Глава 10. Конкуренция на основе сотрудничества

Некоторые экономисты могли бы сформулировать назначение своего предмета следующим образом: смелая конкуренция на открытых рынках для эффективных фирм, превосходных продуктов и целесообразных цен. В борьбе за существование конкурирующих фирм и их продуктов конкуренция за души и желания потребителей ведет лучшие продукты и компании к выживанию, в то время как другие увядают или погибают.

Я думаю, они понимают все неправильно. Утверждения экономистов о потоке богатства и прибыли от "невидимой руки" конкуренции нуждаются в модернизации и проверке. Не конкуренция, а кооперация и сотрудничество — вот фундаментальный источник прибыли компаний и экономического благосостояния общества. Обеспечение другого лица продуктом или услугой, сделанными с гордостью и заботой, далекими от того, что называется алчностью, — это действие, выражающее заботу об окружающих и сочувствие к ним, заботу, от которой в конечном счете общество получает свое богатство, а индивиды и компании, крупные и мелкие, основывают на ней свое существование.

Взглянем на два следующих примера из отрасли финансовых услуг — "Джи-и капитал" и "Дональдсон, Лафкин и Дженрет". "Джи-и капитал", дочернее предприятие "Дженерал электрик", — одна из крупнейших американских небанковских финансовых организаций. Она совершает прибыльные сделки, объединяя деловых партнеров.

Часть бизнеса "Джи-и капитал" — это долгосрочная сдача в аренду самолетов. Некоторые из ее самолетов были сданы в аренду "Истерн эрлайнз". Когда эта компания обанкротилась, у "Джи-и капитал" не было возможности отделаться от группы "Боингов-757". Она обнаружила, что "Ю-эс-эйр" хотела заполучить 757-е, но уже имела несколько "Макдоннелл-Дуглас" МД-80, арендованных у "Джи-и". "Джи-и" сдала в аренду "Ю-эс~эйр" 757-е, забрала обратно МД-80-е и затем снова сдала их в аренду китайскому транспортному агентству.

За всем этим стояла прибыль. Однако то, что эти сделки стали реальностью, произошло благодаря тому, что они приносили пользу всем заинтересованным сторонам. "Джи-и" создала коалицию между собой и другими авиакомпаниями, удовлетворяя все их нужды. Можно ставить вопрос, чем руководствовалась "Джи-и капитал" — алчностью или альтруизмом, но трудно оспорить, что ее прибыль получена от предоставления качественных услуг своим клиентам2.

Другим примером конкуренции путем сотрудничества является "Дональдсон, Лафкин и Дженрет" ("Ди-эл-джей"). В 60-е годы "Ди-эл-джей" заняла видное место на американском рынке ценных бумаг. Трое ее основателей были молодыми людьми, только что окончившими одну из школ бизнеса. За пять или шесть лет их фирма поднялась на седьмое место среди фирм Уолл-стрита, а затем стала первой фирмой Уолл-стрита, продающей акции населению, превратив Нью-Йоркскую фондовую биржу из частного клуба в общественный институт.

"Ди-эл-джей" признавала, что важность так называемых институциональных инвесторов — пенсионных фондов, страховых компаний и взаимных фондов — возрастала по мере того, как все больше и больше людей направляли свои сбережения по их каналам, а не прямо на рынок капитала. "Ди-эл-джей" определяла свой бизнес как сотрудничество с этими "новыми капиталистами" через предоставление финансовых услуг, консультаций и управление их капиталами3. Она нашла нишу, которая быстро стала главным рынком.

Инструмент, который предлагает эта глава, — следующая концепция; тс руководители, кто лучше всех сотрудничает, лучше всех конкурируют. Такая концепция конкуренции на основе сотрудничества требует от лиц, принимающих решения в бизнесе, постоянно задавать себе вопрос: как я могу объединиться с теми, кто разделяет мои интересы и цели, чтобы достичь наших общих целей? Руководители могут сделать свои фирмы более конкурентоспособными, исследуя пути создания коалиций с теми, кто разделяет общие интересы, — с рабочими, управляющими, поставщиками, покупателями и даже с ожесточенными соперниками.

Я буду использовать эту концепцию как разновидность линзы, через которую можно рассматривать и оценивать стратегии в бизнесе. Каждый из девяти инструментов, описанных в предыдущих главах, будет по очереди выведен, чтобы показать, как сотрудничество и объединение могут помочь создать сильную конкурентную стратегию.

Существуют, по крайней мере, три причины, по которым конкуренция на основе сотрудничества становится все более важной для принятия решений в бизнесе.

1. Во многих отраслях важнейшие фирмы больше не конкурируют только на локальном или внутреннем рынке. "Игровым полем" стал весь мировой рынок. Даже чисто внутренние конкуренты все больше и больше сталкиваются с конкуренцией иностранного импорта. Владение значительными ресурсами, объемом и силами для конкуренции на мировом уровне часто означает, что даже крупные фирмы нуждаются в союзниках. Не много можно назвать промышленных фирм крупнее "Дженерал моторе", однако даже она считает благоразумным объединить усилия с конкурентом, "Тойотой", на своем заводе в Калифорнии.

Совместные предприятия — предприятия, созданные двумя или более компаниями, которые хотят расширить свою деятельность, — один из способов гарантирования такой кооперации. Все чаще такие совместные предприятия становятся неформальными, без инвестирования капитала компании. За все 60-е годы в Соединенных Штатах было создано менее 100 совместных предприятий, в 80-е согласно "Кембридж корп. оф Бостон" здесь возникало в среднем более 200 таких предприятий ежегодно, многие с иностранными партнерами4.

2. Продукты и услуги все больше становятся основанными на знаниях и на интенсивном использовании информации. Такие продукты лучше всего создаются в атмосфере сотрудничества, в которой знания широко распространяются, а не ревностно оберегаются. Важный пример — мехатрони-ка — комбинация машиностроения и электроники. Современные машины большей частью зависят от электроники. Обе технологии — машиностроение и электроника — сложны. Объединение их требует тесного сотрудничества между специалистами и компаниями, чтобы добиться успеха. Компании, которые хотят быть более конкурентоспособными с помощью мехатроники, могут добиться этого, только инициируя и организуя ближайшее сотрудничество, как внутреннее (среди инженеров-механиков и электронщиков), так и внешнее, с другими фирмами, которым нужны знания и опыт.

3. Становится правилом, что новые продукты и услуги охватывают весь портфель технологий, а не одну-единст-венную главную. Мало фирм владеет достаточно широкими знаниями и опытом в сфере их основной компетенции, чтобы иметь дело со всеми необходимыми технологиями. Большинству требуется помощь со стороны, по крайней мере для части технологий.

Возможно, исключением, доказывающим это, является ДС-3, названный самым лучшим самолетом, который когда-либо был построен. Первый прототип ДС-3 был построен в 1936 г. Затраты на исследования, разработку, оценку и испытания составили только 130 тыс. долл.! В сегодняшних ценах это, возможно, 1 млн. долл. — около одной тысячной от издержек разработки "Тристара" "Локхи-дом", например, или "Боинга-767". ДС-3 воплощал около 30 технологических передовых идей. Все они были известны и использовались до этого (такие, как складное шасси и пропеллер изменяемого шага), но ДС-3 объединил их вместе впервые.

В день своего появления ДС-3 сделал всех своих конкурентов полностью устаревшими. Он не был самым быстрым, дешевым, большим или длинным самолетом, доступным для пользования, — он просто был лучшим. Почти половина всех произведенных ДС-3 еще летают, и ни один не потерпел аварии из-за конструкторских неполадок. Одним ударом новый самолет снизил издержки перевозки одного пассажира в расчете на пассажиро-линию до 1/5 издержек его конкурентов. Это дало "Дуглас эркрафт корп." главное преимущество перед его конкурентами, которое сохранялось десятилетиями.

"Дуглас" смог использовать 30 главных технологических преимуществ, но сегодня ему, возможно, потребовалось бы найти, по крайней мере, одного стратегического союзника. Прошло 60 лет с того момента, как взлетел первый ДС-3. Сегодня новые продукты, которые объединяют в одной "упаковке" и интегрируют многие различные технологические усовершенствования, включая самолеты, требуют управленческих способностей высокого уровня, чтобы превратить в оркестр различные таланты, необходимые для этого. Теперь они скорее правило, чем редкое исключение. В результате все возрастающее значение имеет поиск обладающих знаниями партнеров, которые могут сберечь ваши время и деньги.

Результатом действия этих трех сил — мировых рынков, продуктов, основанных на знаниях, и портфелей технологий — становится парадокс. Все в большей и большей степени фирмами, конкурирующими наилучшим образом, становятся те, которые находят новаторские пути кооперирования и сотрудничества, часто даже с их злейшими соперниками. Вуди Аллен как-то изрек софизм, что лев действительно уляжется вместе с ягненком, но ягненку не удастся долго спать; несмотря на это, даже такие капризные ягнята, львы и тигры, как ИБМ, "Эппл" и "Моторола", "ложатся" вместе, создавая новый и мощный микропроцессорный кристалл "Пауэр ПК", и их руководители, кажется, спят очень спокойно.

Результатом этого сотрудничества стало то, что большая часть американского антитрестовского законодательства, сформулированного столетие назад — в эру крупных картелей и трестов, устарела. Например, когда малюсенький конгломерат, известный как "Нэшнл интергруп", находящийся в конце списка 1000 ведущих американских компаний журнала "Бизнес уик", попытался продать некоторую часть своей собственности в компании "Нэшнл стил" гиганту "Ю.С. стил", Министерство юстиции США отменило продажу на основании того, что это могло бы ограничить конкуренцию. Невозмутимая "Нэшнл интергруп" создала международное совместное предприятие, объединившее "Нэшнл стил" и японского производителя стали "Ниппон кокан". Министерство юстиции нехотя подтвердило сделку. Это сохранило положение "Нэшнл" в стальном бизнесе и сделало американскую сталелитейную промышленность более конкурентоспособной в мировом масштабе.

СТРАТЕГИЯ СОТРУДНИЧЕСТВА

Слово "стратегия" происходит от греческих слов, означающих "армия" (стратос) и "вести" (агейн). Стратегос — это по-гречески генерал армии. Подобно генералам, ведущим свои армии, руководители ведут свой бизнес. Они делают это, создавая ясное видение того, где должны быть их компании в следующие 5 или 10 лет, а затем показывая, как они туда доберутся.

В своем бестселлере о конкурентной стратегии гарвардский профессор Майкл Портер показывает, как анализировать конкурентную структуру отрасли, исследуя отношения фирмы с четырьмя другими экономическими объектами: покупателями, поставщиками, потенциальными конкурентами и существующими соперниками. Внимательное прочтение теории Портера вскрывает, как я считаю, что сущ- ность конкурентной стратегии — это развитие связей со- трудничества между всеми четырьмя субъектами.

Фирмы сотрудничают с покупателями, изучая их нужды и удовлетворяя их. Они кооперируются с поставщиками, интегрируя их в процесс производства и распределения на самых ранних ступенях жизненного цикла продукта, начиная с его разработки. В известном смысле фирмы даже сотруд- ничают с существующими или потенциальными конкурентами. Фирмы конкурируют/кооперируются с потенциальными претендентами на вхождение в их отрасль, сохраняя свои цены достаточно низкими, чтобы сделать такое вхождение непривлекательным, избегая, таким образом, жестоких ценовых войн, проистекающих из "перенаселенности" на вялых рынках. Это так называемая теория дос- тупных для состязательности рынков, впервые представ- ленная Уильямом Баумолем, который советует, что, даже если в отрасли господствует одна фирма, она все равно должна вести себя так, как если бы она имела конкурентов, потому что, если она будет вести себя с алчностью, вздувая цены и прибыли, она скоро получит конкурентов6. И фирмы даже сотрудничают с конкурентами легально, делая свои продукты значительно отличающимися от других, чтобы создать отдельные рынки, добиться приверженности покупателей и спроса и снизить конкуренцию.

Выстраивая стратегию сотрудничества, руководителям необходимо находить подходящие ответы на перечень основательно поставленных вопросов: в какой деловой среде и на каких рынках конкурирует моя фирма или каким бизнесом я занимаюсь? какие ресурсы доступны для поддержания моей компании? кто мои конкуренты? каковы их мастерство и ресурсы? как соотносятся мои и их продукты? кто те лица, которые сотрудничают со мной? с кем я могу прибыльно кооперироваться? что даст моей компании долговременное преимущество над моими конкурентами в состязании за доход от продаж и долю на рынке? как нам выжить, устоять и господствовать?

Возвращаясь к рассмотрению инструментов из предыдущих глав, мы будем использовать первый из них — "затраты—цена—ценность" — как некий организующий принцип для всех остальных (см. 10.1). Помня о расположении на схеме каждого инструмента и рассуждая о том, как он фокусируется на сотрудничестве, а не просто на конкуренции, читатели получат структуру для принятия решений, которая может принести немедленные положительные дивиденды.

Инструмент 1: затраты — цена — ценность

Быстрый экономический рост для бизнеса подобен гриму на лице стареющего актера или актрисы: он маскирует недостатки, которые, в конце концов, должны проявиться. В течение 80-х годов, когда в Америке, Европе и Азии наблюдался рост производства, расходов и занятости, энергичные потребители, у которых были деньги и желание их тратить, вызвали у многих фирм ослабление связей между их ценами, затратами и ценностью, которую они создавали для своих покупателей. Американский спад в 1990 г., а позднее европейский спад уменьшили денежные потоки потребителей. Бизнес вернулся к своим основам, отдавая потребителям ценность за деньги при затратах, позволяющих получать разумную прибыль.

По этой причине специалисты по маркетингу назвали 90-е годы десятилетием полезности. Одряхлевший социальный контракт между продавцом и покупателем, который всегда существовал, но которым многие фирмы пренебрегали в 80-е годы, с большим трудом возвратился. Контракт провозглашает: вы, продавец, дайте мне хорошую полезность за мои деньги, а я, покупатель, буду постоянно покупать ваш продукт. Управляющие могут вносить неразбериху в затраты и цены, но если они не опираются на концепцию сотрудничества в создании ценности, важные связи между затратами, ценами и прибылями будут неполными.

Примером тому служит "Макдональдс". Его вице-президент и финансовый директор Джек Гринберг допускает, что "мы избалованы нашими успехами". "Макдональдс" поднял свои цены слишком высоко и потерял продажи и прибыли. Руководители подошли к проблеме с проектом, снабженным тремя зубцами: "затраты—цена— ценность". Цены были понижены. Но одно только это не было решением: более низкие цены безо всякой иной стратегии означали бы более низкие прибыли7. "Макдональдс" связал свои низкие цены с полезностью — так называемая пища превосходящей ценности (Extra Value Meals), которая продавалась "в комплексе" (гамбургер, картофель фри и напиток) за меньшую цену, чем сумма их индивидуальных цен. В то же время такая политика адресовалась и весьма взлетевшим затратам, что увеличило издержки развития ресторанов на 60% за пять лет.

Это было сделано в результате изучения опыта франчайзеров в европейских городах. Там торговая площадь была недостаточной и дорогостоящей, делая важным эффективное использование земли. У них "Макдональдс" научился тому, как монтировать рестораны площадью 180 м2 из фабричтю изготовленных модулей. Теперь "Макдональдс" получает рекордную норму прибыли в 20%. Секрет его успеха — в стремлении конкурировать, создавая связи сотрудничества прежде всего со своими покупателями, а затем с франчайзерами за рубежом.

Создание и увеличение ценности — это один из завершающих этапов сотрудничества, поскольку оно требует, чтобы производители товаров или услуг действовали в тесном согласии с теми, кто делает продукт, — с работниками и поставщиками, и с теми, кто его потребляет, — покупателями, объединяя усилия по увеличению ценности и в то же время по снижению затрат и цены.

Инструменты 2 и 3: альтернативы, скрытые затраты и сравнительные преимущества (затраты против ценности)

Классический пример строгого индивидуализма в бизнесе — это индивидуализм предпринимателя-новатора, который отваживается рискнуть репутацией и успехом, создавая начинающую фирму для конкуренции с существующими устоявшимися компаниями. Но даже в предпринимательстве — самой ранней стадии принятия решений в бизнесе — сотрудничество необходимо. Существуют альтернативы и скрытые затраты (инструменты 2 и 3), которые наилучшим образом могут быть обнаружены и управляемы через кооперирующиеся объединения.

Нобелевский лауреат по литературе Исаак Бакшви Зингер сказал как-то, что следовало бы писать рассказ, только если выполняются три условия: рассказ уникален, только писатель может рассказать его и у писателя есть огромное стремление его рассказать. Такой же совет применим и к созданию полезности. Управляющим следовало бы пытаться представлять миру новый или реконструированный продукт или услугу, если только они в некотором смысле уникальные или особенные, если только новатор может создать их и горит желанием сделать это. Таковы три необходимых условия, которые формируют привлекательные треугольники "затраты—цена—ценность1, в центре которых гнездится значительная прибыль.

Создание новых продуктов — главный элемент конкурентной стратегии. Инновации были названы преимуществом атакующего. Они основаны на быстрой разработке новых продуктов и выведении их на рынок. Но со скоростью можно перестараться, если она влечет за собой опрометчивый дизайн, низкое качество продукции и плохо продуманную стратегию маркетинга. Не является ли "скоро'* "слишком скорым"? И как можно справиться с альтернативой "скорость — качество" и усовершенствовать ее?

Недавнее обследование, предпринятое, в частности, Томасом М. Хаутом, вице-президентом "Бостон консалтинг груп", касалось 533 мировых производителей. Оно обнаружило, что японским производителям необходимо всего 17,7 мес. для внедрения нового продукта в сравнении с 19,7 мес. для американских фирм. Двухмесячный лаг более важен, чем можно было бы подумать, поскольку Хаут отмечает, что скорость разработки нового продукта — единственный наиболее важный фактор в определении доли на рынке и темпе ее роста.

Возникает вопрос; как скорость внедрения нового продукта может быть достигнута без начисления наносящих ущерб издержек? Хаут считает, что ответ — в кооперации и сотрудничестве. "Быстрые и инновационные компании имеют лучший кадровый баланс, предполагающий большее взаимодействие между должностными обязанностями в процессе разработки, когда инженеры-конструкторы получают больший взнос, лучший климат и поддержку от других функциональных подразделений. Такое взаимодействие увеличивает вероятность того, что продукт проложит себе дорогу, будет продаваться и приносить прибыль"10. Такой тип кооперации, как обнаружил Хаут, меньше зависит от конкретных типов организации, чем от того, насколько хорошо управляются существующие организации.

Один из важных сопутствующих эффектов анализа альтернатив — понятие сравнительных преимуществ (инструмент 3). Предприниматель Говард Хед очень успешно использовал этот инструмент. Он создал две весьма успешные фирмы — "Хед ски ко.", которая изготовляла первые алюминиевые лыжи, и "Принс мэньюфэкчуринг ко.", которая выпускала новые, больше обычного размера, трубчатые алюминиевые теннисные ракетки, и таким образом показал, как сотрудничество с поставщиками может быть основным фактором успеха. Чем пытаться самому делать ракетки, "Принс" заключила контракт с тайваньской фирмой "Кун-нан Ло", которая имела опыт работы с трубчатым высокопрочным сплавом алюминия при изготовлении ракеток. Такое партнерство позволило "Принс" сосредоточиться на маркетинге и доведении продукта до потребителя и оставило "Куннан Ло" решать сложные производственные проблемы, связанные с "ударной коррозией".

Хед ранее наладил аналогичное сотрудничество с "Маарк корп.", специалистом в области изготовления изделий из алюминия, при создании своих алюминиевых лыж и первых алюминиевых ракеток "Принс". Когда "Принс", "Маарк" и "Куннан Ло" сосредоточились каждая на том, что у них получалось лучше всего, к их взаимной выгоде, это было реальное международное применение принципа сравнительных преимуществ11. Наконец, акционеры всех сотрудничающих компаний выиграли от синергизма, который сделал "Хед ски" и теннисные ракетки "Принс" высококонкурентными.

Одними из главных скрытых затрат, рассмотренных ранее, были почти невидимые издержки акционерного капитала. Как было показано в случае с "Кока-Колой", действующим отделениям фирмы следовало бы устанавливать самим себе 16%-ю ставку альтернативных затрат на их собственный капитал, чтобы отражать истинные затраты и принимать правильные решения об использовании этого капитала.

Любопытный противоположный пример, имеющий в настоящее время мощное воздействие на мировые рынки, — это Россия с ее "даровым" и "ничьим" капиталом. Россия — одна из ведущих промышленных держав с огромными мощностями в производстве таких продуктов, как медь, сталь, алюминий и нефть. Существуют огромные количества капитала для производства этих продуктов. Но кто акционеры? Кому принадлежит капитал и каковы альтернативные затраты? С переходом от системы командной экономики к свободному предпринимательству государственные фабрики приватизируются — продаются индивидуальным владельцам, но процесс этот долгий и сложный.

Между тем миллионы русских заняты на крупных заводах, владение которыми находится в неясной зоне между государственной и частной собственностью. Чтобы держаться на плаву, управляющие заводами продают свои товары на мировых рынках по ценам, выгодным для покупателей, — ценам, не включающим плату за капитал, которой обременены капиталоемкие западные фирмы. В результате массовых российских продаж текущая цена алюминия первоначально (с учетом поправки на инфляцию) понизилась до 49 центов за фунт. Американские производители алюминия урезали списочный состав персонала и сократили выпуск на 20%.

Проблема не ограничивается алюминием. Существуют оценки, что целая треть текущего промышленного выпуска России неприбыльна, если учитывать истинные, свободные от субсидий издержки труда и капитала12. Но их продукты продаются по их переменным затратам (или ниже), игнорируя постоянные альтернативные издержки капитала.

Создается впечатление, что огромные резервы сырья в России и мощный промышленный потенциал выжидают, пока все придет в нормальное состояние, "устаканится". Даже если этого никогда не случится, такие ожидания сделают рынки скачущими и нестабильными. По некоторым оценкам, если бы весь российский выпуск нефти, газа, золота, железа и других металлов экспортировался по мировым ценам, это могло бы более чем удвоить душевой доход в России. Российские преимущества в затратах и ценах проистекают не только от "свободного" капитала, но также и от нереально низких внутренних цен на энергию, возможно, составляющих половину цен в западных странах.

Конкурентная ценовая война, которая игнорирует скрытые издержки производства алюминия и других продуктов, может принести пользу потребителям в краткосрочном аспекте, к примеру путем удешевления автомобилей, которые в настоящее время в среднем содержат 191 фунт алюминия, но в долгосрочной перспективе это делает алюминиевую отрасль нестабильной. Тот же самый феномен ценовой войны между авиакомпаниями, например, вызвал сильные колебания цен на билеты.

Сегодня обсуждается один из вариантов решения, которым может быть совместное соглашение между западными и российскими производителями. Несмотря на то что потребители иногда потирают от удовольствия руки, когда между производителями вспыхивают ценовые войны, позднее они не раз убеждаются, что потери от такой войны многочисленны, а оставшиеся в живых круто поднимают свои цены, чтобы компенсировать убытки времен войны. В таких войнах немного победителей, если они вообще имеются.

Инструмент 4: функции затрат (затраты против ценности)

Западные компании находятся в ситуации, противоположной российской. Вместо того чтобы игнорировать постоянные затраты, возрастающее количество фирм отчаянно ищут способы понижения затрат всех видов. Среди затрат, которые в последние годы росли особенно быстро, нахо-d дятся те, что возникали в дорогостоящих исследовательских проектах. Все больше и больше фирм находят пути понижения затрат на исследования и разработки путем их распределения через международные сотрудничающие венчурные фирмы.

Такие совместные действия — результат, а не причина усиливающейся международной конкуренции. Выживание достойнейших в джунглях конкуренции в настоящее время означает выживание совместно с достойнейшими. Цель состоит в снижении высоких и растущих постоянных затрат, относящихся к исследованиям и разработкам, путем распространения их среди сотрудничающих партнеров.

Когда вашей фирме следовало бы войти в такие венчурные предприятия? Как и с кем? В какой области — в исследованиях и разработках, в маркетинге, в производстве? Вашему партнеру следовало бы быть крупным или небольшим, иностранной компанией или внутренней, государственной или частной? И прежде всего — работают ли реально сотрудничающие венчурные компании? Недавние исследования дают некоторые полезные ответы.

Растущие затраты и высокий риск фундаментальных и прикладных исследований указывают на эту область как на естественного кандидата для совместных предприятий. Ди-пак Синха и Майкл Кусумано из "Слоан менеджмент скул" МТИ построили теоретическую модель исследовательских совместных предприятий (ИСП)14. Они утверждают, что при использовании ИСП следовало бы сравнивать два главных выигрыша:

• Дополняемость. Совместные исследования между фирмами с одинаковыми исследовательскими возможностями имеют немного преимуществ перед необузданной конкуренцией. Поищите компании, чьи научные кадры дополняют, а не дублируют ваши собственные.

• Затраты. ИСП должны сделать исследования более дешевыми для их участников либо путем экономии на масштабе, либо распространяя затраты, связанные с разработкой одного продукта, на более широкий круг проектов.

Как сказал однажды нобелевский лауреат Альберт

Сент-Дьердь, исследование — это четыре вещи: мозги,

глаза, машины и деньги. Объединение первых трех может

резко увеличить эффективность исследования и в конечном

счете сэкономить большую часть четвертого. Синха и Ку-

сумано показывают, что сотрудничество между фирмами

более вероятно и желательно, когда технология, о которой

идет речь, высоко "присваиваема", т.е. прибыль от нее мо

жет быть защищена и получена новатором. Конкуренция —

это неистовый плагиат, как писал Дж. К. Честертон. Толь

ко когда исследование может быть в большей степени за

щищено от плагиата, подтверждается, что оно стоящее. :

Большинство успешных японских совместных проектов,

пишут Синха и Кусумано, были прикладными (а не фунда

ментальными) исследованиями и затрагивали крупные ком

пании. Мнение о том, что мелкие фирмы должны много вы

игрывать от кооперации, является заблуждением. Крупные

компании имеют лучшие позиции в применении результатов

исследования и, таким образом, могут очень много вьшграть

от работы со своими соперниками в отрасли. Маловероятно,

что правительственная политика Соединенных Штатов, ко

торая, кажется, благоприятствует ИСП для мелких фирм,

1 будет действенна.

Некоторые ИСП потерпели неудачу, поскольку большие фирмы склонны улавливать в свои сети более мелкие, чтобы ограничить выгоды и прибыли, которые они будут делить. Эта стратегия вводит в заблуждение. Некоторые исследования показывают, что несоответствия между крупными и мелкими фирмами в совместных предприятиях ведут к неудаче. Киты и мелкая рыбешка плохо спариваются и в природе, и в бизнесе.

Синха и Кусумано считают, что из-за жестокого межфирменного соперничества совместные исследования и разработки часто "не идеальная форма исследовательского сотрудничества". Наоборот, они утверждают, что фирмы станут богаче, ведя поиски партнеров для ИСП "среди университетов, неприбыльных исследовательских институтов или фирм за пределами их отрасли". Возможно, по этой причине все больше фирм ищут идеи в федеральных лабораториях. Им в этом помогают новое законодательство и государственная практика.

Государственные лаборатории Соединенных Штатов расходуют до 21 млрд. долл. ежегодно, производя исследования мирового класса. Из них 12 млрд. долл. расходуется на исследования для обороны и 9 млрд. — на гражданские цели. Доступ к этой интеллектуальной мощи для частных фирм сегодня облегчается федеральным законом о передаче технологий 1986 г. Его целью было "способствовать технологическому сотрудничеству на ранних стадиях, заранее гарантируя сотрудничающим сторонам права на интеллектуальную собственность (на изобретения, сделанные федеральными служащими) в обмен на доступ к большим

ресурсам".

До акта 1986 г. не существовало исключительного лицензирования любого патента, принадлежащего федеральному правительству. Это урезало отраслевую кооперацию с федеральными лабораториями, поскольку плоды такой работы было трудно уловить. Закон изменил это. Идея состояла в поощрении передачи технологий без раздаривания результатов исследований, финансируемых налогоплательщиками. Это делается главным образом через CRADA (соглашения о совместных исследованиях и разработках). В настоящее время существует более 500 CRADA между федеральными лабораториями и промышленностью. Промышленности была предложена возможность закупать результаты исследований. Многие фирмы в настоящее время пользуются преимуществами такого предложения.

Другой формой совместных исследований и разработок является неформальная торговля "ноу-хау", когда инженеры одной компании обмениваются информацией о производственном процессе с инженерами другой компании, даже конкурирующей. Исследования Эрика фон Хиппеля касались 11 фирм — мини-заводов по производству стали в Соединенных Штатах. (Мини-заводы — это заводы, которые плавят стальной лом в дуговых электропечах, затем разливают сталь и прокатывают ее в различные профили. Они имеют тенденцию быть небольшими и дешевыми в сооружении, и лучшие американские мини-заводы более эффективны по затратам, чем их японские конкуренты.) Он обнаружил, что многие фирмы по установившейся практике торговали собственными "ноу-хау", иногда с соперниками. Неформальным способом, заключает фон Хиппель, "участники старались сохранить равновесие в ценности отданной и полученной".

Бартерный обмен знаниями — хорошее дело, потому что он обогащает обе стороны: каждая получает знания, которые она иначе не приобрела бы. Другие исследования свидетельствуют, что такие неформальные рынки знаний существуют также и в других отраслях и берут свое начало в XIX столетии15. Ключевая роль такого сотрудничества, зачастую среди соперников, резко контрастирует с карикатурой на ничем не ограниченный капитализм свободной конкуренции, который превозносят некоторые экономисты.

Нередко именно такое сотрудничество, а не конкуренция создает возможность для снижения затрат.

Инструменты 5 и 7: кривые обучения (роста выработки) как друзья и противники (затраты против цены) и сохранение свойств людей, машин и знаний (ценность против цены)

Сила конкуренции через сотрудничество в быстро снижающейся цене просто феноменальна. Рассмотрим первый персональный компьютер ИБМ, внедренный в августе 1981 г. Он имел оперативную память в 64 килобайта, 160-кило-байтный накопитель на гибких магнитных дисках и монохромный монитор. Он стоил 2600 долл. В настоящее время эти 2600 долл. стоят около 4600, и на них можно купить компьютер с вычислительной способностью, в несколько сотен раз превосходящей первоначальный ПК ИБМ. Когда-то компьютеры были резко ограничены в своей вычислительной способности кратковременным запоминающим устройством. В 1973 г. издержки динамического оперативного запоминающего устройства составляли один цент за байт в 1-килобайтной микросхеме, К 1986 г. стали доступны 256-килобайтные микросхемы оперативной памяти, и издержки памяти в расчете на байт понизились до 1/1000

Кривые роста выработки ПК содержат важный урок. Хотя ИБМ была главным новатором в области персональных компьютеров, не она захватила львиную долю их преимуществ — захватили подражатели.

Эволюция бизнеса требует не только того, чтобы новаторы осуществляли мелкие или крупные усовершенствования в существующих продуктах, но также того, чтобы они научились обращать их в свои собственные преимущества быстро и с рвением. Одной из проблем ИБМ было то, что другие отделения компании не рассматривали отделение персональных компьютеров в качестве серьезного партнера, а также не учились на его успехах и достижениях. Новаторы ПК могли бы быть великолепными союзниками для других отделений, но вместо этого их считали, как в случае с ранним "Фольксвагеном", производителями игрушек. Решение, как теперь стало очевидным, заключалось в более широком и плодотворном сотрудничестве.

Кривые роста выработки не всегда доброжелательны, особенно когда производство продолжается недостаточно долго. "Аэробус индастриз", европейский консорциум, разработал и произвел семь различных самолетов. Несмотря на то что у этих самолетов много общих деталей, они во многом различаются по размеру, возможностям и конструкции. В конце концов, "Аэробус" продал более 2000 самолетов. Получается в среднем 285 на каждую модель. Такой относительно небольшой средний выпуск недостаточно велик, чтобы дать экономию на эффектах кривой роста выработки. Поэтому неудивительно, что лишь за последние годы после двух десятилетий функционирования '"Аэробусу" удалось достичь прибыли от производственной деятельности. Европейские государства взяли на себя убытки, которые накапливались до этого момента: если бы они так не поступили, "Аэробус" давно бы канул в лету. Стремительно повышающиеся затраты на разработку новых моделей самолетов вынудили таких злейших, не останавливающихся ни перед чем конкурентов, как "Боинг" и "Аэробус", обсудить возможности совместных предприятий; когда выживание зависит от сотрудничества, даже непримиримые враги могут стать близкими союзниками.

Не каждая организация горит желанием учиться и совершенствоваться. Иногда кривые роста выработки могут быть угрожающими, потому что экономия издержек и выигрыш в эффективности, которые они дают, могут подвергать опасности некоторые рабочие места, делая их излишними. Преодоление этой угрозы может подчас оказаться невозможным. Далее приводится пример того, как молодой морской офицер, несмотря на жесткое сопротивление, объединил людей, машины и знания (инструмент 5) для введения важнейшего усовершенствования — механизма устойчивого наведения на цель при стрельбе — на военных кораблях. Этот случай учит, как убедить организацию сотрудничать в том, что для нее наиболее полезно, хотя некоторым лицам, в конце концов, может быть нанесен ущерб.

До 1898 г. орудийный огонь в море был весьма неточным. Наводчику орудия следовало ждать до тех пор, пока крен корабля не наведет прицел орудия на цель; затем он нажимал на спусковую кнопку. Результатом были либо попадание, либо промах; наиболее часто это были промахи. В 1898 г. с внедрением механизма устойчивого наведения на цель при стрельбе произошли серьезные технологические изменения. Были созданы подъемные механизмы и оптические прицелы, позволяющие наводчику орудия уравнивать крен судна, быстро поднимая или опуская орудие, сохраняя таким образом цель постоянно видимой в прицел. Точность попадания возросла на 3000% за шесть лет!

Это выдающееся изобретение было результатом пытливого ума британского адмирала сэра Перси Скотта. В 1900 г. в Китае Скотт встретил американского младшего офицера Уильяма С. Симса, которого давно беспокоила неэффективность американских военно-морских сил. Симе узнал от Скотта все, что возможно, о механизме устойчивого наведения на цель. Симе применил такой механизм на своем корабле и опробовал новую систему; за несколько месяцев экспериментальные батареи на его корабле достигли замечательных результатов попадания в цель.

Затем Симе вознамерился обучить и преобразовать аме— риканские военно-морские силы. Он подал 13 служебных рапортов, содержащих массу аргументов в пользу механизма устойчивого наведения на цель. Управление артиллерии и морское ведомство ответили молчанием. Слишком много людей потеряли бы от радикальных структурных изменений, которые были бы результатом кривых обучения (роста выработки) Симса.

Тогда Симе изменил тактику. Он разослал копии своих рапортов офицерам флота. Его артиллерийские притязания передавались из рук в руки и обсуждались. Люди поняли, что они выиграют от инноваций. Но тем не менее ничего не произошло. Начальник артиллерийского управления сказал Симсу, что их оборудование так же хорошо, как и у англичан; проблема, следовательно, заключается в наводчиках, чье умение зависит от офицеров кораблей. Так или иначе механизм устойчивого прицеливания был отвергнут, Симе был высмеян как неразумный эгоист и фальсификатор очевидного.

Симе, скромный лейтенант, оказался захваченным сложной паутиной четко налаженной организации и принял экстраординарные меры. Он написал президенту Соединенных Штатов Теодору Рузвельту, своему главнокомандующему. Те, кто служил в армии, понимают, какие последствия такое поведение в обход командной цепочки могло бы иметь для нарушителя. Но реакция Рузвельта была положительной. Он вернул Симса домой из Китая и сделал его инспектором по учебной стрельбе. Эту должность Симе сохранял за собой до тех пор, пока Рузвельт не покинул свой пост, и он смог ввести и проверить все механизмы устойчивого прицеливания при стрельбе, которые он только желал. Одним ударом при поддержке самого президента была создана критическая масса, приведшая к изменениям. Когда Симе покинул свой пост шестью годами позже, он был повсеместно провозглашен "человеком, который научил нас стрелять".

Вводя кривые роста выработки и управляя ими, большинство руководителей не могут обращаться к президенту Соединенных Штатов как к союзнику. Поэтому им необходимо создавать партнерские отношения с теми, кому кривая роста выработки, в конце концов, принесет пользу, — с их работниками. Сопротивление обучению никогда не следует переоценивать, но не следует также и поддаваться ему

Инструмент 6: масштаб и охват (затраты против цены)

Для студентов, изучающих менеджмент, волнение и очарование при наблюдении за формированием огромных новых рынков должно напоминать волнение астрономов при наблюдении газовых облаков, создающих галактики в космическом пространстве. С начала мира акт сотворения не имеет себе равных по драматизму и важности. Новейший рынок, переживающий в настоящее время свой "большой взрыв" творения, — это цифровые средства массовой информации — потенциально огромная отрасль, которая могла бы быстро достичь объема продаж в согни миллиардов долларов в год. Цифровые средства массовой информации передают огромные количества изображений, звуков и текста в форме цифровой информации по телефонным линиям и через спутниковую связь. Они обеспечивают людей в их собственных домах интерактивным телевидением (телевидение, которое они могут изменять или на которое могут реагировать), домашними покупками, видеофильмами, информацией баз данных и разнообразными другими услугами, которые еще предстоит придумать.

Цифровые средства массовой информации по своей природе — отрасль, построенная на экономии на охвате. Если телефонная или кабельная линия подведена к дому, предельные издержки предоставления потребителям еще одного телевизионного канала или услуг в домашних покупках очень малы. Это отрасль, которая могла быть создана при тесном сотрудничестве между крупными фирмами, поскольку она объединяет отрасли, которые до недавнего времени функционировали совершенно независимо, — радиовещание и кинематограф, полиграфию и издательское дело, компьютеры и коммуникации17. Ее рождение было предсказано более 10 лет назад дальновидным ученым Николасом Негропонте.

В конце 70-х годов Негропонте предложил организацию, которую он назвал лабораторией средств массовой информации МТИ (Media Lab). Собирая средства среди отраслей по всему миру, Негропонте показывал единственную убедительную диаграмму, обосновывающую необходимость лаборатории. На его рисунке были изображены три отрасли — вычислительных машин, развлечений и полиграфии, — которые в то время были слегка взаимосвязаны, но функционировали главным образом как отдельные единицы. К 2000 г., предсказывал Негропонте, эти три круга почти совпадут18 (см. 10.2).

Лаборатория, которую он предлагал, сосредоточилась бы на исследовании процессов — технологий, продуктов, идей, инноваций, — которые соединили бы все три круга. До 2000 г. еще несколько лет, а три отрасли уже быстро сливаются. Слияние технологий сопровождается стремительными слияниями крупных компаний: самое недавнее — поспешное объединение "Белл атлантик", фирмы по телекоммуникациям, и "Ти~си-ай", крупной компании кабельного телевидения. Это новая отрасль, чье рождение зависит от необычайного смешения партнеров, которое включает главных действующих лиц из области вычислительной техники, домашней электроники, коммуникаций, телевидения и средств массовой информации. Среди взаимодействующих участников игры: "Ти-си-ай", "Белл атлантик", AT & Т, "Мацусита", "Моторола", "Филипс", "Сони", "Эппл", "То-шиба", "Сире", ИБМ, "Тайм Уорнер" и "Коламбия". Как список приглашенных на бал высшего общества — ни одной пропущенной главной фигуры.

Негропонте получил ассигнования и создал лабораторию средств массовой информации. Некоторые из ее будущих исследований могут однажды стать новыми информационными продуктами. А что касается предсказанных Негропонте сливающихся кругов, то они имеют двойников почти в каждой отрасли, поскольку инновации все больше затрагивают связи между широким рядом различных технологий, знаний и опыта.

Отрасли, построенные на разнообразии продуктов и услуг, требуют и разнообразия знаний, опыта и оборудования, которое, в свою очередь, вынуждает руководителей к поиску добровольных партнеров для сотрудничества. Введение новшеств на основе сотрудничества во вновь созданных отраслях, подобных цифровым средствам массовой информации, — не только лучший, но, возможно, единственный способ конкуренции.

Инструмент 8: рынки и спрос (цена против ценности)

"Порше-9П", впервые произведенный и проданный в 1963 г., считается многими специалистами лучшим спортивным автомобилем. Сказание, повествующее о том, как Ф. Порше создавал свой 911-й после резкого падения продаж и укреплял будущее компании, проливает свет на то, как важно для выживания фирмы понимание управляющими рынков и сил спроса, которые приводят их в движение.

Дорогие, но с высокими эксплуатационными качествами, автомобили "Порше" в 80-е годы имели большой успех на рынке, потому что они подходили своим покупателям. Говорят, врачи покупают "Мерседесы", юристы управляют БМВ, а эксперты Уолл-стрита мелькают повсюду на "Порше". В наивысшей точке спроса фирма "Порше" продавала 50 тыс. автомобилей по всему миру и 30 тыс. — только в Америке. Но времена, вкусы и нужды покупателей быстро изменились. В 1992 г. "Порше" продала только 4 тыс. транспортных средств в Америке и 23 тыс. во всем мире.

Руководители фирмы "Порше" могли бы быть озадачены резким падением продаж. В конце концов, их продукт годами улучшал свое качество и эксплуатационные свойства. Но дело в том, что изменился спрос. Бросающееся в глаза потребление, которое олицетворял "Порше", больше не было модным. Действительно, рынок спортивных автомобилей в общем свертывался по мере того, как вступающие в зрелый возраст "яппи" уступали место осознающим ценность "йиффи". В то же время ужесточилась конкуренция. Теперь существовали менее дорогие заменители "Порше-911", включая "Ниссан-ЗООгХ" и "Мазду RX-7".

Руководители "Порше" вернулись к своим чертежным доскам. Они вновь проанализировали рыночный спрос и полностью изменили дизайн и производственный процесс. Раньше инженеры "Порше" сначала разрабатывали новые модели, а затем другие специалисты работали над проблемой

издержек и над тем, как они будут производиться. Теперь, используя логику "затраты—ценность", руководители "Порше" перевернули процесс. Они начали с запланированной величины издержек — производить новую модель 911, которая могла бы продаваться с прибылью за 64 990 долл. (по цене старой модели 911, а не произвольной ее величине). Покупатели получили бы, таким образом, больше полезности за ту же цену.

Чтобы достичь этой запланированной цены, "Порше" пришлось уменьшить количество человеко-часов труда в расчете на автомобиль на четверть. Это было достигнуто за счет улучшения сотрудничества с поставщиками деталей путем включения их в проект с самого начала. Сотрудничество в пределах фирмы также было радикально изменено. Инженеры-конструкторы постоянно работали в тесном контакте с технологами, чтобы гарантировать, что новая 911-я модель может быть произведена с низкими издержками без серьезных помех.

Будет ли новый "Порше-911" хорошо продаваться, особенно на американском рынке? Я думаю, что будет. Он "подходящий", или удовлетворяющий требованиям рынка — более быстрый и комфортабельный. Он соответствует демографическим моделям, обращаясь к группам более зрелых людей, которые, как и молодые люди, хотели иметь "Порше", но, возможно, не могли себе этого позволить. Его цена учитывает увеличившуюся чувствительность спроса к ней среди покупателей спортивных автомобилей. Он, кажется, вновь завоевал старую приверженность к имени Порше. Но будет ли новый 911-й продаваться так же хорошо или лучше, чем старый, об этом скажет следующий урок.

Умение обращаться со спросом — это прежде всего упражнение в сотрудничестве, устанавливающем подразумеваемые или очевидные связи с покупателями, поставщиками, а также с работниками компании и управляющими с целью получения продукта, который удовлетворяет требованиям

рынка, а получаемая в итоге прибыль — прямой результат качества и количества таких связей в сотрудничестве.

Акцент на сотрудничестве и заботе о других как основах прибыли, а не на конкуренции и личной выгоде плохо согласуется с традиционной экономической теорией. Возьмем бесконечно цитируемое утверждение Адама Смита, что "не от щедрости мясника, пивовара или пекаря ждем мы наш обед, но от их заботы о личной выгоде". Это именно от щедрости мясника получаем мы наш обед, потому что эта щедрость (полезность за деньги) определяет, насколько хорошо обедают люди.

Успешно работающие фирмы создают ценность, понимая нужды своих покупателей и удовлетворяя их. Каким бы ни был мотив бизнеса, его цель в том, чтобы помочь не только себе, но и другим покупателям, а вознаграждение в рыночной системе пропорционально тому, насколько успешно фирмы делают это. Сказанное остается верным и для таких отраслей, как оказание финансовых услуг, где главный продукт или услуга — принятие на себя или продажа риска. Пока что попытки тщательного количественного определения его упорно игнорируются.

Инструмент 9: ожидаемая ценность (ценность против цены)

Одна из наиболее важных американских отраслей включает посредничество между теми, у кого есть капитал, — отдельными бережливыми людьми, а также их представителями вроде пенсионных фондов и страховых компаний, и теми, кто хочет одолжить его, — корпорациями и правительством. В течение 1990—1993 гг. процентные ставки в Соединенных Штатах упали*. Результатом стало снижение доходов тех, кто живет частично или полностью на сбережения от своего капитала.

Одной из реакций американцев стал поиск более высоких норм дохода путем переключения инвестирования с низкорискованных активов, подобных облигациям, на активы с более высоким риском (и более высоким доходом), такие, как акции или взаимные фонды, которые представляют диверсифицированные пакеты различных акций. Американцы держат около двух третей своего личного богатства в финансовых активах, и среди них растущая доля приходится на акции, главным образом через взаимные фонды, управляемые профессиональными инвесторами.

Разумно ли такое переключение на акции? Иными словами, это вопрос об ожидаемой ценности. Ответ содержит отчасти и аспект сотрудничества. Стоит ли дополнительный риск, олицетворяемый акциями, более высокой ожидаемой ценности их дохода? И действительно ли посредники — брокерские конторы и банкирские дома, занимающиеся инвестированием, — искренне служат интересам своих потребителей, угождая их желанию более высоких норм дохода и тем не менее принимая добавочный риск, который включает такая перемена мест на кривой финансовых альтернатив? Правильно ли оценивают американцы дополнительный риск, которому они подвергаются? Или более высокий риск не бывает полностью учитываемым?

Отчасти оказывается, что недавнее переключение на акции частично исправляет долговременное иррациональное предубеждение против них. Как показали специалисты, в долгосрочной перспективе с 1926 г. по облигациям выплачивалось только около 1% дохода в год, в то время как акции приносили в среднем 8% прибыли. Разрыв между ними слишком велик, чтобы оправдывать сравнительно небольшую часть активов, которые люди держат в акциях (только около 20% финансовых накоплений американских семей). Одна из проблем рынков капитала состоит в том, что их реальный продукт или услуга — принятие риска — совершенно отличен от очевидных продуктов — акций, облигаций, опционов, иностранной валюты и т.д., а атрибуты принятия риска часто очень трудно оценить19.

Выработка надежных суждений о затратах — ценности в условиях неопределенности требует от руководителей правильных оценок риска — оценок, которые могут бросать вызов утверждениям экспертов и советников. Это тот экономический инструмент, где сопровождающее предостережение — "использовать с большой осторожностью" — так же важно, как и инструмент ожидаемой ценности сам по себе. Сотрудничество с экспертами имеет важное значение, но в данном случае руководители должны учитывать, не могли ли эксперты, которые рекомендовали в качестве наиболее желательного такой смешанный, диверсифицированный портфель, коллективно заблуждаться многие годы.

АМЕРИКАНСКИЙ КАПИТАЛИЗМ: ДИНАМО-МАШИНА ИЛИ ДИНОЗАВР?

Современные общества состоят из людей, которые заботятся друг о друге, успешно работают вместе, разговаривают друг с другом, которые создают надежные команды и сохраняют их, создают без колебаний коалиции для достижения совместных целей. Они конкурируют на основе сотрудничества. Это особенно верно для экономики, основанной на знаниях. Знания в отличие от труда, товаров, богатства или капитала распространяются тем лучше, чем больше вы ими делитесь и отдаете. Общества, где лучше всего делятся знаниями, будут в долгосрочной перспективе функциошфовать лучше, чем их более алчные соперники.

В "Богатстве народов" Адам Смит говорил о том, как люди направляются двумя силами: страстью и интересами. Конкуренция приводится в движение страстью. Сотрудничеству сообщают энергию интересы. Я утверждаю, что интенсивность мысли и усилий, направляемых людьми, работающими вместе для достижения общих интересов, в целом более эффективный, контролируемый инструмент для ру-ководителей, чем страсть, мотивированная необходимостью или желанием действовать лучше, чем соперник.

Большая часть мира склонна к обучению и подражанию американской системе свободного предпринимательства, построенной на конкуренции, включая Восточную Европу и бывший СССР и, возможно, до некоторой степени Китай. Однако может оказаться верным, что американская модель капитализма, основанная на законах и ценностях, которые делают ударение на конкуренции, и успешно функционировавшая в более раннюю промышленную эпоху, все меньше и меньше подходит постиндустриальной мировой атмосфере бизнеса. Экономическая судьба Америки вполне могла бы быть такой же, как у Великобритании, которая поблекла на рубеже веков, потому что не приспособилась к изменяющимся обстоятельствам.

Специалист по истории бизнеса Альфред Д. Ченддер-младший отмечал громадные различия в способах функционирования капитализма в Америке, Великобритании и Германии. Америка, писал Чендлер, практикует конкурентный менеджерский капитализм, где фирмы, управляемые профессиональным классом управляющих, жестоко конкурируют друг с другом за долю на рынке дома и за границей. Эмблемой Великобритании был личный капитализм, где небольшое число представителей высшего класса, часто члены семей основателей фирмы, контролировали главные корпорации и нередко были непригодны и не подготовлены для этого, терпя неудачи в инвестировании, наборе управляющих и развитии организационных способностей, необходимых для получения и сохранения доли на рынке во многих отраслях. Германия имела уже другую систему: менеджерский капитализм сотрудничества. В то время как в Соединенных Штатах промышленные лидеры действуют так, как если бы они участвовали в "гонках на выживание", когда хорошие машины вдребезги разбивают старые, в Германии, отмечает Чендлер, "они часто предпочитали договариваться друг с другом, чтобы сохранить долю на рынке дома и в некоторых случаях за границей".

Несмотря на происходящий в настоящее время в Германии глубокий спад, ее модель капитализма, разделяемая Японией, Сингапуром и даже Францией, кажется, гораздо больше подходит для достижения успеха на нынешних мировых рынках. Возьмем для примера "Тошибу". За десятилетия она сформировала круг почти из 20 корпоративных союзников в нескольких различных отраслях и в полдюжи-не стран, с которыми она развивает, распределяет и продвигает на рынке технически прогрессивные продукты. Такие союзники помогают "Тошибе" переживать нынешние трудные времена и вялость рынка в Японии21.

Утверждение, что способность компании конкурировать будет зависеть гораздо больше от ее умения сотрудничать, чем от конкурентной основы, — это единодушное мнение большинства уважаемых ученых об управлении. Каждый из них имеет свой собственный термин для определения сотрудничества. Питер Друкер говорит о фирмах как о симфонических оркестрах, где главный исполнительный директор выступает в качестве дирижера. Куинн Миллс говорит о группе яиц, объединенных общим признаком (clusters). Роберт Уотермен называет это объединением для данной цели (ad hocracy). Мел Гурвич анализирует сетевую корпорацию. Джон Катценбах пишет о горизонтальной организации. Все эти понятия относятся к организациям, основанным для благоприятствования общению, кооперации, интеграции и сотрудничеству.

Новое исследование консультантов по управлению Чарлза Хампден-Тёрнера и Альфонса Тромпенаарса "Семь культур капитализма" представляет наглядные свидетельства того,

насколько индивидуалистичен в действительности американский капитализм в своем подчеркивании конкурентоспособности. Хампден-Тёрнер, консультант по управлению из Чикаго, и Тромпенаарс, глава Нидерландского центра исследований международного бизнеса, утверждают, что создание богатства — общепринятая цель управляющих и серьезное испытание экономической системы — происходит из моральных ценностей, которые, как они говорят, являются "основными принципами национальной индивидуальности и источником экономических сил и слабостей". Для сравнения и сопоставления таких ценностей они обследовали 15 тыс. управляющих в семи странах — Соединенных Штатах, Японии, Германии, Франции, Великобритании, Швеции и Нидерландах. Они обнаружили, что американские управляющие резко отличаются от своих коллег в других странах. Американцы склонны быть более индивидуалистичными, чем управляющие в Японии ИЛИ даже во Франции.

• Две трети американских управляющих считают, что, если вы позволяете фирмам сотрудничать друг с другом, они : обычно тайно сговариваются против потребителей и большей части общества. Напротив, менее четверти японских управляющих и только 41% немецких соглашаются с этим. Японцы и немцы большей частью доверяют фирмам, которые сотрудничают друг с другом, перенося это и на своих покупателей, и тем самым повышают эффективность и экономичность хозяйственной деятельности. • 92% американских управляющих выбрали "индивидуальные способности", когда их спросили, имеет ли большее значение при найме нового работника, что он "подходит для группы" или что он обладает совершенным "мастерством, знаниями и репутацией успешной личности, необходимыми для данной работы". В то же время "индивидуальное мастерство" выбрали менее половины японцев и только 57% французов.

Японские, немецкие и французские управляющие, как говорят Хампден-Тёрнер и Тромпенаарс, "будут основывать свою систему ценностей прежде всего на благосостоянии группы и только затем, когда нужды группы удовлетворены, на индивидуальных нуждах. Другие управляющие, особенно американцы, англичане, голландцы и шведы, будут основывать свои системы ценности на благосостоянии индивидов и только затем, позднее, формировать этих лиц в эффективные группы"22.

Является ли американский капитализм динамо-машиной, как он изображается, особенно теми, кто горит желанием подражать ему? Или же он в действительности динозавр, жизнь которого базируется на принципах дарвиновской борьбы за существование, больше не имеющих силы? Ответ остается за высшими управляющими — за их здравым смыслом в подражании системам сотрудничества, которые кажутся более приспособленными к настоящей окружающей действительности. Американские руководители могут учиться и изменяться — трюк, с которым бронтозавры никогда бы не справились без фатальных последствий.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ И РЕЗЮМЕ; ДЕСЯТЬ ИНСТРУМЕНТОВ — ПЕРЕЧЕНЬ ДЛЯ ПРОВЕРКИ

• Разбирали ли вы критически ваш производственный процесс с начала до конца, чтобы убедиться, что все его составляющие жизненно необходимы для создания ценности, что все издержки низки, насколько это возможно без ухудшения качества продукта, что ваш продукт или услуга разработаны оптимально для создания ценности и что ваши цены разумно установлены в сравнении с тем, во сколько обходится ваш продукт, и ценностью, которую он генерирует для его покупателей?

• Ревизовали ли вы свою хозяйственную деятельность для выявления скрытых затрат и сделали ли их более зримыми и менее откровенными или устранили их, где возможно? Все ли затраты, включая скрытые непрямые затраты, имеют своих "родителей" — того, кто несет за них ответственность и представляет их в итоговой строке счета прибылей и убытков годового отчета?

• Насколько успешно вы справляетесь с альтернативами? Установили ли вы главные альтернативы, с которыми сталкивается ваша компания? Можете ли вы количественно определить их, по крайней мере грубо, зная, что вы выигрываете, и каковы потери, связанные с таким выигрышем? Можете ли вы оправдать выбор с точки зрения выигрыша и потерь? Рассматривали ли вы другие, возможно, лучшие положения на ваших кривых альтернатив? И прежде всего, уверены ли вы, что сталкиваетесь с альтернативами, или могли бы получить больший выигрыш абсолютно без потерь (экономических издержек) путем лучшей организации и управления?

• Знаете ли вы, как изменяются ваши затраты по мере роста выпуска? Знаете ли вы затраты производства еще одной единицы выпуска (товара или услуги), так же как и данные о средних затратах предыдущих единиц? Можете ли вы разделить ваши затраты на постоянные (накладные расходы) и переменные (производственные) компоненты?

• Знаете ли вы, насколько производительны ваши труд, капитал, материалы и информация относительно того, во сколько они вам обходятся? Правильно ли составлена структура вашего производства? Или вам следовало бы изменить ее, потому что некоторые из ваших ресурсов высокопродуктивны по отношению к затратам на них, в то время как другие просто не оправдывают своего содержания? В частности, правильно ли составлена структура люди/машины? Нужно ли вам больше машин или меньше? больше людей или меньше?

• Можете ли вы снизить затраты, достигая более высоких объемов производства (масштаб), или расширяя спектр продуктов и услуг, которые предоставляет ваша фирма (охват), или, возможно, применяя и то, и другое?

• Способна ли ваша организация к обучению? Может ли эта способность быть продемонстрирована постоянно снижающимися затратами, по мере того как накапливается опыт и совокупный объем производства растет? Управляете ли вы процессом обучения, чтобы использовать все преимущества его изначального потенциала?

• Знаете ли вы с точностью, как ваш продукт создает ценность для покупателей? Насколько они чувствительны к цене? Знаете ли вы, как каждый из 13 факторов спроса действует в вашей отрасли и влияет на ваш собственный продукт?

• Правильно ли вы оцениваете риск, избегая многих ловушек, которые содержат решения, основанные на вероят-

1 ностном знании? Вы слишком осторожны или слишком самонадеянны? Имеется ли у вас система измерения риска сравнением его с равноценными нерискованными альтернативами?

• Создали ли вы организацию, чьи составные части дейст

вуют на основе внутренней кооперации и сотрудничества?

Выяснили ли вы все легальные способы сотрудничества с

теми, кто разделяет ваши общие цели и интересы, кто об

ладает необходимыми вам знаниями и кто может выиграть от работы с вами?

РУКОВОДИТЕЛЬ БУДУЩЕГО

Ваша компания, главное действующее лицо в телекоммуникациях и электронике, в прошлом потерпела неудачу в производстве и продаже персональных компьютеров. Персонал, занимающийся у вас маркетингом, сообщил вам о том, что развивается ниша главного корпоративного рынка на стремительно растущем рынке компьютеров "Ноут-бук".

Несмотря на прошлые неудачи, вы формируете совершенно новое отделение и даете ему "зеленый свет". Инженеры и специалисты по маркетингу работают в тесном контакте для определения эксплуатационных характеристик нового аппарата, который приносил бы значительную ценность своим покупателям. Приобретается стратегический японский союзник, который обеспечивает полезную сеть источников производства, низко затратных и высококачественных, на Дальнем Востоке. Нанимается американский промышленный дизайнер высшего класса, чтобы придать новому аппарату особый отличительный облик. Достигается соглашение о сборке аппарата в Соединенных Штатах.

Законы физики отброшены: работая со скоростью, превышающей скорость света, проект представляет высококачественный работающий прототип на главную торговую ярмарку уже через четыре месяца после принятия решения о выпуске продукта. И уже через шесть месяцев после этого продукт отгружается потребителям. Это безоговорочный успех — ваш первый успех в персональных компьютерах, рыночные цены и объем продаж которых порождают значительную прибыль. Скорость привела вас на рынок, прежде чем другие обнаружили и стали использовать нишу. Качество создало долговременный, а не преходящий рынок. Эффективность сделала все усилия прибыльными, а сотрудничество в вашем отделении и с другими отделениями и компаниями по всему миру стало клеем, скрепляющим все вместе.

Будущее уже наступило. Продукт, описанный выше, — уже реальность24. Уже есть много аналогичных примеров. Миссия этого будущего парадоксальна. Руководители в нем станут управлять своими компаниями методами, сильно отличающимися от тех, которые применяют сегодня, используя технологии будущего (такие, как беспроволочная связь с любым человеком из любой точки на земном шаре, с любым другим местом и в любое время), а также команды и союзников, которые собираются для каждого нового продукта или идеи, а затем сами распускаются.

В то же время можно говорить с допустимой уверенностью, что природа и цели решений, принимаемых руководителями, и основные принципы фундаментов их фирм в 2194 г. будут теми же, что господствовали в 1794, 1894 или 1994 г.: изготовление товаров и услуг, создающих значительную полезность для покупателей с такими низкими затратами, какие только возможны, и продаваемых по цене, обеспечивающей разумную и стабильную прибыль. Затраты, полезность, цена — три столпа прибыли — предлагают руководителям, которые справляются с ними, простую прочную структуру для успешной конкуренции в вечно изменяющемся мировом хозяйстве.