Глава 7. Мчась по кривой обучения

Опыт — имя, которое мы даем нашим ошибкам.

Признание ошибок и их исправление — одна из основных и наиболее трудных задач, которые берут на себя организации. Действительно, важно тщательно и критически разбирать наши ошибки и предпринимать шаги для их устранения.

Данная глава фокусирует внимание на инструменте, который помогает управляющим и работникам решать эту задачу: кривой роста выработки, или кривой обучения. Кривая роста выработки буквально означает график снижения издержек по мере того, как производители набираются опыта и увеличивают общее количество автомобилей, телевизоров, видеомагнитофонов или самолетов, выпускаемых их заводами и конвейерными линиями.

Кривые обучения и их близкие родственники — кривые накопления опыта — показывают сокращение средних и предельных издержек по мере того, как совокупный объем производства увеличивается. Кривые обучения показывают, как средние (на единицу) переменные затраты изменяются с обретением опыта. Кривые накопления опыта также отражаются и в постоянных издержках и описывают изменения в средних всеохватывающих издержках.

Обе кривые представлены по отношению ко всему сроку жизни производства продукта, ко всему его совокупному производству. Они — конкретное выражение того, как рабочие на конвейерных линиях, управляющие цеховым звеном и заводская администрация обучаются делать вещи лучше. Кривые обучения зависят от способностей организации и ее приверженности тому, чтобы производить лучше каждую новую партию выпуска. Они — практические инструменты, которые воплощают старый, но важный принцип: чем больше вы что-то делаете, тем лучше вы это делаете.

Две главные функции руководителей: 1) производить новые и лучшие вещи (усовершенствованные товары и услуги) и 2) производить те вещи, которые фирма уже изготовляет, быстрее, дешевле и более высокого качества. Кривые обучения — неоценимый помощник для второй функции. В некоторых отраслях, таких, как самолетостроение, кривые обучения, как автомагистрали, ведут предсказуемым образом из одного пункта назначения в другой и могут быть крайне полезными для прогнозирования и стратегии. В других отраслях они гораздо менее стабильны.

Кривые обучения — основной компонент разновидности стратегической беговой дорожки в форме закрытой петли, которая существует на многих рынках. Такая дорожка функционирует следующим образом:

• по мере увеличения объема производства затраты на единицу продукции падают;

• по мере того как снижаются удельные затраты, компании могут понижать свои цены без уменьшения рентабельности или объема финансовой отдачи;

• с падением цен растет потребительский спрос и увеличивается доля компании на рынке

• с ростом доли на рынке получаемые в результате этого прибыли позволяют делать инвестиции в маркетинг и технологию, что еще более .снижает затраты;

• а по мере падения удельных затрат... и т.д.

Главной частью такой петли является первая — падение удельных затрат по мере роста выпуска. Это эффект кривой обучения. Он объясняет конкурентные типы поведения в таких разных отраслях, как производство видеомагнитофонов, мотоциклов, самолетов, ракет и автомобилей.

Возьмем персональные компьютеры. Сегодня с легкостью забывают, что этот продукт все еще находится в младенческом возрасте. Первый ПК ИБМ появился на рынке в августе 1981 г. Подобно раннему детству всех технологически сложных продуктов персональные компьютеры начали свой путь поражающим множеством различных форм, конструкций и подходов со стороны участников рыночной игры, таких, как "Осборн", ИБМ, "Тексас инструменте", "Коммодор" и "Эппл". Постепенно нужды и желания потребителей свели на нет такое множество до фактически стандартной господствующей конструкции с основным набором атрибутов, которые покупатели ожидают от каждого персонального компьютера.

По мере того как персональные компьютеры становятся зрелым продуктом, петля скакового круга кривой обучения проявляет себя: неизбежна революция, хотя и такого рода, которая, кажется, застает врасплох некоторых участников игры в отрасли. ПК становятся относительно стандартным товаром, с которым производитель с самыми низкими издержками (при приемлемом качестве) будет захватывать самый лакомый кусок рынка. Обзор назревающей компьютерной революции высвечивает два основных принципа, которые будут управлять этой стареющей отраслью:

• компания с наивысшим объемом изделий почти всегда выигрывает;

• место поиска такого объема изделий — нижняя граница рынка, где низкие цены создают новых покупателей1.

Фирмы, распознавшие это, такие, как "Компак" и ИБМ, которым когда-то успешно удавалось устанавливать высокие цены с надбавкой за качество, воплощавшее их торговые марки, поспешили снизить цены, увеличить объем и уменьшить затраты. После того как была принята стратегия массового рынка низких затрат, компании "Компак" удалось сократить свои затраты на 30% всего за 8 месяцев. Это было нелегко. Как резюмирует основатель и генеральный директор "Делл компьютер ко." Майкл Делл, "идеи можно купить, воплощение их — нельзя"2.

Отрасль кассетных видеомагнитофонов — другой хороший пример рынка, управляемого кривой обучения. Основной технологии видеомагнитофонов проложила путь американская фирма "Ампекс" в 1950 г., и эта технология оставалась стандартом в отрасли в 80-е годы. Однако ни одной американской компании не удалось организовать серийное производство видеомагнитофонов для потребительского рынка.

JVC ("Виктор корп. оф Джапан", по иронии судьбы, первоначально дочерняя фирма компании "Виктор ко. оф Америка") — дочернее предприятие крупнейшей японской фирмы потребительской электроники "Мацусита" — собрала специальную команду для разработки домашней видеосистемы (VHS). Руководителю проекта, команда которого включала специалистов по маркетингу, производству и дизайну, было дано указание: не выяснять, возможно ли это технически, что является главной задачей инженеров-конструкторов, но, скорее, определить, чего хотят потребители от домашнего видеомагнитофона, а затем разработать технологию для удовлетворения этих требований. Акцент в большей мере делался на производительности — способности производить видеомагнитофоны с постоянным значительным снижением издержек, управляемым кривой обучения, нежели на создании технологического превосходства (которое, вероятно, было бы трудно или невозможно в массовом производстве).

Результатом явилась технология VHS, которая, в конце концов, превзошла ту, которую некоторые специалисты считают лучшей. — систему "Бетамакс" фирмы "Сони". Лицензия на новую технологию была предоставлена JVC семи другим японским фирмам в 1977 г. Этот результат принес тот синтез дизайна, который полностью соответствует потребностям массового рынка, — необходимое условие для самого создания такого рынка.

К 1978 г. мировой спрос на видеомагнитофоны превысил 1 млн. единиц и до 1981 г. удваивался каждый год. В наивысшей точке, в 1986 г., было произведено 35 млн. видеомагнитофонов, причем 88% из них — японскими фирмами. Цена за единицу продукции быстро падала, и фирмы, занимающие самую крупную долю на рынке, смогли увеличить ее еще больше решительным понижением цен. Это была классическая гонка за долей на рынке, движимая массовым производством и снижением затрат в соответствии с кривой обучения3.

Как мог технологически более совершенный "Бетамакс" проиграть менее сложному VHS в жестокой конкуренции за сердца и доллары потребителей? Такое случается постоянно. Ключ — в способности производить большие количества продукта приемлемого качества и добиваться низких цен путем снижения затрат, управляемого кривыми обучения. Таков краткий и точный вывод из того, что произошло во многих отраслях, включая автомобили и мотоциклы.

Кривые обучения — не только просто хороший способ управлять структурой собственных затрат компании и предсказывать ее, они также полезны в оценке удельных затрат конкурентов. Далее приведен пример того, как профессору колледжа Принстонского университета Уве Рейнхарду удалось проследить с приемлемой точностью неясные перспективы технологически совершенного гражданского самолета "Л-1011 Тристар" компании "Локхид" без какой бы то ни было помощи со стороны самого "Локхида", когда первая производственная модель еще только сходила с конвейера в Палмдейле, шт. Калифорния

...НО БУДЕТ ЛИ ОН ЛЕТАТЬ?

Летом 1971 г. "Локхид" попал в беду. Когда-то один из ведущих американских производителей самолетов, он сделал ложный шаг в контракте на производство транспортного . самолета для военно-воздушных сил "Си-5Эй (С-5А)". Превышение издержек с жадностью поглотило его наличность и подвергло опасности планы "Локхида" начать производство нового широкофюзеляжного гражданского реактивного самолета "Л-1011 Тристар", 42-месячные исследования, разработки, оценка и испытания которого в тот момент подходили к концу. "Тристар" имел три двигателя, один из которых был посажен на вершину хвостового оперения, и мог перевозить от 260 до 400 пассажиров. Несмотря на перспективы "Тристара", банки не хотели выдавать кредит "Локхиду" для строительства завода по его производству.

"Локхид" был не первым производителем авиатехники, который "обжегся" на широкофюзеляжном самолете. "Боинг" также почти обанкротился с расходами на разработку своего "Джамбо-747", найдя спасение только в сокращении численности работников более чем на 60% в 1971 г.5

Чтобы собрать средства для запуска "Тристара" в производство, "Локхид" обратился в Конгресс Соединенных Штатов и попросил гарантии для займа в четверть миллиарда долларов. Тайным голосованием Сенат удовлетворил просьбу с перевесом в один голос, и "Локхид" получил свои гарантии. В процессе дебатов в Конгрессе возник спор о том, была ли программа "Тристар" экономически обоснованной, т.е. будет ли рьшочная цена продукта достаточной для покрытия издержек его производства (миллиард долларов, который "Локхид" уже истратил на разработку самолета, был невозвратными издержками, "вода" уже унесла их, и, следовательно, они не учитывались в этих дебатах — см. гл. 2).

Используя понятие кривой обучения, Рейнхард смог собрать из кусочков в одно целое точную калькуляцию будущих издержек производства в расчете на один самолет, даже если бы некоторые из самолетов были произведены 10 или 15 годами позже. Он основывал свой анализ на кривой обучения, впервые открытой проницательным инженером Т.П. Райтом в 1925 г.

Райт, в то время начальник того, что позднее стало базой ВВС "Райт—Паттерсон" в Дейтоне, шт. Огайо, заметил, что при увеличении производства самолетов среднее время, необходимое для сборки каждого следующего са~ молета, сокращается. Темп сокращения составлял около 20% величины средних затрат на самолет (выведенной в среднем на все самолеты, уже сошедшие с конвейера) каждый раз, когда количество собранных самолетов удваивалось. "Это значит, — говорил Райт, — что если средние издержки в расчете на один самолет при производстве 4 самолетов были, скажем, 1 млн, долл., то эти удельные затраты упали бы до 800 тыс. долл. после того, как были бы изготовлены 8 самолетов, и до 640 тыс. долл. в результате производства 16 самолетов. Рабочие, приобретая опыт благодаря обучению, работали все лучше и быстрее, и затраты падали"6. Позднее Райт подробно описал свои наблюдения в короткой статье, опубликованной в 1936 г.

"Дактилоскопический отпечаток" кривой обучения стал ассоциироваться с индексом кривой роста выработки — отношением между средними затратами после удвоения объема производства и их уровнем до удвоения. В приведенном примере этот индекс составлял 0,8, или 80%-ю кривую обучения.

Опубликованные оценки издержек производства "Тристара" в 1971 г. предполагали, что затраты на производство одного самолета могли бы выглядеть следующим образом;

после 150-го "Тристара" — 15,5 млн. долл.;

после 300-го "Тристара" — 12 млн. долл.

Это означает, что увеличение объема производства "Тристара" со 150 до 300 сократило бы удельные затраты производства на 22,6%, поскольку 12 млн. долл. — это 77,4% от 15 млн. долл. Рейнхард обнаружил, что оценка — 77%-я кривая обучения — тесно соотносится с исследованиями в отношении другого самолета и с первоначальной оценкой Т.П. Райта — его 80%-й кривой обучения.

Было известно, что для того, чтобы самая первая модель производства "Тристара" сошла с конвейера на заводе в Палмдейле, понадобилось бы около 100 млн. долл. (обратите внимание на то, что это не прототип самолета, созданный для испытаний в количестве нескольких штук, а реальная производственная модель для продажи потребителям. Прототип обычно изготовляется вручную и стоит гораздо дороже). Первый и второй самолеты (первое удвоение), взятые вместе, стоили бы в среднем только 77% от 100 млн. долл., или 77 млн. долл. (не упустите из виду, что, поскольку 77 млн. долл. — средняя величина издержек первого и второго самолетов, предельные издержки производства второго самолета были бы гораздо ниже, чем 77 млн. долл., фактически 54 млн. долл.).

Чтобы выстроить полный график издержек "Тристара" с первого самолета до тысячного, проделаем следующее:

• перечислим каждое удвоение производства: 1, 2, 4, 8, 16 самолетов и т.д.;

• каждый раз, как происходит удвоение, умножим предыдущие средние издержки на 0,77, что отражает 23%-е снижение единичных издержек.

Переведенная в графическое изображение, эта таблица становится кривой обучения (см. 7.1). То, что она раскрывает, — огромные преимущества крупномасштабного производства. Средние издержки "Тристара" после того, как было произведено 1024 единицы, — только 1/14 первого "Тристара" в 100 млн. долл. Конвейерные рабочие, поставщики комплектующих, управляющие и изготовители оборудования становятся в среднем в 14 раз более производительными примерно после десятилетнего выполнения одной операции.

Кривую обучения следует интерпретировать не как раз

новидность автоматическою дивиденда, который природа

выплачивает крупномасштабным производителям, а скорее

как плоды тяжелого труда и сотрудничества между управ

ляющими и рабочими, прилагающими усилия для улучшения

того, что они делают, каждый раз, как новая единица изде

лия сходит с конвейера.

Очевидно, что требуется гораздо меньше времени, чтобы перейти от первого самолета ко второму, чем от 512-го к 1024-му. Второй самолет, возможно, производится в первый месяц или около того. При норме четыре самолета в месяц (цель "Локхида" для завода в Палмдейле, никогда фактически не достигнутая) достижение рубежа в 1024 самолета ("Локхиду" это не удалось!), начиная от 512-го, займет около 128 месяцев (512 : 4), или почти 11 лет! Таким образом, первое сокращение издержек на 23% происходит с самого начала, но десятое сокращение издержек на эту величину занимает более десятилетия.

Другими словами, кривая обучения — довольно предсказуемый лыжный склон, по которому движутся предприятия, но в отличие от трасс в Аспене или Вайле* необходимо работать все напряженнее, чтобы избежать замедления. Вот отчасти почему Альфред Чендлер-младший иногда называет экономию затрат в крупномасштабном производстве экономией от скорости -— потому что она частично зависит от интенсивности, с которой запускаются производственные мощности. Экономия затрат, замечает он, всегда по своей природе имеет организационный характер и "зависит от знаний, мастерства, опыта и совместной работы — от организаторских способностей, необходимых для использования потенциала технологических процессов".

О чем говорит нам кривая обучения "Тристара"? Во-первых, она дает возможность достаточно надежного приблизительного подсчета, выиграет "Локхид" или потеряет средства на проекте в целом. Первоначально запрашиваемая цена "Тристара" составляла 14,7 млн. долл. Это цена, сниженная даже раньше того момента, как первая единица продукции была продана, в результате жесткой конкуренции со стороны двух других участников игры — европейского консорциума "Аэробус индастриз" и американского "Макдон-нелл-Дуглас" с самолетом ДС-10. Позднее цена "Тристара" немного поднялась, достигнув в среднем приблизительно 15,5 млн. долл.

Заглянув в табл. 7.2, можно увидеть, что переменные издержки производства "Тристаров" опускаются ниже того значения, при котором они продаются (их рыночной цены), после того как были произведены 128 самолетов. Это, конечно, не учитывает уже сделанных постоянных затрат в 1 млрд. долл. Не учитывается также тот факт, что некоторые из этих 128 самолетов будут производиться и продаваться в отдаленном будущем, т.е. что текущая величина приносимого ими дохода гораздо меньше цены в 15,5 млн. долл. (ясно, что "синица в руках" — 15,5 млн. долл. в 1973 г. — стоит больше, чем "журавль в небе" —-15,5 млн. долл. в 1985 г.).

Комбинированное использование оценок дохода и издержек, часто основанное на кривой обучения, известно как анализ безубыточности. Его цель — раскрыть, сколько единиц должно быть произведено и продано, чтобы покрыть издержки. Существуют различные виды точек безубыточности, зависящие от того, покрываются ли доходом от продаж только переменные затраты или полные затраты, включая постоянные, такие, как исследования, разработка, оценка и испытания. Используя инструмент кривой обучения, Рейнхард смог утверждать, что "Тристар" не является жизнеспособным, приносящим деньги проектом, даже без единого кусочка информации, предоставленной самим "Локхидом". Рейнхард предсказал в 1973 г., что "Локхид" потеряет деньги на "Тристаре".

Был ли он прав? Оказывается, что был. "Локхид" почти пошел ко дну из-за растущих убытков от проекта "Тристар" и других авиапроектов. Компания спасла себя главным образом тем, что переориентировала свой основной бизнес и стала главным производителем аэрокосмической техники как раз в то время, когда администрация США спешно расширяла оборонные расходы в начале 80-х годов. Но реальная история, стоящая за "Тристаром", предстает гораздо более впечатляющей, чем экономическая теория кривой обучения, и затрагивает политику, взяточничество, интриги и международные скандалы, ни один из которых прямо не относится к нашей книге и, к сожалению, не может быть рассмотрен.

Кривые обучения имеют "близкого родственника" — кривые опыта. Чтобы передвинуться с кривой обучения на кривую опыта, добавим постоянные затраты (не имеющие отношения к фактическому производству, скажем, мотоциклов, самолетов или автомобилей) и посчитаем общие удельные затраты по мере того, как совокупный выпуск растет. Например, разработка проекта "Тристар", необходимые исследования, оценка прототипа и последующие комплексные испытания, по оценкам, обошлись "Локхиду" в 1968—1971 гг. в 1 млрд. долл. (выраженный в текущих ценах, этот миллиард достиг бы, по крайней мере, суммы в 3 млрд. долл., что отчасти объясняет, почему многие жестокие соперники при разработке нового самолета предпочитают объединить усилия, чем идти в одиночку). Деление этого миллиарда долларов на общее количество всех произведенных "Тристаров" дает средние постоянные затраты — постоянные затраты на один самолет. Добавив средние переменные затраты, вычисленные при помощи инструмента кривой обучения, к средним постоянным затратам, получаем средние полные затраты (см. табл. 7.2). Кривая опыта показывает, что средние полные затраты уменьшаются по мере того, как количество самолетов продолжает удваиваться.

Из кривых обучения может быть получен другой ценный бит (единица) информации. Иногда руководители желают знать данные о производстве продукта в тот момент, когда компания начинает получать предельную прибыль, т.е. сколько единиц продукции необходимо произвести, пока последняя не добавит к доходу от ее продажи (цене) больше, чем обходится компании ее производство (предельная затрата). В этом примере мы могли бы спросить; производство какой единицы "Тристара" будет стоить меньше того, что он добавит в казну "Локхида", будучи проданным? Чтобы вычислить это, мы должны подсчитать предельные затраты также в соотношении с количеством всех произведенных самолетов. Оказывается, что если средние затраты производства уменьшаются на постоянную процентную величину для каждого удвоения объема производства, тогда то же самое происходит и с предельными затратами: они отличаются от средних только на постоянный множитель8.

Таблица представляет исчерпывающую картину оценки издержек производства "Тристара". Если мы знаем, что каждый "Тристар" продается приблизительно за 15,5 млн. долл., таблица дает нам информацию, в которой полезны три момента:

• чуть более 256 самолетов должно быть продано, чтобы покрыть все затраты, включая постоянные;

• более 128 самолетов должно быть изготовлено и продано., чтобы покрыть только производственные, переменные затраты;

• где-то между 32-м и 64-м самолетами затраты на производство еще одного самолета падают ниже цены, которая может быть выручена при его продаже.

Таковы три различных вида точки оезубыточности. Каждая из них полезна и многое открывает руководителям, пытающимся проследить убытки и прибыли, которые будет приносить продукт. Реалистичное сравнение прогнозов продаж с точками безубыточности может помочь управляющим решить, стоит ли вообще браться за проект

ОБУЧЕНИЕ ПО КРИВЫМ В ДЕЙСТВИИ: РАКЕТЫ "ВОЗДУХ—ВОЗДУХ"

Подобно самолету разработка и производство сложной, управляемой радарами ракеты "воздух—воздух" для Соединенных Штатов и их союзников — долгий процесс, занимающий 15 или более лет. Начало так называемой ракете AMRAAM — тактической ракете средней дальности "воздух—воздух" — было положено в 1978 г., в момент резкого увеличения американских оборонных расходов. Продукт достиг зрелости в конце 80-х годов, когда начались основные сокращения оборонных расходов и руководители программы столкнулись с повышенной "чувствительностью" к затратам со стороны Конгресса и его экспертов. Только разумное и трезвое использование эффектов кривой обучения для снижения затрат позволило руководителям программы спасти ее и довести до завершения при затратах в пределах тех средств, которые были первоначально предусмотрены в бюджете.

Целью проекта AMRAAM была разработка нового поколения ракет "воздух-—воздух", которые были бы легкими, точными, надежными, эффективными по затратам, совместимыми со многими типами самолетов и способными уничтожить самолет противника за пределами визуальной досягаемости для пилота. Кроме партий, изготовленных для военно-воздушных сил Соединенных Штатов, они были проданы также Корее (Южной), Турции, Великобритании и Норвегии.

Производство ракеты началось в 1986 г., когда расходы на оборону достигли своей высшей точки и возрастала * 'чувствительность" к затратам. Руководители проекта организовали конкуренцию между поставщиками компонентов ракеты, чтобы создать стимулы для экономии Затрат. Была разработана громадная база данных для определения заданий по снижению затрат, основанных на планируемых кривых обучения.

Сама ракета была разделена на достаточно небольшие подсистемы, и для каждой из них была построена кривая обучения со своими собственными параметрами. Такие кривые были последовательно усовершенствованы по мере того, как обучение прогрессировало и использовались новые технологии. Они позволили руководителям программы постоянно отслеживать издержки и установить достижимые уровни затрат в противоположность привычке подсчитывать издержки в конце проекта, когда, как правило, обнаруживается их огромное превышение и уже ничего нельзя сделать, чтобы их откорректировать (процесс разработки подсистем изделия, чтобы сделать каждую из них более эффективной по затратам, постоянно повышая качество стандартов функционирования, известен как функционально-стоимостный анализ).

Первая партия ракет AMRAAM общим числом 180 единиц имела средние удельные затраты 1,8 млн. долл. в 1987 г. Годом позднее следующая партия имела удельные затраты на 44% ниже — 1 млн. долл. за ракету. В 1993 г., когда была произведена девятая партия, затраты на одну ракету понизились до 400 тыс. долл. (см. табл. 7.3).

Значительная экономия затрат помогла программе избежать ревностной проверки и сомнений со стороны Конгресса. По мнению руководителей программы, экономия была достигнута "путем превращения кривых обучения в общепринятый язык на всех уровнях — от завода до заместителя министра обороны". Кривые обучения были использованы на каждой ступени программы для анализа альтернативных производственных программ и стратегий приобретения других компаний. Язык кривых обучения так же важен, как и логика, — это язык непрерывного совершенствования, исправления ошибок, внедрения тысяч небольших мероприятий, каждое из которых вносит вклад в более низкие затраты без ухудшения полезности, характеристик и качества самого продукта.

БРИТАНСКИЕ МОТОЦИКЛЫ, ВСКРЫТИЕ КРИВОЙ ОБУЧЕНИЯ

Одной из самых первых команд консультантов, использовавших кривые обучения как основу для анализа стратегии и конкурентных сил на рынках, была "Бостон консалтинг труп" (БКГ)11. В упоминавшемся в гл. 5 отчете БКГ кривая обучения была использована в качестве лупы, чтобы с ее помощью проанализировать положение в отрасли, производящей мотоциклы. Заказ был сделан Палатой общин Вели-кобритании и министром промышленности Эриком Варли. Они были встревожены быстрым ухудшением положения в английской мотоциклетной промышленности и состоянием основного производителя — "Нортон-Виллерс-триумф", который быстро терял долю на рынке в стране и за границей в пользу японских конкурентов и подвергся нескольким дорогостоящим реорганизациям, включая продажу некоторых заводов работникам или предпринимателям при крупных инвестициях, субсидированных государством.

Этот документ — наглядный пример кривой обучения в форме закрытой петли, описанной в начале главы12. Если обычный отчет подразумевает возможность предложить фирмам стратегические альтернативы, то отчет, о котором идет речь, представляет собой скорее пато л ого-анатомический анализ, чем план или прогноз: он вскрыл состояние упадка производства мотоциклов в Великобритании так на-: глядно, что стало очевидно: отрасль спасти невозможно. Отчет важен и потому, что он описывает явление, которое позже произошло с американскими и британскими фирмами в автомобильной промышленности и в некоторой степени в области потребительской электроники. Если бы инструмент кривой обучения был полностью понят и были бы извлечены соответствующие уроки из истории с мотоциклами, то автомобильные и электронные фирмы могли бы спасти себя десять лет спустя от падения продаж, сокращения доли на рынке и утраты лидерства.

Отчет БКГ обнаружил, что британская мотоциклетная промышленность существенно потеряла свою долю на мировых рынках, и стремился выяснить, почему это произошло. В 1974—1975 гг. японская "Хонда", крупнейший конкурент, продала 2 млн. единиц. Британские фирмы продали только 1 % этой величины — 20 тыс. Причиной отчасти было "беспокойство за краткосрочную прибыльность" британских фирм, которые в течение 60-х годов ушли из всех ры- ночных сегментов, где столкнулись с японской конкуренцией. Первоначально Япония производила небольшие мотоци-клы, тогда как британские и американские производители игнорировали рынок легких мотоциклов.

В 1965 г. Уильям Дэвидсон, сын основателя "Харлей-Дэвидсона" (единственной американской мотоциклетной компании, выжившей к 1980 г.) и впоследствии ее президент, усмехался: "По существу, мы не придаем большого значения рынку легких машин"13. Англичане разделяли его мнение. Все они игнорировали тот факт, что бедные молодые покупатели, которые в 20 лет покупают мотоциклы с объемом двигателя в 125 см3, в 30—40 лет, когда станут богаче, приобретут мотоцикл с двигателем 1200 см3. Именно это и произошло. Японские компании, производящие мотоциклы, постепенно пробивали себе дорогу вверх по ценовой шкале, разрастаясь и добиваясь зрелости вместе со своими покупателями. В Америке "Хонда" продала тысячи небольших мотоциклов под лозунгом «Вы встретите самых замечательных людей на "Хонде"» (лозунг, впервые предложенный одним студентом колледжа). Такова была стратегия, которая позднее была доведена до совершенства на рынке автомобилей.

В промежутке между 1969 и 1973 гг. на прибыльном американском рынке больших мотоциклов британские компании ежегодно продавали 30 тыс. единиц. За это же время объем японских продаж вырос с 27 до 218 тыс. единиц. Британские фирмы ослабели потому, что они не смогли конкурировать по издержкам с японскими. Это, как обнаружили эксперты БКГ, проистекало из двух факторов: технологии и масштаба. "Хонда" имела дочернюю компанию с 1400 работниками, чьей единственной задачей было изготовлять для нее станки, которые воплощали бы самые последние технические достижения. Британские же поставщики использовали станки общего назначения, полученные от внешних поставщиков и не имевшие уникальных конкурентных преимуществ.

В то время как британское производство находилось в застое (то же самое происходило с удельными затратами: британские фирмы задержались на 'обочине" кривой обучения), японские фирмы использовали быстрый рост объема производства. Так как он удваивался снова и снова, им удавалось резко понизить свои удельные затраты, спускаясь по крутой дороге кривой обучения с головокружительной скоростью. Большие объемы сделали возможным интенсивное производство и как следствие — высокую производительность, как на конвейерных линиях Генри Форда. \/ Японские фирмы разрабатывали свои мотоциклы с перспективой низких затрат, английские же разрабатывали их, основываясь на чисто технических параметрах, большей частью не обращая внимания на затраты. Далее, японские фирмы работали в тесном контакте с поставщиками комплектующих. Некоторые из японских мотоциклетных фирм, такие, как "Судзуки" и "Хонда", были также автомобильными компаниями. Это открывало им доступ к поставщикам деталей, которые также могли бы пользоваться экономией от кривой обучения через широкомасштабное производство. Напротив, британские компании производили исключительно мотоциклы и были вынуждены пользоваться услугами поставщиков, которые рассматривали их как бедных родственников своих более прибыльных партнеров, производящих автомобили.

Все эти факторы дали японским производителям огромные преимущества в издержках, основанные на стратегиях высокой доли на рынке. В 1960 г. Япония экспортировала только 4% объема производства мотоциклов. Но ее компании добивались производства с высоким объемом при низких издержках для внутреннего рынка, и опыт применения кривой обучения в домашних условиях хорошо нослужил им позднее, в конкурентной борьбе на мировых рынках. Японские фирмы делали свою домашнюю работу на локальном рынке. То, чему они там научились, помогло им после окончания "курса" и поступления в более трудную "школу" мировых рынков в конце 60-х годов.

Это азы теории профессора Гарвардской школы бизнеса Майкла Портера, объясняющей, как страны добиваются мировых сравнительных преимуществ. Во-первых, утверждает он, фирмы яростно сражаются на внутренних рынках и приобретают ценные навыки. Во-вторых, преуспевающие фирмы, закаленные в "домашней" борьбе, используют свои недавно приобретенные конкурентные способности на более жестоких мировых рынках. Чем ожесточеннее борьба дома, тем больше вероятность того, что такие фирмы выдержат испытание временем и будут господствовать за границей.

Отчет БКГ расписывает в деталях истинную болезнь, которая поразила "Нортон-Вилл ере-триумф". Долгосрочный ее успех зависел от следования японскому объему продаж. Британские же фирмы и их управляющие, ограничивавшие свое видение проблемы существующим малопроизводительным оборудованием и соответствующими методами производства, покинули те сегменты рынка, где столкнулись с конкуренцией. Со временем они были вытеснены с рынка моделей 175, 250, 350, 500 и, наконец, 650 см3 таким же образом, каким танки генерала Паттона оттесняли германские вооруженные силы после высадки союзнических войск в Нормандии в 1944 г., — шаг за шагом, город за городом, местечко за местечком, высота за высотой. Более того, наличие оказавшейся в конечном итоге фатальной болезни не было полностью очевидным, поскольку общий объем продаж британских мотоциклов в 60-х годах оставался стабильным, около 80 тыс. единиц в год. Но продолжающаяся сдача секторов сигнализировала о надвигающемся конце: он был лишь делом времени.

Почти аналогичное развитие событий происходило в Соединенных Штатах. Подобно британским фирмам "Харлей-Дэвидсону" не удалось осознать и встретить вызов со стороны Японии в начальной стадии. К 1980 г. эта компания была единственным американским производителем мотоциклов, которому удалось выжить, в то время как множество других исчезли. Но половина мотоциклов, которые сходили с конвейера "Харлея", имела дефект: они пропускали масло на пол демонстрационной комнаты, как показывали небольшие жестяные банки под ними. Доля компании на рынке упала до мизерной величины: 3,3% в сравнении с 55% "Хонды", 19% "Ямахи", 10% "Кавасаки" и 12% "Судзуки". В 1985 г. "Харлей", по слухам, был на грани банкротства14.

«До 1979 г. мировой рынок испытывал повышательное движение, так что я мог бы увеличить объем и, сравнив самого себя с данными прошлого года, решить, что я действовал успешно, — отмечал президент "Харлея" Ричард Тир-линк. — Но как я действовал против моего конкурента? Не так успешно, потому что он приобретал долю на рынке». "Харлей" доказывал, что японцы продавали мотоциклы в Соединенных Штатах в середине 70-х годов по демпинговым ценам, ниже издержек, но никаких ответных действий предпринято не было.

V «Тем временем "Харлей" расклеился, — сказал Ваун Билз, председатель совета директоров. — Когда вы заняты, пытаясь делать продукты как можно скорее, то забываете, что дизайн устарел. Не проводилось исследований, которые следовало бы делать. Качество и трудовые отношения пошли прахом. Они (японцы) пришли в центр деловой жизни города с первоклассными продуктами и не дали нашим себя провести».

Одиннадцать руководителей "Харлея" заняли в 1981 г. 1 млн. долл., чтобы выкупить компанию у ее собственника "Эй-эм-эф инкорпорейтед" (AMF), после чего настала пора больших перемен. Первым, что сделала новая команда, было посещение японских заводов по производству мотоциклов. Часто подражание успешно функционирующим конкурентам — быстрая и дешевая форма обучения. То, что они обнаружили, не было какой-то мистической робототехникой, а скорее разумной эффективной организацией работников компании и производственных систем. "Харлей" намеревался сделать то же самое, но ему нужно было время. Между тем его доля на рынке тяжелых мотоциклов упала до 12,5%, в то время как "Хонда" захватила более половины того, что когда-то было территорией "Харлея", Японские производители начали делать запасы мотоциклов у своих дилерских фирм. Ценовая война приняла угрожающие размеры, и казалось, что "Харлей" обречен. Кривая обучения была на стороне противника.

Ваун Билз обратился в Вашингтон с просьбой о помощи. Администрация и Конгресс США откликнулись. Комиссия по международной торговле установила в 1983 г., что "Харлей" подвергся опасности в результате иностранного импорта — так это и было! Белый дом обложил крупнолит-ражные мотоциклы пятилетней пошлиной, начиная с жестких 45%. Японцы отреагировали быстро, переключившись на более легкие модели, не облагаемые пошлинами. Тем временем "Харлей" приготовился к борьбе.

Руководители компании, включая Уилли Дэвидсона (внука ее основателя), вышли на гонки мотоциклов с новыми "хогами" (прозвище тяжелых мотоциклов "Харлей-Дэвидсон") и провели широкие исследования рынка. "Харлей" принял разработанный с помощью компьютера проект, объединил свое наследство и традиции с высокотехнологичным производством, представляющим собой произведение искусства. Были организованы группы качества. Был также установлен статистический контроль за процессом. Статистические таблицы качества были развешаны на заводе повсюду, чтобы все могли их видеть. Модели на конвейере перемешивались, чтобы предотвратить монотонность труда и не снизить внимательность рабочих. "Харлей" заявил, что добился успеха в повышении производительности наполовину, объявил, что ему удалось поднять производительность в 1,5 раза, сократить запасы и улучшить качество втрое. Выпустив новую модель "Спортстер" с низкой ценой, компания вернула свою долю на рынке, увеличила ее, гарантировала стоимость машины при перепродаже и ухитрилась сохранить эту ценовую политику.

К 1986 г. "Харлей" опять лидировал в классе тяжелых мотоциклов. Он диверсифицировал свои активы, продал часть акций на фондовом рынке и расплатился с большей частью долгов. В мае 1987 г., за целый год до окончания пятилетнего ограничения импорта тяжелых мотоциклов, руководители "Харлея" добровольно отказались от барьера в виде 45%-й пошлины, что сигнализировало о готовности компании открыто конкурировать на свободных рынках. К 1988 г. "Харлей" сравнялся с "Хондой" и восстановил свою долю на рынке, увеличив ее с 12,5 до 40%.

Билз отмечает: "Несмотря на то что мы были облагодетельствованы протекционистской программой, мы очень хорошо чувствовали, что не в интересах страны создавать протекционистский климат. Эти парни в Вашингтоне, которые хотят сделать себе рекламу и купить голоса избирателей, показав, как они заботятся о рабочих, являются самыми большими врагами, которых могут иметь рабочие. Это меня поражает".

"Харлей-Дэвидсон" все еще не выпутался из затруднений и продолжает сталкиваться с жестокой конкуренцией зарубежных соперников. Но он отошел от края пропасти и банкротства, заставив кривую обучения работать в свою пользу, а не против себя.

Тирлинк провозглашает: ''Истинное будущее Америки —

в ее работниках, а не в финансовых заправилах, которые по

купают и продают корпорации, как если бы они были движи

мым имуществом. Слишком много финансистов взобрались

на вершину, и они не рассматривают свои фирмы как живую,

дышащую вещь. Вместо этого они смотрят на них как на

финансовые портфели и потому управляют ими не слиш

ком гуманно. В результате они ищут краткосрочную при

быльность, а не долгосрочную жизнеспособность. Парень

из цеха знает, что не так. Вся проблема в том, что ни

кто не станет его слушать".

ВРАГИ КРИВЫХ ОБУЧЕНИЯ: СОЗДАНИЕ ПРАВДИВОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

Психолог из Гарвардской школы бизнеса Крис Арджирис имел доказательство того, что "парень из цеха знал, что не так". Он описывает собрание дюжины начальников цехов на промышленном предприятии (не "Харлей-Дэвидсон"), на "»ч они составили перечень приведших к плохому качеству продуктов и излишним издержкам. Они определили более 30 сфер неэффективности и классифицировали их для возможных воздействий. Затем они выделили шесть из них, в отношении которых обещали предпринять меры, и сделали это. Тремя месяцами позже все эти шесть сфер были усовершенствованы, и администрация оценила возможную экономию приблизительно в 210 тыс. долл. Высшие управляющие устроили банкет, чтобы отметить достижение. Во время банкета Арджирис спросил у этих начальников цехов, как долго им было известно, что такие дефекты и связанные с ними чрезмерные издержки существовали. "От одного до трех лет, — отозвались они. — Это было общеизвестно". Почему эти руководители не предпринимали мер по исправлению неэффективности, о существовании которой они знали? Что, спрашивал Арджирис, склоняло их к тому, чтобы не предпринимать действий до этих семинаров?

Ответ заключался, как утверждали К. Арджирис и другие исследователи в ряде книг и статей, в оборонительном поведении — действиях, предпринимаемых отдельными лицами для предупреждения затруднений или угрозы им, когда они сталкиваются с провалами или ошибками. Оборонительное поведение — самый большой враг кривых обучения. Временами оно может полностью расстроить их. В описанном выше примере программа снижения затрат была расценена как успех. Однако связанный с этим вопрос, как могут быть исправлены соответствующие причины, т.е. как могут быть устранены источники Х-неэффективности, а не только ближайшие следствия, не был задан теми, кто управляет этим процессом.

Вопрос в том — почему?

Обучение, утверждает К. Арджирис, представляет собой выявление и исправление ошибок. Ошибкой является "любое несоответствие между нашими намерениями и тем, чтс в действительности происходит". Ошибки в организации дела ведут к организационной оборонительной рутине: это "любая стратегия, практика или действие, которые оберегают вовлеченных людей от затруднений или угроз и в то же самое время препятствуют их обучению тому, как ослаблять причины затруднений или угроз. Столкнувшись с искажениями стратегий и бизнесом, который разрушается, человеческая натура становится оборонительной. Люди обвиняют других, уклоняются от ответственности, избегают принятия нелегких решений и сопротивляются изменениям. Организационное обучение загоняется в угол такого вида рутиной, которая, как было обнаружено, проникает через культуры и все виды организаций, включая корпорации, школы, правительственную бюрократию и военные подразделения". "Люди показывают замечательное мастерство в самозащите, — утверждает Арджи — Они могут создавать индивидуальную и организационную оборону, которая могущественна и в которой это могущество по большей части находится на службе жалкого и заурядного поведения, так же как и отказа от обучения".

К. Арджирис обследовал более 6 тыс. управляющих и администраторов в большом количестве стран. Он выяснил, что оборонительное поведение обнаруживается среди организаций в каждой стране независимо от того, какова их культура, сфера деятельности или размер группы.

Исследователи стремятся "разморозить" организации, дать им знания о том, как осуществлять изменения. Основные вопросы: что делает организации неэффективными, как они могут стать лучше в достижении своих целей и как, в частности, нужно построить организацию, чтобы она умела выявлять и исправлять собственные ошибки, особенно запутанные и болезненные? Это именно те вопросы, которым посвящена литература об Х-эффективности.

Примером является контроль качества. Когда он вскрывает чрезмерные дефекты, предпринимаются усилия для проверки производственного процесса и работников на линии, чтобы обнаружить и устранить причину. Это простое обучение, и оно может содействовать сокращению статической Х-неэффективности. Но лучше было бы задать вопрос: стоит ли нам целиком исправлять весь наш производственный процесс и стремиться к нулевым дефектам? Следует ли нам переподготовить всех наших работников, возможно, обязывая их управлять процессом контроля качества, или использовать специальных инспекторов по качеству? При таком более комплексном типе обучения определяется целесообразность устранения всех существующих "процедур" и замены их чем-то лучшим.

Компании нуждаются в специальных "термостатах", утверждал К. Арджирис, — в тех видах "термостатов", которые "могли бы спросить", почему поддерживается температура на отметке 68° (по Фаренгейту), а затем выяснить, могла бы какая-то другая температура обогревать комнату более эффективно, Создать такие "термостаты" трудно. Причина в том, что комплексное обучение часто требует в качестве первого шага допущения провала или ошибки. Но чем находчивее руководители и чем выше уровень образования персонала организации, тем меньше они желают сталкиваться с неудачами или допускать ошибки и осуществлять необходимые изменения и тем выше укрепления, которые они воздвигают на пути истинного обучения.

Для находчивых людей непривычно терпеть провал. Признание и допущение этого и принятие ответственности за это перед товарищами по работе — одна из труднейших вещей в мире для получивших хорошее образование людей. Когда намекают на то, что их действия могут быть недостаточно совершенными, они реагируют с чувством вины и ярости и сопротивляются изменениям.

Группы контроля за качеством — хороший пример оборонительного поведения и упорствования в ошибках. Одно исследование обнаружило, что 70% таких бригад были распущены в течение двух лет с момента их формирования, несмотря на очевидность того, что они вносят вклад в эффективность организации.

Суть проблемы оборонительного поведения, как его определяет Арджирис, состоит в том, что точно та же система обучения, которая помогает компаниям в их ежедневном беспрепятственном управлении оперативной хозяйственной деятельностью, способна "заморозить" процесс, когда возникает настоятельная необходимость в новых распоряжениях.

Заимствуя терминологию у электротехники, Арджирис применил выражения "одноконтурное" и "двухконтурное обучение" для иллюстрации существенной разницы между необходимыми, но часто соперничающими между собой его способами. Одноконтурное обучение аналогично термостату. Когда температура в комнате поднимается, термостат выключает подогрев. Когда температура падает, он включает его снова. Контур состоит в следующем: температура — термостат — температура. Это вид системы обратной связи, в которой нуждается любая фирма для беспрепятственной хозяйственной деятельности. Контроль за качеством — пример этого. Выявление чрезмерных дефектных единиц вынуждает остановить производственный конвейер, чтобы определить источники дефекта. Это помогает достичь такой цели, как уменьшение количества дефектных единиц.

Успешно работающие компании нуждаются в одноконтурных системах для повседневного бизнеса. Тем не менее парадоксально, что, чем лучших результатов достигают компании в одноконтурном обучении, тем менее вероятно то, что они допустят двухконтурное многообразие для долгосрочного планирования. Двухконтурное обучение не только оценивает существующие процессы, но и выходит за их рамки, чтобы задать вопросы: верный ли это путь для ведения дела? Не следовало ли нам по-другому делать основные вещи? Не следует ли изменить наши цели и стратегии для их достижения? К темпер ату рно-термостатному контуру это обучение добавляет второй, или двойной, контур, который ставит под сомнение необходимость в одноконтурном "термостате" и самом его функционировании.

Арджирис описывает эксперимент, который он провел много лет назад с крупным банком. Банк установил ряд правил для набора кадров в его филиалах. Тщательно проду-, манная (одноконтурная) формула определяла, сколько бан-? ковских служащих, занимающихся сбережениями, коммерческими операциями и т.д., было необходимо в каждом филиале. Согласно правилам по мере расширения бизнеса нанималось все больше и больше людей. Формула (одноконтурный тип "термостата"), казалось, работала хорошо, но Арджирис и его коллеги предложили эксперимент с двойным контуром. "Давайте в половине ваших филиалов, — говорили они, — позволим им самим решать, сколько нани мать работников. Если они нанимают меньше, чем предусматривают ваши правила, то получат некоторое экономическое (так же как и психологическое) вознаграждение (т.е. часть от сокращения издержек будет использована для премирования)". Это двухконтурное обучение, потому что одноконтурная формула комплектования кадрами заменяется системой, которая проверяет и оценивает правила сами по себе. Банк согласился.

«Мы обнаружили, что "двухконтурные" филиалы искренне сопротивлялись найму новых людей до тех пор, пока они не убеждались в их необходимости, — говорил Арджи — Если коммерческий бизнес увеличивался, а служащему, занятому сбережениями, нечего было делать, он просто переходил на другой участок работы и помогал в затруднении. К концу года эти филиалы делали столько же операций или больше, чем другие филиалы, но имели на одну четверть меньше работников». "Дженерал фудс", как рассказывал Арджирис, имел аналогичный успех на фабрике по производству пищи для животных, сокращая штаты на 30% в сравнении с аналогичной фабрикой без какого-то уменьшения объема выпуска.

Какие практические шаги могут предпринять управляющие, чтобы сделать свои организации гибкими, способными к обучению и умеющими постоянно пересматривать свои цели и способы, какими они достигают их? Вот некоторые рекомендации Арджириса.

• Начинайте с верхушки. Если управляющие среднего

уровня практикуют двухконтурный анализ, а их управляю

щие высшего ранга — нет, может произойти взрыв. Изме

нения в способах обучения организаций должны начи-

1 наться с генерального директора и администрации.

• Поддерживайте способности людей противостоять своим собственным идеям и перепроверять основные предположения, Помогайте им "распахнуть окно в их собственный разум".

• Защищая свои собственные позиции, принципы и ценности, объединяйте их с исследованием и немного с сомнением, чтобы привлечь к себе и других для оспаривания их. Спрашивайте: может ли то, что я только что сказал, быть "не подкреплено" (опровергнуто) данными? Если может, то почему бы это не сделать? Если да, то как? Что нам нужно было бы знать?

• Будьте осведомленными в том, как и когда вы сами реагируете на критику оборонительно, и усердно работайте для предупреждения любой такой возможности. Для этого необходима практика.

• Поощряйте других (и себя) говорить о том, что они знают, хотя и боятся этого. Способствуйте представлению о

: том, что подвергать сомнению аргументацию других — не признак недоверия или показатель нелояльности, но ценная возможность обучения.

Правдивость, оказывается, может быть одним из наиболее недооцениваемых управляющими орудий — не потому, что они считают ложь находчивостью, но потому, что сомневаются в своих способностях справиться с замешательством и опасностями, пробуждаемыми суровой правдой. Правда и доверие — мощные союзники кривой обучения. Все время следовало бы напоминать о том, что кривая обучения ни в коей мере не является машиной-автоматом, которая уменьшает затраты просто потому, что производится все больше и больше единиц продукции. Обучение — процесс, который нуждается в управлении, поощрении, облегчении и ускорении. Он не происходит сам по себе. Немало организаций обучаются медленно или вовсе не делают этого и, в конце концов, спотыкаются о свою неспособность реагировать на изменения в окружающей их действительности.

РИСКИ КРИВОЙ ОБУЧЕНИЯ

Даже когда организации воссоздаются на основе правдивости, а не оборонительного поведения, а кривые обучения крутые и гладкие, их обещания привести к снижению затрат, расширению доли на рынке и в результате к более высокой прибыли не бывают без рисков. Главная опасность такова: если по некоторой причине вы вынуждены сойти с дороги кривой обучения (возможно, по необходимости сочетать более новые конкурирующие модели с вашими новыми собственными моделями) и начать заново с самой вершины склона, вы потеряете кучу денег, особенно если будете делать это значительно позже конкурентов. Тем временем старая кривая обучения, на которой вам удавалось находиться, истощит свой "запас пара", поскольку ей требуются неуклонно растущие периоды времени для достижения новых удвоений выпуска и новых понижений затрат. Таким образом, время на стороне нападающего, который осуществляет инновации и штурмует укрепления фирм, зажатых между производством стареющих продуктов и стареющими кривыми обучения. Вот почему главные преимущества принадлежат инновациям.

Производившаяся в массовом масштабе модель Т Генри Форда обладала поразительной с точки зрения экономии затрат кривой обучения. Количество моделей Т удваивалось 14 раз, до более чем 15 млн. единиц совокупного производства. Кривая роста выработки для модели Т была 85%-й, означающей, что каждое удвоение выпуска понижало средние затраты на 15%. А это предполагает, что после 14-го удвоения единичные издержки модели Т составляли только 10% (0,85, умноженные на себя 14 раз, или 0,1) издержек первой модели. Более того, предельные затраты (затраты на 15-миллионную модель), вероятно, составляли только 6 или 7% затрат на первую модель. Таким образом, даже в то время, когда цена модели Т падала (в ценах 1958 г., скорректированных на инфляцию) приблизительно с 4000 до 900 долл., "Форд мотор ко." накапливала огромные прибыли, поскольку ее удельные затраты снижались гораздо быстрее, чем цена, и снижение цены подняло ее долю на рынке до 55% в 1921 г., когда "Форд мотор ко." доминировала в автомобильной промышленности.

Но конкурент, "Дженерал моторе" Альфреда П. Слоана,

начал предлагать автомобили потяжелее и с более комфор

табельным закрытым салоном. Модель Т Форда была авто

мобилем открытого дизайна и имела легкое шасси. Следова

тельно, как писал Слоан, "менее чем за два года (к 1923 г.)

закрытый салон сделал выходящую из употребления конст

рукцию модели Т неконкурентоспособной по конструктор

скому дизайну... Старый мастер не справился с изменениями...

Его любимый объем, который был фундаментом его поло

жения, быстро исчезал. Он не мог сохранить теряемые про

дажи и удерживать свои прибыли. И таким образом по техни

ческим и рыночным причинам модель Т пала"18. Форд потерпел поражение от динамичного инновационного нападающего, и впечатляющая кривая обучения не могла его спасти.

В мае 1927 г. Генри Форд закрыл большой завод в Ривер Руж для переоборудования. Это заняло больше года и потребовало сотен миллионов долларов. С этого момента кривые обучения и опыта изменяют свое направление, начиная с повышательного движения, которое привело Форда к более низкой доле на рынке и к краю пропасти. Форд выступил с новым продуктом — моделью А. Но как отмечали Уильям Абернати и Кеннет Уэйн, Форд отказался от кривой обучения в пользу новой стратегии, более основанной на непрерывной максимизации производительности, нежели на сокращении затрат, с постоянно повышающимися ценами продукта. Прейскурантные цены (скорректированные на инфляцию) возросли с 1930 по 1965 г. в 2,5 раза. Долгая приверженность Форда к стратегии кривой опыта, как отмечают авторы, сделала переход к другой стратегии трудным и очень дорогостоящим. Новые стратегии требуют новых типов мышления и принятия решений, и организации, подготовленные на старый манер, убеждаются в том, что трудно поколебать их. Именно здесь решающее значение имеет творческое руководство, а "Форд мотор ко." его недоставало.

Не каждой успешно работающей, прибыльной компании необходимо следовать стратегии большой доли на рынке, построенной на кривых обучения. Существует альтернатива — стратегия ниш, когда компании концентрируются на особом ассортименте, сегменте рынка или на географической области, пытаясь достичь особых способностей в их специальном ассортименте. Такие фирмы обычно могут назначать повышенную цену на свою продукцию, обосновывая ее ощутимой уникальностью и высоким качеством. В некотором смысле простодушная погоня японских производителей за рынком роскошных автомобилей — пример этого. Такие автомобили претендуют на высокие ценовые премии за чрезвычайно высокое качество и представляют нишу на рынке. Они приносят прибыль не за счет особенно большого объема производства, а через очень высокое ка- чество в производстве и разработке, которое порождает цены с надбавкой для покупателей, чей спрос не является чувствительным к ценам.

«Самое плохое положение, — замечает Майкл Хер-герт, — это промежуточные уровни доли на рынке. Такие фирмы "застревают посередине" в том смысле, что они не являются ни достаточно крупными, чтобы производить с низкими затратами, ни достаточно специализированными, чтобы рассматриваться как уникальные, требующие цену с надбавкой»19.

В общем, по мере того как новые отрасли становятся зрелыми, происходит расслоение, при котором крупные фирмы с большими преимуществами в издержках и высокой долей на рынке (основанные на экономии затрат в соответствии с кривой обучения) сосуществуют с небольши- ми фирмами в нишах. Последние производят специализи- рованные продукты, не восприимчивые к конкуренции на основе кривых обучения, поскольку объем производства весьма мал. Фирмы среднего размера склонны сливаться в крупные, разделяться на небольшие единицы или просто исчезать. Десятилетие назад "Анхейзер—Буш" (Будвайзер) и "Филип Моррис" (Миллер) располагали большой долей на рынке, в то время как "Коорс", например, хорошо себя чувствовал в своей более мелкой нише. "Шлитц", застрявший посередине, функционировал много хуже. "Коорс", в конце концов, переместился из своего положения в нише на позиции игрока на национальном рынке с прицелом на высокую долю.

Помимо опасности, связанной с инновациями и экономикой ниш, существует третий предостерегающий урок, который следует извлечь из кривых обучения: иногда, нажимая на газ, чтобы ускорить движение вперед — вниз по кривой обучения, вы фактически замедляете это движение. Для иллюстрации мы опять обращаемся к нашему злополучному "Тристару".

В 1979 г. "Локхид" объявил о списании убытков, отражающих его проблемы с производственной линией "Три-стара" в Калифорнии. В 1977—1978 гг. "Локхид" достиг уровня производства только в 24 самолета в год, или два в месяц, — половины от первоначально запланированного уровня. Это означало, что экономия в соответствии с кривой обучения происходила гораздо медленнее, чем ожидалось, поскольку компания двигалась вниз по своей кривой более медленными темпами, чем предполагалось.

Тогда было решено ускорить производство. Чтобы резко — четырехкратно — увеличить норму выпуска, "Локхид" нанял 5500 новых работников. По мнению председателя совета директоров Роя Андерсона, многие из них были неквалифицированными. Стремительно растущая экономика Калифорнии создала нехватку квалифицированных работников и станочников и вызвала необходимость найма работников без квалификации. Шестимесячные программы обучения на производстве оказались недостаточными. Результатом стали повышение производственных издержек "Тристара", долгие сроки разработки одних материалов и поздние поставки других. «Компания, — отмечает "Ави-эйшн уик", — борется с проблемами кривой обучения». Вместо того чтобы двигаться вниз по кривой, она была сорвана в силу обстоятельств с более низкой позиции и отброшена назад, гораздо выше, в результате того, что новые работники были вынуждены подвергаться процессу обучения почти с самого начала20.

«Несмотря на то что должностные лица "Покхида" считают, что продажи "Тристара" будут продолжаться и после 300-й отметки, они говорят о маловероятности того, что программа будет когда-либо безубыточной», — заключал "Авиэйшн уик" в 1979 г. Это оказалось истиной. Когда в 1985 г. был произведен последний "Тристар", убытки от программы достигли сотен миллионов долларов. Основная кривая роста выработки и анализ спроса еще в 1973 г. предсказывали такой результат. В отличие от "Форда", который был вынужден провести переоборудование для производства нового продукта, перемещаясь таким образом на новую и более высокую кривую обучения, "Локхид" столкнулся с необходимостью попытаться сдвинуться вниз по существующей кривой и оказался отброшенным назад, в верхнее положение. Он был очень похож на игрока в "монополию" (настольная игра), который оканчивает в "тюрьме" и "по освобождении" вынужден снова начать с первой клетки.

ПОЛИТИЧЕСКАЯ ЭКОНОМИЯ КРИВЫХ ОБУЧЕНИЯ

В заключение этой главы я хотел бы показать, что экономическая суть кривых обучения и политика бюджетных ассигнований сочетаются очень плохо. Причина проста: стратегии кривых обучения построены на экономии затрат на основе высокого объема производства, в то время как бюджетные ассигнования часто базируются на урезаниях их объема во времена сокращений бюджета. Нам нет нужды идти за примерами дальше оборонной отрасли.

Самый последний сюжет в этом бесконечном сказании, чья фабула, кажется, никогда не изменится, посвящен истребителю нового поколения YF-22, созданному "Локхи-дом" и "Боингом" и представляющему крупнейшую программу разового приобретения Пентагона21. Военно-воздушные силы Соединенных Штатов в настоящее время имеют заказ на 648 реактивных самолетов общей стоимостью 96 млрд. долл. Около 40% этой суммы — издержки разработки, т.е. деньги, уже потраченные. Оставшиеся деньги — издержки производства. Это составляет 56 млрд. долл./648, или 87 млн. долл. на самолет.

Пентагон, столкнувшись с урезанием бюджета, рассматривает возможность сокращения общего числа производимых самолетов до 442. Это отбросит "Локхид" назад, в верх-: нее положение кривой обучения, и увеличит затраты приблизительно до 130 млн. долл. на один самолет. Общие издержки производства 442 самолетов (442 • 130 млн. долл. за самолет) выражаются в той же сумме: 648 самолетов, умноженных на 87 млн. долл. на один самолет, или около 56 млрд. долл. Часто когда общее количество самолетов сокращается, время, в течение которого они производятся, удлиняется, сокращая бюджетные расходы в расчете на финансовый год. Но это, оказывается, тоже дорого: просто замедляется процесс освоения, удельные затраты становятся более высокими, чем они были бы, если бы производство продвигалось быстрее.

В программе могут быть дальнейшие раунды сокращений в попытке сэкономить деньги путем уменьшения общего числа производимых самолетов. Но такая экономия, если она вообще существует, минимальна. Это происходило и прежде. Программа злополучного бомбардировщика В-2 была рассчитана на производство 132 самолетов. Постоянные урезания в бюджетных ассигнованиях, в конце концов, привели к производству только 20 самолетов. Затраты на один самолет резко возросли, делая его непозволительно дорогим и нерентабельным. YF-22 может постичь такая же участь. Наблюдаются признаки того, что общий объем производства может оказаться меньше 300 самолетов.

Другие страны проделывали такие же выкрутасы. Программа производства канадского истребителя "Авро эрроу" была аннулирована в 60-е годы по мере того, как росло понимание, что Канада не сможет достичь достаточного объема производства, чтобы сделать издержки в расчете на один самолет разумными; не могла она также спасти программу, производя меньшие количества самолетов. Израиль отменил свою программу производства истребителя "Лави" после нескольких попыток спасти ее, планируя еще меньшее количество для производства и потерпев неудачу в достижении значительной экономии.

Столкновения бюджетной политики и кривых обучения имеют резкий характер. Как только Конгресс урезает количество производимых самолетов, издержки в расчете на самолет поднимаются по мере того, как фирмы, свертывающие производство, смещаются назад по кривой обучения. Тогда политическая оппозиция программе создания самолета усиливается и члены Конгресса протестуют против ее растущей дороговизны. Результатом могут стать дальнейшие урезания в производстве, и, в конце концов, вся программа подвергается опасности. Более того, сокращения в одной программе часто затрагивают другие. Компании перекладывают постоянные затраты с одной аннулированной программы на и без того перегруженные другие программы, делая их все более и более дорогими. Это произошло в некоторой степени с самолетом YF-22, поскольку субподрядчики пытались переложить накладные расходы с аннулированной программы на эту.

Кривые обучения — большое благо для потребителей, поскольку они делают возможными разительные сокращения цены. Но следует помнить об опасностях экономической сути кривых обучения, которые всегда сопровождают их перспективы и возможности.

Каждый управляющий находил бы удовольствие в копировании кривых обучения, скажем силиконовых транзисторов, которые упали в цене примерно с 40—50 долл. в 1954 г., когда они были изобретены, до 40—50 центов, после того как их было произведено два миллиарда! Или поливинилхло-рида, чья цена за фунт (скорректированная на инфляцию) упала с 60 центов в 1945 г. до чуть более 10 центов, после того как отрасль накопила опыт в производстве 20 млрд. фунтов этого материала. Но такие разительные понижения цен не могут происходить, если нет соответствующих условий. Первостепенно важными являются потребители и их психология.

* * *

Действительно, после семи глав детального рассмотрения издержек самое время вспомнить о почти забытом потребителе и обратиться к анализу предложения и спроса. Следующая глава концентрирует внимание на инструменте, который помогает руководителям понять основные силы, формируемые в зависимости от того, покупают или нет потребители их продукт, и от степени чувствительности покупателей к изменениям в цене продукта.