. Перестройка системы школьного обучения займет годы. Но почему американские компании не инвестируют в программы обучения, которые благоприятствовали бы общему развитию способностей (квалификации)? Лишь некоторые делают это. Американские фирмы расходуют 30 млрд. долл. в год на обучение и развитие персонала — до 2% заработной платы, что гораздо меньше в расчете на душу населения, чем у конкурентов Америки. Большая часть этих "образовательных"

долларов расходуется крупными компаниями на переподготовку и повышение квалификации менеджеров.

ОТСЛЕЖИВАНИЕ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ: АВТОМОБИЛИ И МОТОЦИКЛЫ

Отслеживание предельного и среднего продукта работников и сравнение их с работниками конкурирующих предприятий — жизненно важная задача руководителей. Значение подобного сравнения невозможно переоценить. Автомобильная промышленность — наглядный пример этого. "Большая тройка" лучших американских автомобильных компаний уступила значительную часть рынка японским конкурентам в 70-е и 80-е годы. В 90-е годы наметились признаки того, что они возвращают ее назад.

Ранние сигналы, указывающие на то, что потеря рынков может произойти, поступали уже в начале 60-х годов. К 1965 г. японская "Тойота" достигла уровня производительности в изготовлении транспортных средств (количество автомобилей на одного работника с учетом различий в уровнях вертикальной интеграции, использования производственных мощностей и продолжительности рабочего дня) на 50% выше, чем у "большой тройки", а к 1975 г. ее преимущества возросли до 160%. Без указанных выше корректировок в 1957 г. работник "Тойоты" делал 13 автомобилей в год, в то время как работник "Дженерал моторе" — 6, а работник Форда — 10 автомобилей. Пристальное внимание к этим цифрам, если бы руководители "большой тройки" внимательно следили за ними, могло дать сигнал тревоги задолго до того, как различия в производительности достигли критического уровня. Этого, возможно, было бы достаточно, чтобы предотвратить потерю большей части рынка.

Конкретные данные о производительности отражают более полную картину японских преимуществ в ней в период их максимума — около 1982 г. Замена штампа в машине, которая формует металлические части автомобиля, например крылья, занимает 5 мин в Японии против 4—6 ч в Соединенных Штатах; сборка небольшого автомобиля занимает в Японии 30 ч против примерно 50 ч в США.

Более высокая производительность дала японским производителям автомобилей такое преимущество на мировых рынках, что его не смогли бы свести на нет даже высокие тарифы на морские перевозки, таможенные пошлины и расходы на организацию сбыта за океаном.

Позднее наметились признаки того, что американские и европейские автомобильные фирмы догнали Японию по производительности. В то время как у некоторых компаний сборка автомобиля все еще занимает 30 ч труда, производители, добившиеся лучших результатов, снизили ее до 10 ч для небольших автомобилей, таких, как "Ниссан-Микра" и некоторые модели "Опеля", и, возможно, даже довели до уровня, превосходящего часть японских заводов.

Многое из того, что было написано об автомобилях, может быть повторено для мотоциклов. Английские производители мотоциклов "Нортон-Виллерс-триумф" некогда радовались успеху — продажам, прибыли и высокой доле на рынке. Они обнаружили, что быстро теряют позиции в конце 60-х — начале 70-х годов перед лицом сильной конкуренции японских производителей — "Кавасаки", "Ямахи" и "Хонды". После того как британское правительство инвестировало крупные суммы денег в отрасль без ощутимого результата, министр промышленности Эрик Варли пригласил консультационную фирму "Бостон консалтинг груп" для анализа проблемы. Ее отчет, ставший классическим образцом подобного вида консультационных работ, был написан главным образом Брюсом Хендерсоном14. Исследование было заказано в апреле 1972 г. и завершено в течение четырех месяцев.

Хендерсон установил, что на каждого работника "Хонды" приходилась продукция, эквивалентная 200 мотоциклам в год. Норма выработки британского работника варьировала от 10 до 16 мотоциклов. Таким образом, каждый британский работник добавлял 9 тыс. долл. к используемым им материалам, а работник "Хонды" — около 40 тыс. долл. В результате уровень оплаты труда в Японии был выше, чем в Великобритании (13 долл. в час в сравнении с 11 долл.), однако затраты на единицу продукции оказались ниже, поскольку преимущества "Хонды" в производительности были гораздо выше, чем повышенные затраты на заработную плату.

Для понимания связи между ценами, издержками, заработной платой и предельным продуктом вспомним понятие сравнительных преимуществ, рассмотренное в гл. 3. Допустим, что производимое средним работником (средний продукт) и последним работником (предельный продукт) приблизительно равно.

Ясно, что даже если японским работникам платили за час приблизительно на 20% больше, их производительность была почти в 4 раза выше, чем у британских работников. Это дало Японии огромное сравнительное преимущество в производстве мотоциклов. Ее работники создавали добавленную стоимость в 1,6 раза больше их заработной платы. Британские работники создавали добавленную стоимость, составлявшую менее чем половину того, что им платили. Неудивительно, что британские фирмы, занимавшие половину американского рынка средних и крупных мотоциклов в 1969 г., скатились до 9% рынка для средних моделей и 19% — для крупных всего за четыре года — к 1973 г.

Производительность — будь то предельный или средний продукт — это всегда отношение между общими показателями деятельности (выпуск или продажи) и показателями затрат (часов труда или работы машин). Это отношение может быть увеличено либо за счет улучшения показателей деятельности (числителя) при постоянных затратах, либо, наоборот, за счет сохранения постоянными показателей деятельности при сокращении затрат (знаменатель). Альтернативой может стать использование существующих количеств труда и капитала, но при более низком уровне вознаграждения за труд.

Такой подход все больше входит в моду: его называют реструктуризацией. При этом увольняют значительное число работников и уменьшают капитал и в то же время поддерживают существующие уровни производства. Около половины всех безработных американцев считают, что они уже никогда не вернутся на свое рабочее место. Два десятилетия назад эта величина составляла около 20%. Потеря работы была главным образом результатом краткосрочного спада деловой активности, и временно уволенные работники знали, что, когда спрос возрастет, они опять будут приняты на работу. Теперь для многих безработных такой надежды больше не существует.

КРИЗИС ЗАНЯТОСТИ

Возникают вопросы: почему вначале были приобретены излишние количества труда и капитала? Насколько эффективна реструктуризация как инструмент повышения эффективности и производительности? Как этого следовало бы достичь наилучшим образом?

Поскольку так называемая реструктуризация большей частью сводится к отказу от излишних работников, мы сконцентрируем внимание на труде. Используемые нами для анализа инструменты — сравнительные преимущества и предельный продукт — показывают, что урезание издержек посредством сокращения заработной платы и списочного состава работников может обойтись очень дорого. Как однажды выразился бывший генеральный директор компании "Крайслер" Ли Якокка, "некоторые управляющие рассматривают экономию превыше всего и готовы платить любую цену для ее достижения".

Благоразумный руководитель будет нанимать рабочую силу до определенного предела — точки, где последние количества работников стоят того, что на них расходуется. Несколько больше было бы неприбыльно; несколько меньше означало бы ненужный отказ от маленькой или большой приростной прибыли от тех часов труда, которые приносили больше, чем на них расходуется.

Сравнительные преимущества и предельный продукт освещают спорный вопрос о силе конкуренции стран, в которых заработная плата очень низка. Иногда утверждается, что такие страны, например Мексика, где заработная плата , в промышленности составляет около 2,5 долл. в час по сравнению с 11 долл. в Соединенных Штатах, вовлекают развитые страны в непосильное соперничество за рабочие , места и поэтому следовало бы отгораживаться от товаров, производимых там, высокими тарифами.

Согласно логике "затраты—ценность" низкая заработная плата не обязательно подразумевает дешевые цены на товары. В случае "Хонды" против "Нортон-Виллерс-три-умф", о котором говорилось ранее, японская заработная плата была значительно выше, чем в Великобритании, однако издержки и цены были ниже из-за японского преимущества в производительности.

Цены и издержки определяются двумя лезвиями ножниц — что труд и капитал делают для фирмы в сравнении с тем, что фирма уплачивает за них. В некоторых случаях (возможно, в большинстве случаев) стратегии высокой производительности и высокой заработной платы более эффективны с точки зрения издержек, чем стратегии низкой заработной платы и низкой производительности.

И снова Генри Форд дает нам ранний и яркий пример. К 1913 г. производство модели Т стало высокомеханизированным, со специализированными работниками, выполняющими одну из многочисленных небольших операций по сборке. Результатом стала скучная, неприятная работа по сравнению с тем временем, когда работники, получая большое удовольствие от своего мастерства, собирали автомобили вручную. Нередки были проявления недовольства, но давление администрации с целью ускорить производство и снизить издержки было суровым и неумолимым. Поэтому многие работники увольнялись. Чтобы сохранить сто человек, работающих на его конвейерной линии в течение года, Форд в 1913 г. должен был нанимать тысячу человек: коэффициент текучести рабочей силы составлял десять к одному. Работники, только что получившие квалификацию, бросали работу и растрачивали впустую первоначальные вложения в подготовку. Конвейерная революция готова была разбиться о скалы разрушающихся трудовых отношений, и Решением Генри Форда было удвоение дневной заработной платы с 2,5 до 5 долл. Такой большой скачок заработной платы рассматривался тогда как жест великодушия со стороны благодарной администрации производительным работникам. В действительности это был акт безрассудства, нацеленный на то, чтобы нанять лучших работников, а затем удержать их от увольнения. Кроме того, это было упражнением в простой логике "затраты—ценность", примененной к капиталу и труду. По мнению Форда, не было смысла в том, чтобы сочетать высокопроизводительное и дорогостоящее оборудование с непроизводительным дешевым трудом. Дорогой капитал нуждается в производительном и дорогостоящем труде.

Форд оказался прав. Десять тысяч работников штурмовали его завод после того, как было вывешено вызвавшее восторг объявление о 5 долл. в день. Текучесть резко пошла на убыль, производительность поднялась, и конвейерная революция продолжалась. Реальное повышение заработной платы сберегло Форду огромные суммы затрат.

Многие руководители предприятий отреагировали на ужесточение конкуренции попытками урезать заработную плату вместо ее увеличения. Таким был подход немалого числа американских фирм в начале 80-х годов. К ним относилось и подразделение по производству электрических моторов компании "Дженерал электрик". Она конкурировала с не охваченной профсоюзом компанией "Эмерсон электрик", которая платила за час 7,2 долл. в сравнении с И долл. у "Дженерал электрик". Обе компании имели заводы в Сингапуре и Мексике, где заработная плата составляла от 80 центов до 1,5 долл. в час.

Столкнувшись с падением объемов продаж и рентабельностью на уровне 2%, глава подразделения "Дженерал электрик" действовал решительно. Ставка почасовых работников была урезана на 1 долл. в час — до 10 долл. Им также было предложено отказаться от запланированного повышения заработной платы на 1,3 долл. Взамен были гарантированы рабочие места для 5400 работников, и 200 млн. долл. были инвестированы в новое оборудование и на улучшение качества продукции. Сокращения выплат действительно сберегали 25 млн. долл. в год. Но это была пиррова победа, поскольку отношение к труду ухудшилось и производительность резко снизилась. Подразделение теперь осуществляет новую стратегию, основанную на поддержании существующих уровней заработной платы и компенсации невыгодного для компании ее уровня по сравнению с "Эмерсон электрик" путем роста производительности и эффективности. Для этого используются бригадная форма организации труда, ротация рабочих мест, система управления запасами и контроль качества15.

Что такое люди — ценнейшие активы фирмы или переменные накладные расходы? Когда завершатся "тяжелые времена", как это и должно происходить, компании разобьются на две группы: тех, которые боролись за сохранение и увеличение человеческих ресурсов, и тех, которые взяли на вооружение девиз "жги и круши". Логика "затраты—ценность" точно устанавливает, какая из этих групп продолжит свое существование и займет господствующее положение.

Парадоксально, что Япония — страна, которая заставила наилучшим образом работать формулу "высокая заработная плата — высокая производительность", — теперь вынуждена экономить и в некоторых случаях отказываться от нее. Главная причина этого заключается в повышении стоимости капитала. В конце 80-х годов реальная его стоимость, скорректированная на инфляцию, составляла только 4,5% в сравнении с 5,9% для американских компаний. Но американские процентные ставки после этого резко упали, в то время как токийский фондовый рынок потерпел крах и усилия по его поддержанию привели к более высоким процентным ставкам. В результате американские и японские фирмы почти поменялись ролями: японские теперь платят 5% за свой капитал, а американские — 4,4%.

Вследствие этого японские обильные инвестиции в промышленные сборочные роботы в 80-е годы для замены работников на конвейере (выгодное вложение, сберегающее на замене одного работника 5—10 млн. иен) стали роскошью (при 20 млн. иен на замену одного работника это слишком накладно). Оборудование теперь стоит дороже, чем заработная плата, которую оно сберегает при высокой стоимости капитала в Японии. Новый завод "Ниссан моторе" на острове Кюсю с 500 роботами бездействует.

Когда-то для Японии такая ситуация была немыслима, а сегодня японские фирмы увольняют тысячи работников. "Сони электрик" уволила к 1995 г. 3 тыс. человек; ТДК — крупнейший в мире производитель магнитной ленты — попросила 50 управляющих среднего звена оставаться дома за 90% их жалованья, пока им не исполнится 60 лет16. Возможны и другие крупные сокращения.

ПЛАТИТЕ ЗА РЕЗУЛЬТАТЫ!

Подход с позиций здравого смысла к повышению производительности заключается в том, чтобы связывать нижнее лезвие ножниц "затраты—ценность" с верхним — связывать то, что рабочие получают от своей компании в качестве жалованья, с тем вкладом, который они вносят в ее выпуск. Таков был подход Уоррена Баффета, основателя компании "Беркшир Хэтэуэй". Он инвестировал крупные суммы в "Сэломон бразерс", а затем принял на себя управление этой компанией, когда ему показалось, что его инвестиции в опасности.

"Сэломон бразерс", ведущая торговая фирма на Уоллстрите с капиталом 4 млрд. долл., полагается на мастерство и знания своих работников. Главные затраты на ведение дела здесь — заработная плата и жалованье, составляющие 1,6 млрд. долл. в год. Однако из-за устаревшей системы учета издержек никто не знал, как работают отдельные рабочие и служащие или подразделения.

Баффет перестроил систему учета издержек "Сэломон бразерс", чтобы узнать, какие подразделения фирмы несут самые высокие затраты, где используется оборотный капитал компании и откуда проистекает прибыль. Накладные расходы были расписаны по подразделениям. Вслед за этим вознаграждение было привязано к доходу от каждой отдельной операции. Более того, экономия издержек трактовалась так, как если бы она вносила вклад в получение прибыли по принципу "доллар за доллар". Результат — 1,4 млрд. долл. прибыли до налогообложения в 1992 г., т.е. на треть выше, чем годом раньше.

Эффективный подход к усовершенствованию результатов деятельности компании, доказанный практикой, состоит в том, чтобы работники осознали себя акционерами с постоянной заинтересованностью в прибыльности компании, а не просто получателями заработной платы. Большая часть вознаграждения высшей администрации "Сэломон бразерс" выдавалась в виде акций.

Однако несмотря на пример "Сэломон бразерс", основа

ния, прямо связывающие более высокую производитель

ность с участием в прибылях, весьма слабы. Так же неоче

видно, что ЭСОП — американская программа владения ак

циями занятыми в фирме работниками, предоставляющая

им долю в акционерном капитале фирмы, повышает произ

водительность. Существуют, однако, веские доказательства

того, что фирмы, организовавшие программы участия ра

ботников в принятии решений компании, получают боль

ший выигрыш в производительности, чем компании, не

имеющие таких программ. Подобные программы также

увеличивают премии за повышение производительности,

возникающее в результате участия в прибылях. Принцип

кажется простым: работники, которые действуют так, как

если бы они были отчасти собственниками и управляющи

ми, работают лучше тех, которые действуют только как на

емные работники

Производительность в конечном счете — это обязанность администрации, как и все, что происходит внутри фирмы. Но отзывчива ли она на управление? Очевидно, что это так. Исследование Томаса Хаута, вице-президента "Бостон консалтинг груп", показывает, что успешные компании "знают, как заставить людей работать совместно, чтобы добиться правильных решений раньше кого-либо другого". Он приходит к заключению, что динамичные и предприимчивые компании "имеют лучший кадровый баланс, предполагающий большее взаимодействие между должностными лицами в процессе опытно-конструкторской работы, когда инженеры-проектировщики получают больше ресурсов, а также благожелательное отношение и поддержку других функциональных подразделений. Такое взаимодействие увеличивает шансы на то, что продукт проложит себе дорогу, будет продаваться и приносить прибыль"19.

Ключевая роль работы единой командой подверглась серьезному испытанию на фирме "Боинг", производителе гражданского самолета "Боинг-767". "Боинг" обещал компании "Юнайтед парсел сервис" новую грузовую модификацию модели 767 через 33 месяца, включая разработку и создание, вместо обычных 42 месяцев. Он хотел достичь этого, сосредоточив команду из 400 работников в одном месте и организовав из них перекрестно-функциональные бригады. В каждой из этих бригад были специалисты по конструированию, производственники и плановики, а также рабочие-инструментальщики. Главное достижение подобного подхода — снижение продолжительности производственного цикла на одну четверть — означает, что "Боинг" попадет на рынок со своим продуктом почти на год раньше своих конкурентов. Во времена, когда многие продукты аналогичны по цене и качеству, более быстрая поставка может быть решающим преимуществом.

Другим важнейшим элементом повышения производительности является понятие непрерывного усовершенствования — повышения выпуска и эффективности путем мно

жества мелких усовершенствований. Один из величайших

недостатков американских фирм — концентрация усилий на

совершенствовании продукции, а не процессов, другими

словами, упор на то, чтобы делать более хорошие вещи,

вместо того чтобы делать вещи лучше. Новые процессы

производства слишком часто похожи на набирающие попу

лярность бейсбольные команды, поначалу тепло встречае

мые всеми, а затем увязающие в неразберихе и беспорядке в

нижних этажах лиги. Многие компании рассчитывают при

обрести новые технологические процессы, подготовленные

для использования: снабженное инструкциями оборудова

ние, инженерное обслуживание и программное обеспечение,

и готовы устремиться к наивысшей эффективности. Но ча

сто такие ожидания не подтверждаются практикой: нужны

недели и месяцы тесной кооперации между рабочими, упра

вляющими и инженерами. И когда система уже установле

на, необходимо постоянно возиться с ней, чтобы она рабо

тала лучше

ЗНАНИЯ И ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ

В решающем значении труда и знаний в современной экономике убеждает одна из наиболее поразительных диаграмм, которые мне когда-либо доводилось видеть: появившаяся в исследовательском отчете "Эс-ар-ай интернэшнл" с сокращенным заголовком "Постиндустриальное общество: сдвиг в экономической деятельности уже произошел". Диаграмма показывает два главных переворота в способах, которыми люди зарабатывают себе на жизнь. Первый произошел около 1905 г., когда доля американских рабочих, занятых в сельском хозяйстве, впервые стала меньше доли занятых в промышленности. Тогда модель Т Генри Форда была лишь мечтой. Второй раз это случилось в 1955 г., когда число людей, используемых нанимателями в сфере информации: образовании, средствах массовой информации, издательском деле, программном обеспечении, банках данных, консультационных услугах, впервые сравнялось с числом занятых в промышленности

Главным бизнесом в Америке сегодня является не предпринимательство, а информация. Это было очевидно в течение десятилетий, хотя мы медлили признавать это обстоятельство. То, что составляет основу для принятия управленческих решений, представляет собой нечто неуловимое, потому что информация, — несомненно, продукт, отличный от машин или телевизоров, и труд, производящий ее, весьма отличается от того, который производит видеомагнитофоны или персональные компьютеры.

В мои молодые годы, когда я был начинающим журналистом, один из моих редакторов рассказывал мне о споре с его другом, юристом. "Вы, журналисты, — говорил этот юрист, — похожи на людей, стоящих на берегу реки, опускающих в нее наудачу ведра и разливающих их содержимое в наши корыта. Вы ничего не добавляете к воде, не делаете с ней ничего производительного".

"Верно, — ответил редактор. — Мы опускаем ведра в поток. Затем очищаем воду, дистиллируем ее и направляем по трубам именно в те дома, в которые необходимо, по низкой цене и почти мгновенно. Наша вода — живая. Без нее общество засохло бы".

Если вода в потоке — это информация, то знания — это дистиллированный, очищенный и упорядоченный продукт, полученный после того, как "искусные" ведра погружались в информационный поток. Такова функция увеличивающегося числа фирм и людей. Это тот способ, каким многие из нас зарабатывают себе на жизнь. И хотя мы не спешили понять это, знания в корне отличаются от сборки автомобиля. В отличие от хлеба или топлива они нарастают по мере того, как их потребляешь и чем больше делишься ими с окружающими.

Одна из основных задач руководителей состоит в том, чтобы гарантировать свободное и быстрое перемещение суммы знаний, существующих в компании, от тех, кто ими располагает, к тем, кто в них нуждается21. Я утверждал, что командная экономика бывшего СССР и стран Восточной Европы потерпела крах не из-за планирования, а вследствие того, что поток информации был строго ограничен как средство контроля общества. Современная индустриальная система, где почти каждый намеренно содержится в неведении почти обо всем, вероятно, не может работать.

Многие руководители, которых я учил, даже из сферы информации, все еще привержены основному заблуждению, корни которого лежат в марксизме: что только нечто осязаемое, продукт, имеет истинную стоимость, в то время как услуга не имеет стоимости или имеет производную стоимость, основанную на ее вкладе в выпуск продукта. При марксистских методах экономического учета производство услуг не отражается в составе валового внутреннего продукта, и годами СССР публиковал данные только о национальном доходе, включающем товары без услуг. Это было основано на фундаментальном недоразумении. Услуги не только обладают стоимостью в обществе, основанном на знании. Информационные услуги имеют определяющую ценность, и часто то, насколько хорошо они используются, означает успех или неудачу для компаний. А для успешного производства и распространения информационных услуг жизненно необходима сообразительная, квалифицированная и образованная рабочая сила.

В конце концов, люди покупают не продукты. Они покупают услуги, которые приносят эти продукты. Когда потребительные ценности рассматриваются в правильном свете, как попытки купить вещи, которые решают жизненные проблемы, ясно, что речь идет о свойствах продуктов, о том, что продукты делают для вас, и не продукты сами по себе важны. Профессор Дартмутского университета Джеймс Брайант Куинн проницательно заметил, что "продукты — это удачный способ получения услуг". Автомобиль олицетворяет удобные транспортные услуги, утверждает Куинн, и это будет до тех пор, пока мы не сможем либо физически перемещать вас каким-то другим способом, либо подвергнуть вас такому же испытанию, скажем, посредством электроники.

Такой новый взгляд на бизнес воздействует на каждую сторону принятия решений руководителями. Движение к "тотальному качеству", к примеру, пытается найти новые способы усовершенствовать различные услуги, предоставляемые продуктом на каждой стадии. Инженерия бизнеса (re-engineering) ломает производственные процессы и пытается усовершенствовать последовательность услуг, что, в конце концов, ведет к финишному набору услуг, продаваемых на рынке.

Конечной услугой является знание. На рабочем месте нового типа люди, которые осведомлены, как создавать знания и затем использовать их, будут наиболее важной частью рабочей силы. А знание само по себе заменит как решающий фактор производства землю, машины, неквалифицированный труд и сырые материалы и даже управленческие способности. В действительности это уже происходит. Наша осведомленность относительно этого была некоторым образом затушевана тем обстоятельством, что огромные инвестиции, сделанные американскими фирмами в течение последнего десятилетия в информационные системы, принесли разочаровывающие результаты с точки зрения немедленных выигрышей в производительности и прибыльности.

1 ТРЛН. ДОЛЛ., ПОТРАЧЕННЫХ НА СБОР ДАННЫХ О ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ

"Мы видим компьютеры повсюду... кроме статистики производительности", — однажды заметил Роберт Солоу, лауреат Нобелевской премии по экономике.

В последнее десятилетие американские корпорации потратили огромную сумму — 1 трлн. долл. — на различные типы информационной технологии: компьютеры, сети и программное обеспечение. Результаты оказались очень скудными. Рост производительности в США составлял в среднем 3% в год до 1973 г.; с этого момента она росла в среднем лишь на 1% в год, несмотря на огромные инвестиции в компьютерные мощности.

Ученый из МТИ Джеффри Брук считает, что широкое применение информационной технологии и замедление темпа роста производительности взаимосвязаны. Его объяснение заключается в следующем: "Чем больше имеется информации, тем больше времени вы должны затрачивать на ее превращение (в знание). Мы упростили производство, сбор и передачу информации. Мы не облегчили ее потребление. Потребление информации столь же неторопливо, как и было всегда"24. Результатом стал так называемый парадокс производительности: огромный потенциал компьютеров для улучшения производительности и громадные инвестиции в них сочетались с отсутствием видимого влияния на объем выпуска или производительность вообще.

Помощь, однако, на подходе. Новые успехи, связанные с компьютерами и программным обеспечением, действительно, облегчают потребление огромных знаний, полученных в последние десятилетия. Огромный ряд данных, собранных исследователем МТИ Эриком Бирнджолсеоном почти о 380 компаниях, показывает очень высокие нормы дохода от инвестирования в компьютеры — для 1987—1991 гг. между 54 и 68% в год25.

За последние пять лет произошли два события, которые сильно увеличили ценность компьютеров. Во-первых, их мощность возросла, по крайней мере, в 10 раз, делая возможными многие применения, ранее немыслимые (например, управление системами "кредит-инкассо" на компьютерной основе). Во-вторых, многие фирмы, в конце концов, предприняли радикальные организационные перемены, востребованные новой информационной технологией, для оправдания своих издержек. Они отказались от целых "пластов" управляющих и рабочих, которых информационные системы сделали ненужными.

Проблема инвестирования в информационные технологии состояла в том, что они главным образом использовались, чтобы служить своим "господам" — управляющим, нежели другим, "подневольным" людям, которые реально нуждаются в них, — тем, кто производит, обслуживает, обеспечивает, сохраняет и разрабатывает продукты и услуги. Исследование экономиста Принстонского университета Алана Крюгера показало, что "работники, которые используют компьютер, получают приблизительно на 10—15% больше. Это предполагает, что они приблизительно на 10— 15% более производительны, чем сравнимые с ними работники, не использующие компьютеры26.

Годами компьютеры создавали все больше управляющих, вместо того чтобы заменять существующих, для чего они и предназначались. Как показал Поль Страссман, компании, которые продуктивно использовали информационную технологию, применяли ее главным образом для того, чтобы продавать, производить, распространять и разрабатывать товары и услуги, вместо того чтобы управлять или организовывать.

Парадоксальный результат информационной технологии состоял в том, что она скорее добавляла "пласты" управляющих (для управления и обращения с нею), чем устраняла управляющих, сделавшихся излишними из-за способности высших руководителей напрямую выводить на экраны компьютеров информацию, которую некогда обрабатывали, совершенствовали и анализировали "канцелярские крысы".

Хайес, Уилрайт и Кларк замечают, что «следовало бы применять компьютер (компании познали это на горьком опыте) только после того, как информационные системы приведены в порядок и систематизированы. Большинство компаний, однако, сначала заводили компьютеры, а затем "прочищали" каналы коммуникаций. Результатом стала задержка на долгие годы получения вожделенных плодов производительности, которым с трудом пробивают путь компьютеры и соответствующие информационные системы»28.

Многие всеохватывающие тенденции в бизнесе — комбинация хороших и дурных новостей. Это верно и применительно к быстрым достижениям в производительности, которые стали возможны благодаря новым информационным технологиям. Плохие новости — в том, что очень большие массы людей, имеющие высокую квалификацию и образование, теряют свои рабочие места без всякой надежды получить их обратно. В 1992 г., согласно одной из оценок, в Соединенных Штатах были ликвидированы полмиллиона канцелярских и технических должностей. В то же время экономика переживала рост.

Результатом большего объема выпуска и более низкой занятости является, по определению, более высокая производительность. Это отчасти хорошие новости. Рассмотренные с точки зрения долгосрочной перспективы краткосрочные потери из-за утраты работы, вызванные достижениями в производительности, более чем компенсировались долгосрочным повышением уровня жизни, обеспечиваемым благодаря таким достижениям. Удар по слабым местам экономики, однако, значителен. Когда-то только "синие воротнички" (рабочие) подвергались временным или окончательным увольнениям. Сегодня даже высокообразованные работники и управляющие среднего уровня становятся лишними. Для этих людей малоутешительно понимание того, что общество стало богаче, когда они сами стали значительно беднее и могут, действительно, не найти приносящего доход занятия до конца своей жизни.

Экономика, основанная на знаниях, радикально меняет способ, каким руководители принимают решения, касающиеся труда, капитала и знаний. Вот что это предполагает:

Факт: Знания в отличие от труда, капитала или материалов расширяются в зависимости от того, насколько широко они распространяются и чем более интенсивно используются.

Подтекст: Руководители должны находить новаторские пути, чтобы поощрять сотрудничество как внутри своей фирмы, так и между их фирмой и другими, включая злейших конкурентов, — пути, которые ведут к более широкому распространению знаний.

Факт: Знание создается, разветвляется и распространяется быстрее и лучше в более мелких организациях, нежели в крупных.

Подтекст: Руководителям настоятельно необходимо находить пути обретения их организациями нового облика, превращая большие неповоротливые подразделения в более мелкие, оперативные, в которых знания могут перемещаться ко всем участникам с достаточной скоростью, чтобы быстро реагировать на изменяющиеся условия на рынках и в технологиях.

Факт: Средние издержки знания чрезвычайно высоки, но предельные издержки просвещения еще одного человека или группы очень малы, поскольку знание уже существует.

Подтекст: Больше продуктов и услуг, основывающихся на знаниях, будет скорее продано в комплекте, как, например, членство в загородном клубе с полным набором услуг, чем если они будут продаваться частями.

* * *

Т.С. Элиот когда-то писал в своей поэме "Утес": "Где знание, потерянное нами в осведомленности?" На обретение новых знаний потребовался 1 трлн. долл., но американские фирмы сегодня считают, что знания потеряны в океане информации и информационной технологии, которую они приобрели. Результат, вероятно, революционный и для руководителей, и для работников, которыми они управляют.

Постскриптум. Эпиграф, открывающий эту главу, содержит хороший совет. Он был предложен, однако, Агой Хасаном Абеди, основавшим баше, известный как Банк международного кредита и торговли (BCCI), Он, как утверждают, обобрал богатых арабских нефтяных шейхов и тысячи мелких вкладчиков в 40 странах, примерно на 15 млрд. долл. Существует не много мест, где наставления и практика расходятся более широко, чем там, где присутствует управление людьми, знаниями и машинами.