Глава 3. Альтернативный выбор: потери против выгод

Управляющим необходима мудрость двоякого рода. Им нужна восприимчивость, позволяющая учитывать скрытые затраты, когда они существуют, особенно если они связаны с уже купленными и оплаченными ресурсами. Но им нужны мужество и честность, чтобы забыть об очевидных безвозвратных затратах и впредь полностью их игнорировать, хотя они и существуют, опять-таки особенно по отношению к ресурсам или продуктам, давно купленным и оплаченным, причем часто по высокой цене.

И им нужен здравый смысл, чтобы понимать это.

Альтернативный выбор — отказ от чего-то, чтобы приобрести что-то еще, — отец альтернативных затрат. Он лежит в самой сердцевине управленческой работы. И он представляет собой что-то вроде парадокса. Чем больше вам сопутствует успех, тем больше альтернативные затраты, с которыми вы сталкиваетесь. Действительно, успех измеряется тем, насколько хорошо управляющие создают ту самую вещь, которая преследует их и доставляет им неприятности.

Перед каждым управляющим стоят две задачи. Первая: работать мужественно, с умением, настойчивостью, творчески, чтобы создавать альтернативы, которые до этого момента не существовали. Если вы не сталкиваетесь с выбором альтернатив, ваша компания управляется плохо. Если вам не нужно отказываться от части одного, чтобы получить больше другого, то это значит, что вы могли бы иметь больше и того, и другого, если бы лучше управляли или организовали дела. Это, в свою очередь, означает, что система заплыла жиром и исполнена безделья, что нужно устранить. Вторая задача: управлять выбором этих альтернатив наилучшим возможным способом, балансируя выгоды и потери так, чтобы дела шли как можно успешнее, с наибольшими выгодами при наименьших потерях.

Книжное клише для иллюстрации альтернативного выбора — это "пушки... или масло". "Меньше пушек могло бы означать гораздо больше масла", — утверждал заголовок статьи в "Бизнес уик" в середине 1989 г. "За счет уничтожения ракет и демобилизации Америка могла бы получить осязаемый мирный дивиденд уже к 2000 г."1 Президент Рональд Рейган ранее обещал увеличить расходы на оборону, чтобы противопоставить их оборонному бюджету СССР в 300 млрд. долл. И он сдержал слово. Наращивание вооружений Америкой в 1981—1985 гг. создало более 7 млн. рабочих мест в сфере обороны. Соединенные Штаты достигли паритета в оборонных расходах с СССР примерно в 1987 г. Небольшое снижение внутренних расходов и гораздо более высокие расходы на вооружения вызвали растущий дефицит.

Альтернативы имеют временное измерение, привязанное к ним. Сегодня, когда гонка вооружений закончилась, расходы на оборону в Америке резко сокращены. Однако перевод рабочих с оборонных заводов на продукцию гражданского назначения — заводы "по производству масла" — требует много времени. Между тем, как заметили некоторые экономисты, пока что главным мирным дивидендом — не только в Америке — стала дополнительная безработица.

Управление альтернативным выбором может требовать болезненных решений относительно жизни других людей и вести к быстрым изменениям в перспективах и направлениях мышления. Рассмотрим в качестве примера некогда превозносимую японскую эффективность. Управленческая политика японских фирм подразумевает весьма неохотное применение практики, связанной с увольнением рабочих в трудные времена. То есть негибкость системы "пожизненной" занятости в обмен на большую лояльность и мотивации, которые она создает. В результате, по некоторым оценкам, японские компании "приютили" миллион скрытых безработных — работников, которые ничего не добавляют к выпуску компании, но тем не менее вытягивают из нее заработную плату.

Многие из этого миллиона заняты в наименее эффективных отраслях японской экономики — банковском деле, финансах, недвижимости2. Некоторые заняты управленческой деятельностью, их называют "мадогива-зоку" — глазеющие из окон (они имеют двойников в каждой стране; не будь это постыдным поведением, они могли бы, возможно, сформировать самый крупный профсоюз в мире).

Официально в Японии доля безработных составляет 2,9% всей рабочей силы на декабрь 1993 г. против 2,4% годом раньше. Учет "скрытой безработицы" в официальной статистике увеличивает эту долю до 4% и более. Некоторые японские фирмы считают для себя возможным платить таким работникам 90% обычного жалованья в обмен на то, чтобы они не приходили на работу, — просто для того, чтобы предотвратить деморализующий эффект от безделья на работе, торчания в окнах в офисе или на

фабрике.

Их присутствие в компании предполагает, что, например, расширение одного прибыльного ассортимента изделий не обязательно должно происходить за счет сокращения выпуска другого: существует более чем достаточно работников для обоих видов. Такое отсутствие альтернатив может звучать привлекательно для управляющих, но это не так и не должно быть так. Когда нет болезненных альтернатив, подлежащих рассмотрению, тогда остаются праздные, потерянные ресурсы, приносящие издержки, но не увеличивающие ценность фирмы.

ЭКОНОМИЧЕСКОЕ ПОНЯТИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ

Задачи создания альтернатив выбора и управления ими связаны с экономическим понятием эффективности. Каждая задача включает свое понимание эффективности, фокусирующее внимание на различных видах управленческих навыков. В первом случае управляющие избавляются от излишних расходов. Во втором случае они делают альтернативный выбор. После объяснения того, как относится каждая задача к понятию экономической эффективности, мы сконцентрируем внимание на трудном деле принятия альтернативных решений.

Для экономистов эффективность — это отношение того, что организация, которая может быть группой рабочих, поточной линией, фабрикой, подразделением компании или целой фирмой, действительно производит, к тому, что она вполне могла бы произвести при существующих ресурсах, знаниях и способностях.

Существуют две причины неэффективности — положения, при котором действительный выпуск может не дотягивать до полного потенциального выпуска. Одна — просто излишние расходы. Ресурсы чрезмерно расходуются, так же как если бы они просто выбрасывались, и может быть произведено больше чего-либо без сокращения производства чего-то другого. Экономисты иногда называют это технической неэффективностью, или чаще Х-неэффективностью. Автор термина "Х-неэффективность" — покойный профессор Гарвардского университета Харви Либенстайн. Он написал в 1966 г. классическую статью, в которой сделал свое главное наблюдение3. Многие развивающиеся страны, отмечал он, нанимают консультантов по управлению за повышенную оплату, чтобы содействовать лучшей работе. Большинство отчетов этих консультантов покрывается пылью в ящиках стола, а их рекомендации никогда не используются. Если бы хоть некоторые из этих отчетов

могли улучшить положение дел, но не были использованы, это означало бы, что страны, которым не удалось их применить, не использовали свои ресурсы так, как могли бы. Он назвал это Х-неэффективностью (X — неизвестное, как в алгебре), потому что не было полностью понятно, каковы были истинные источники такого рода потерь. Через одно поколение стало очевидно, что существует множество причин Х-не эффективности. Некоторые из них относятся к недостаткам в решениях, принимаемых управляющими.

Либенстайн считал, что средняя норма Х-неэффектив-ности в американском бизнесе составляла 20%, т.е. что бизнес мог бы производить в среднем на 20% больше при том же объеме использования труда, капитала и материалов. Я часто спрашиваю управляющих на занятиях и вне их: могли бы они увеличить выпуск своей фирмы, подразделения или команды на 10% без привлечения дополнительных ресурсов? Ответ неизменно положительный.

Бизнес, добившийся нулевых потерь, ликвидировавший Х-не эффективность, в конечном счете получает удовольствие от необходимости столкнуться с альтернативами. Но то же происходит и с бизнесом, который по какой-то причине не в состоянии избавиться от потерь или сократить их. Неспособность выжать больше продукции из существующих ресурсов означает, что управляющие достигли максимального для себя выпуска. Будущие выгоды от получения чего-то в большем количестве потребуют будущих потерь — отказа от чего-то желательного или полезного.

Неудача в осуществлении наиболее приемлемого альтернативного выбора порождает второй вид неэффективности — экономической, или неэффективности распределения. Этот вид неэффективности возникает, когда ресурсы — труд, оборудование, финансовый капитал, информация и даже время управляющих — неправильно распределены между различными типами деятельности, так что отказываются либо от слишком малого, либо от слишком многого, чтобы получить что-то еще. Здесь действует логика "затраты — ценность". Именно нахождение правильного баланса между потерями и выгодами при решении проблемы альтернатив известно как эффективность распределения. Другими словами, чтобы выжать все, что только возможно, из своих организаций, управляющим необходимо структурировать свой бизнес так, чтобы был реализован весь потенциал их ресурсов. Они добиваются этого достижением пределов производства, когда труд, оборудование, финансовые ресурсы, материалы и время используются на пределе, в правильной комбинации и в свойственных им нишах.

Например, когда главный исполнительный директор "Кока-Колы" Р. Гойзуэта обнаружил, что производство ви- : на и концентрата сока в "Коке" было менее прибыльно, чем, скажем, подразделение, занятое производством безалкогольных напитков, он перераспределил ресурсы "Коки", : изъяв их из производства вина и соков, и, в конце концов, продал эти отделения, направив ресурсы в более прибыльные подразделения. Он обнаружил, что эти неприбыльные , подразделения использовали капитал, который может быть , распределен лучшим образом на других рынках и для произ- . водства других продуктов. Гойзуэта получил высший пост в "Коке" в результате восхождения по корпоративной лестнице. Все больше и больше компаний предпочитают заполнять высшие управленческие должности менеджерами, приглашенными из других фирм, считая, что свойственное посторонним более четкое видение перспективы позволяет сделать такие решения более ясными.

Наглядное представление о том, как устранялось расточительство (Х-эффективность) и осуществлялся альтернативный выбор (экономическая эффективность), дают действия СССР и США во второй мировой войне. В начале войны, в 1939—1940 гг., Соединенные Штаты завязли в трясине глубокой депрессии, которая продолжалась больше , десятилетия. С большим излишним потенциалом, встроен-

ным в систему, Соединенные Штаты не стояли перед жест

кой альтернативой "пушки или масло". Реальностью было

"и пушки, и масло". В 1939 г. после более чем девяти лет де

прессии каждый шестой рабочий все еще был безработным.

Резкое и громадное увеличение правительственных расхо

дов на оборону быстро поглотило безработицу. К 1944 г.

Соединенные Штаты почти удвоили свой валовой нацио

нальный продукт — с 850 млрд. долл. (в ценах 1987 г.) до

1637 млрд. долл.; в этом году безработица составила только

1,2%, сократившись наполовину в 1941 г. и еще раз наполо

вину в 1942 г. Экономические потери от войны были мини

мальны — в действительности был чистый выигрыш, хотя,

конечно, людские потери (823 483 убитых и раненных аме

риканских солдата) были огромны.

Напротив, СССР вступил во вторую мировую войну без значительной безработицы. Его лидер Иосиф Сталин предпочел изолировать свою страну от мировой экономики, и она оказалась не подверженной влиянию депрессии. В результате Сталин и русские действительно столкнулись с альтернативой "пушки или масло" во время второй мировой -л , войны, когда им пришлось отказаться от большого количества продуктов гражданского назначения, чтобы производить средства для войны. Россия не только понесла тяжелые людские потери — по оценкам, около 20 млн. убитых, — но также подверглась суровым экономическим лишениям. Позднее, в период гонки вооружений времен холодной войны, сохранялся тот же мучительный выбор между вооружениями и ширпотребом. Цели выживания диктовали выбор "пушек" вместо "масла". В России начиная с 1941 г. было гораздо меньше "масла" или любых других товаров гражданского назначения такого рода, чтобы производить больше пушек.

Способ разграничить Х-неэффективность и экономи-ческую неэффективность состоит в том, чтобы видеть потери. Там, где нет проблемы потерь, управленческие решения заняты Х-неэффективностью и устранением излишних расходов. Если же проблема потерь (порождаемых альтернативностью) существует, управляющие сталкиваются с экономической неэффективностью, осуществляя выбор так, что просто отказываются от производства определенного количества одной продукции в обмен на увеличение другой.

Решая, включаться ли в гонку за пост президента в 1952 г., Эдлай Стивенсон, очевидно, как следует подумал о конкретных альтернативах, с которыми он столкнулся, — "выигрыш" и "потери". Принимая решение баллотироваться, он считал, что выигрыш для него, для демократической партии и для страны перевешивал потери. Как и для большинства решений, "потери" и "выигрыш" окутаны большой неопределенностью. Решения хороши лишь в той степени, в какой хороши данные, на которых базируются эти альтернативы. Стивенсон, вероятно, тщательно оценил "потери" от суровой политической кампании. (Стивенсона, когда он был президентом Чикагского университета, однажды спросили, почему он решил баллотироваться в губернаторы. "Я устал от политики", — ответил он.) Он не оказался "Х-неэффективным", но имел трудности в оценке "выигрыша" — вероятности победить популярного героя войны Дуайта Д. Эйзенхауэра, который дважды нанес ему тяжелое поражение.

Способ, которым экономисты моделируют процесс принятия деловых решений, требует от управляющих определить и сформулировать свои цели (например, добиться максимальной ценности акционерного капитала), перечислить варианты выбора (различные альтернативы выбора, доступные им, например относительно новых и существующих продуктов и услуг), а затем выбрать пути, которые максимально приблизят их к достижению цели.

Разумный отбор из широкого массива предметов выбора, т.е. разрешение альтернативы "выгоды—потери", требует от лиц, принимающих решения, постоянно задавать себе два вопроса, соответствующих логике "затраты—ценность". Они должны спросить;

• От чего я отказываюсь?

• Стоит ли это больше или меньше того, что я приобретаю?

Хорошее решение проблемы альтернативного выбора зависит от правильного сопоставления затрат —- того, от чего вы отказываетесь, — с ценностью того, что вы приобретаете. Оно требует от управляющих оценить каждый возможный предмет выбора, сравнивая его ценность (что он вносит в процесс достижения цели) с затратами, связанными с ним (что должно быть принесено в жертву, чтобы получить его). Вечное противостояние между затратами и ценностью — сущность почти всех деловых решений.

Полное и тщательное измерение затрат и выгод — основа почти всех благоразумных решений. Иногда логику экономистов "затраты—ценность" высмеивают и ругают из-за присущего ей перекоса: в то время как затраты, в общем, видны и конкретны (хотя и не всегда, как было показано в предыдущей главе о скрытых затратах), ценность или выгоды могут быть гораздо более эфемерны, субъективны и трудны для количественного определения. Это приводит к экономическому выбору, отвергающему даже такие решения, которые обладают способностью увеличивать ценность. Проблема, конечно, не в логике решения, но в способности лица, его принимающего, правильно учитывать как приобретения, так и потери.

Возьмем, например, извечный вопрос — люди против машин. Нужно ли осуществлять инвестирование в дорогостоящее оборудование, экономящее труд? Выгода от машин — больший объем выпуска, более низкие затраты на оплату труда — достигается за счет расходования финансового капитала, который трудно найти. Стоит ли того такая альтернатива?

Как подойти! Десять лет назад затраты, связанные с заменой работника сборочной линии в Японии сложным промышленным роботом, составляли от 5 до 10 млн. иен — в то время около 20—40 тыс. долл. Выгода от этого, казалось, вполне перекрывала потери (т.е. затраты), и многие японские фирмы автоматизировали свои заводы. Это создало новые толпы глазеющих из окон и новые возможности для японских профсоюзов, которые требовали, чтобы роботы были включены в их членские списки.

Однако альтернативы часто смещают цели, причем с большой скоростью. В Японии капитал был в то время относительно дешев, с процентными ставками гораздо ниже, чем в Соединенных Штатах. Альтернатива между применением большего труда или большего капитала (т.е. сборочных роботов) имела сильную предрасположенность в пользу машин. Но дела уже давно обстоят не так. Теперь, поскольку стоимость капитала в Японии выше, чем была в прошлом, и даже выше, чем в относительно расточительных Соединенных Штатах, затраты на замену работника на конвейере роботом удвоились. При таком соотношении выбор склонился в пользу найма большего количества работников или, по крайней мере, сохранения существующих работников, не отказываясь от них в пользу машин.

В общем, для управляющих урок состоит в том, что альтернативный выбор требует постоянной проверки и пересмотра. Дело не всегда обстоит таким образом. Некоторые виды альтернатив основываются на непреложных законах физики и точных формулах.

В своей книге "Экономический анализ новых изделий: положение с КТ (компьютерная томография)-сканерами" Мануэль Трайтенберг описывает трудный выбор, возникший в связи с дорогостоящими, но часто спасающими жизнь приборами, которые излучают пучки рентгеновских лучей, проходящих через тело человека под различными углами. При этом используются компьютеры для создания

подробного (детального) изображения в трех измерениях, основанного на том, как тело реагирует на эти рентгеновские лучи.

КТ-сканеры обладают двумя основными свойствами. Одно из них — разрешение — способность регистрировать детали, т.е. различать (или выделять) объекты, имеющие различную плотность. Разрешение можно определить как размер минимального объекта, который еще можно различить. КТ-сканеры, используемые для поиска раковых опухолей, имеют высокую степень разрешения. Вторым основным свойством их является контраст, или возможность обнаружения, определяемая как способность отличить объект от фона. Существует альтернатива выбора между этими двумя свойствами, поскольку, чем выше разрешение, тем меньше контраст — альтернатива, диктуемая свойствами рентгеновских лучей и электронного оборудования, которое превращает их в видимое изображение. Такая альтернатива может быть просчитана при помощи единственной формулы, основанной на законах физики, которые не изменяются7.

Деловые решения, к сожалению, обычно не так легко количественно измерить. Организации, столкнувшиеся с сокращением ресурсов, такие, как правительственный аппарат, стоящий перед необходимостью урезания бюджета, или университеты, должны принять трудное решение, касающееся альтернативного выбора в условиях неопределенности. Недавно 20 кампусов (отделений) Университета шт. Калифорния столкнулись с урезанием на 8% средств штата для каждого кампуса в добавление к 15%-му сокращению финансирования в прошлом году. Бюджет кампусов университета финансируется за счет средств штата на 80%, так что сокращения были очень серьезными.

Как кампусам следовало измерить потери и выгоды? Никакой точной формулы не было. Ректоры каждого из 20 университетских кампусов по-разному подошли к преодо-

лению кризиса. Некоторые распределили бюджетные урезания равномерно среди всех кафедр. Такое альтернативное решение, хотя оно кажется справедливым, не всегда может быть логичным с экономической точки зрения, если ценность ресурсов на некоторых кафедрах может превосходить их значения на других. Ректор кампуса в Сан-Диего Томас Дэй принял другое решение. Он предпочел ликвидировать кафедры целиком, отказавшись от следующих предметов: антропология, немецкий и русский языки, изучение религии, аэрокосмическая механика, медицинские науки, изучение семьи, промышленные технологии, естественные науки, а также от рекреации, парков и туризма.

"Если вы не сделаете это таким образом, любой будет то и дело отрубать у вас по пальцу на ногах до тех пор, пока вы не обнаружите, что не можете встать", — сказал Дэй. Его решение, ясное дело, вызвало обширную полемику и противодействие8. Управляющие считают, что слишком просто налагать на всех пропорциональное бремя урезания расходов, вместо того чтобы закрывать целые подразделения или отделы, но то, что просто, не всегда наиболее эффективно или желательно.

Все больше американцев сталкиваются с альтернативами в сфере здравоохранения как с разновидностью грустной шутки "хорошие новости — плохие новости", описывающей, с какими альтернативами обычно приходится сталкиваться. Хорошие новости — в том, что американцы живут дольше, писал репортер "Нью-Йорк тайме" Дэниэл Гоэлман. Плохие новости — в том, что в результате они в среднем более пожилого возраста и, следовательно, больше болеют9.

Альтернативы общего характера, перед которыми стоит Америка, когда она бьется над совершенствованием политики здравоохранения, иллюстрируют другую трудность, присущую большинству деловых решений. Она подобна стулу с тремя ножками: мы имеем здесь не строгий выбор "это или это", а три альтернативные цели, каковыми являются: качество здравоохранения, затраты на здравоохранение и его доступность. Упрочив одну "ножку", вы можете ослабить остальные две. Обеспечьте дотации большому числу людей — и вы можете потерять качество, или поднять расходы, или случится и то, и другое одновременно. Такая трехсторонняя альтернатива усложняется тем, что она сопряжена со значительным ущербом системе: Америка расходует примерно вдвое большую часть своего национального объема производства на систему здравоохранения, чем другие ведущие индустриальные страны, причем в большой пропорции проблемы связаны с издержками управления10. Мораль здесь в том, что альтернативы могут быть чертовски сложными, но если вы игнорируете их, то вам придется заплатить за это высокую цену.

Менеджеры всегда сталкиваются с широким спектром сложных проблем в своем альтернативном выборе. В их число входят: измерение затрат и выгод, суждение о психологии потребителя, ошибочный выбор и проблемы, связанные со временем. Рассмотрим каждую из них по очереди.

ПРОБЛЕМЫ ИЗМЕРЕНИЯ

Гарвардский профессор права Алан Дершовиц, известный адвокат, описывает одну такую альтернативу, с которой он часто сталкивается: лучшая судебная тактика, достигаемая за счет более низкой судебной этики.

На предпоследней лекции трехгодичного курса юридической тактики и этики Дершовиц делает набросок простой диаграммы, которая выражает суть его курса. Подойдя к доске, он чертит мелом две вертикальные линии, обозначив левую буквой Э — этика, а правую — буквой Т — тактика. Левая линия представляет 5-балльную шкалу возможных этических норм адвоката (1 — наименее этическая, 5 — наиболее этическая); правая линия обозначает возможную шкалу варьирования тактики, вплоть до самых грубых маневров, скажем травля жертвы изнасилования путем вторжения в ее сексуальную историю, представленная значением Т-5. Тактика и этика формируют, по его мнению, кардинальную альтернативу, с которой сталкивается любой адвокат по уголовным делам и, следовательно, любой клиент в поисках адвоката.

"Очень часто, — рассказывает Дершовиц своим студентам, — если вы хотите, то вы должны смириться с Если вы хотите Э-4, иногда вы должны смириться с Т-2". f , Дершовиц с гордостью говорит, что его манеру характери-'" зует Э-1, по крайней мере в любом случае, когда это является ценой достижения Т-5.

Чтобы принять трудные решения относительно судебной

стратегии, базирующейся на его опыте и знаниях, Дершовиц

должен определить действительные значения тактики и

этики для каждого соотношения — фактически пары чисел,

показывающие, какая возможная или достижимая отметка

на шкале этики соответствует возможной или достижимой

отметке на шкале тактики. .

Таким образом, он считает, что подъем по шкале тактики достигается за счет спуска по шкале этики, оцененной согласно его нормам. Будет ли он гордиться тем, что занимает положение Т-5/Э-1? Для него такое решение не отличалось бы от Т-З/Э-3; оба выбора дают в сумме 6 баллов. Такой ответ основывается на оценках его клиентов. Для них тактика стоит больше, чем этика. Они больше хотят выиграть, чем соблюсти нормы поведения. Дершовиц гордится тем, что ставит их интересы выше собственных. Проблема измерения, однако, остается. Мера этичности для Дершовиа может отличаться от ее значения для клиентов. Разница терпима, поскольку она субъективна.

Дихотомическая логика может успешно применяться да-

же к таким областям, где ценность трудно измерить: напри

мер, сколько стоит спасение белоголового орла в Вискон

сине? Или один потерянный из-за кашля день в Лос-Анд-

желесе? Или охрана кричащих журавлей в Техасе? Исполь-

зуя методы, созданные специалистами в области психологии

и рыночных исследований, некоторые экономисты попыта

лись присвоить ценности даже таким труднооцениваемым

"продуктам".

Как получены эти цифры? Один из способов — провести обследование и прямо спросить людей о том, сколько бы они заплатили за каждый из этих результатов. Но одно дело — задавать гипотетические вопросы об оценках, сделанных людьми, и совсем другое дело — если бы им надо было реально выложить на стол настоящие деньги. Именно поэтому не каждый пожелает согласиться с этими значениями. Как замечает "Бизнес уик", "нефтяная промышленность не готова выписать чек в качестве компенсации за оскорбление чьего-то морального чувства при виде показываемой по ТВ умирающей выдры".

Язык экономики требует, однако, чтобы при осуществлении выбора ценность предмета выбора сопоставлялась с его ценой или стоимостью. Никакое решение не может быть принято, если только наше знание о связанных с ним ценностях, по крайней мере, не настолько же широко и глубоко, как наше понимание цен, с которыми это сопряжено. Субъективная природа ценностей не оправдьшает уклонения от оценки их величины.

Что чувствуют и о чем думают люди — столь же важная часть действительности, как и физические величины, которые мы рассматриваем как воистину реальные. С некоторыми усилиями наши ощущения тоже можно оценить количественно. Качество решения зависит именно от этого. Это та область, где опыт и интуиция лица, принимающего решения, играют главную роль, а потому это качества, которые подчас не имеют приемлемого заменителя.

ПСИХОЛОГИЯ ПОКУПАТЕЛЯ

"Чего это стоит?" "От чего я должен отказаться, чтобы получить это?" Такие вопросы возникали в процессе разработки нового наступательного тактического истребителя для вооруженных сил Соединенных Штатов. Продажи на десятки миллиардов долларов — ориентировочная стоимость контракта на производство самолетов — были поставлены на карту. Альтернативный выбор лежал не между этикой и тактикой, а между двумя ключевыми качествами нового тактического реактивного истребителя — быстротой и скрытностью. Суть альтернативы была известна всем лицам, принимающим решения, но предпочтения конечного потребителя — военно-воздушных сил — нашли свое четкое выражение только в конце процесса.

Министерство обороны Соединенных Штатов положило начало тому, что недавно было названо соревнованием тысячелетия, — конкуренции между двумя группами компаний — одной, которую возглавлял "Локхид", и другой, возглавляемой "Нортропом", — за право строительства НТИ (наступательного тактического истребителя) ВВС США. Самолет "Локхида" окрестили YF-22 "Молния-2", а "Нор-тропа" — YF-23 "Серый призрак". Условия соревнования были: "победитель получает все"— и означали, что проект и самолет, признанные лучшими, награждаются контрактом на общую сумму 75 млрд. долл.

Пентагон установил основные требования для самолета, которых он добивался. Но в пределах этих требований две конкурирующие группы компаний имели полную свободу действий. Вот как описывал это "Уолл-стрит джорнэл":

«При всем сходстве самолетов обе команды пошли совершенно

различными путями. Поскольку Пентагон не расшифровывал до

миллиметра свои спецификации, компаниям было предоставлено

самим решать относительно любых альтернатив, выходящих за

рамки основных требований. Изготовление самолета более подвиж-

ным, например, вероятно, означает, что в жертву приносится

скрытность (невидимость для радаров). Дополнительная скорость,

возможно, выступает компромиссом маневренности. Это основная

причина, по которой два самолета, созданных для выполнения одной

У и той же задачи — господства над воздушным пространством, вы-

глядят абсолютно различными.

Подход "Нортропа" заключался в том, что способность НТИ обнаруживать врагов, самому оставаясь невидимым, будет умень-! шать расстояние, на котором ведется ближний бой на поле сражения. "Локхид", однако, считал, что после первой ракетной атаки на группу вражеских самолетов вы окажетесь с глазу на глаз с другими вражескими реактивными самолетами. При альтернативном выборе "скрытность против быстроты" "Нортроп" предпочел бо'ль-шую скрытность, жертвуя быстротой, тогда как "Локхид" выбрал бо'льшую скорость, по-видимому, жертвуя в некоторой степени скрытностью».

Очевидно, "Локхид" угадал правильно. Пентагон считал, что выигрыш в скорости стоил потерь в скрытности. В мае 1991 г. министр обороны объявил, что YF-22 "Молния-2" победил. В этом соревновании обе конкурирующие конструкторские команды сделали все, чтобы достичь наивысших возможных уровней и скрытности, и быстроты, приблизившись к границам того, что позволяет аэрокосмическая техника в пределах времени, издержек и людских ресурсов. Это была Х-эффективность. Затем они встали перед трудным альтернативным выбором увеличения одной характеристики самолета за счет уменьшения другой. Такое решение требовало достижения наивысшей эффективности уже в сфере распределения ресурсов.

Стоила ли большая скорость в какой-то степени уменьшения скрытности? Ответ зависел от оценки — не самих конструкторов, а военно-воздушных сил и Министерства обороны, в чьих руках было окончательное решение. Многое надо было угадать.

Дилеммы такого рода широко распространены в бизнесе. Они очень трудны, потому что, делая продукты для потребителей, производители вынуждены исходить из того, что важны именно потребительские оценки. Производитель должен взвесить альтернативы (от чего мне нужно отказаться, чтобы получить это?) и спросить насколько это будет ценно для моих покупателей! В то время как альтернативы затрат сами по себе в общем объективны по природе и основываются на конкретных экономических и технических данных, оценки ценности субъективны, находясь в зависимости от прихотей, вкусов и предпочтений покупателей.

Чтобы принимать эффективные альтернативные решения, лицу, делающему это, необходимо и знать соответствующую технологию (в случае с тактическим истребителем — понимать соотношение между скоростью и скрытностью и то, что выигрыш в одном допускает проигрыш в другом), и понимать психологию покупателя — как он, скорее всего, будет оценивать скорость и скрытность.

Обоюдоострая природа деловых решений, в которых техническое, инженерное лезвие ножниц скрещивается с субъективным, психологическим лезвием, типична. Она требует от управляющих, принимающих решения, способности сочетать практические технические знания с тонким пониманием того, что чувствуют и как думают люди. Это также является альтернативой: мастерство в одной области знаний может приобретаться ценой другого. Управляющие должны отдавать себе полный отчет относительно своих собственных сил и развивать ту область принятия решений; в которой они могут оказаться слабыми. И, что превыше всего, они никогда не должны терять контакт со своими покупателями

ЛОЖНЫЙ ВЫБОР

Иногда альтернативы могут быть выбором по принципу "все или ничего", в то время как в действительности возможен компромисс, и, вероятно, это наиболее разумное решение. В резком виде дилемма альтернативного решения возникла на ранних стадиях планирования проекта американских космических "челноков" — "шаттлов", программы, нацеленной на создание носителя для запуска спутников и осуществления исследований в космос

Инженеры и другие эксперты пытались разрешить трудную альтернативу между двумя характеристиками: разовые затраты на строительство космического носителя против периодических затрат, связанных с каждым запуском. Очень дорогостоящая ракетная система могла быть построена так, чтобы использоваться для полетов неоднократно. Высокие первоначальные непериодические издержки привели бы в итоге к более низким операционным издержкам в будущем. Таким образом, деньги могли бы быть затрачены сейчас, что сберегло бы их в будущем.

В другом варианте могла быть построена относительно дешевая ракетная система — носители, которые сгорали бы каждый раз после использования, но которые требовали бы более высоких затрат на каждый запуск. Это могло бы сберечь деньги сегодня, в процессе строительства системы, так как она могла бы быть сделана при высокой степени готовности на основе уже существующих компонентов, но это привело бы к гораздо более высоким затратам позднее — при каждом запуске носителя.

Фактически сделанный выбор (основанный на рекомендациях университетов Принстона, Нью-Джерси, консультационной фирмы, известной как "Математика") представлял собой умеренный компромисс. Двухступенчатая ракета, запускающая "шаттл", имела внешние водородные и кислородные баки, которые были невозвращаемыми и, следовательно, относительно дорогими для каждого запуска. Однако сам космический "челнок" сконструирован так, чтобы возвращаться на Землю, и может быть использован для многих запусков.

Изготовление системы, полностью пригодной для многократного использования, не рассматривалось как наилучший выбор по шкале ''потери—выигрыш", поскольку экономия затрат на каждом запуске была недостаточной по величине, чтобы оправдывать очень высокие затраты на строительство системы. Но делать систему полностью невозвращаемой, выбрасывая деньги на каждый запуск, также не стоило, поскольку сбережение затрат на конструирование не было достаточным, чтобы оправдать увеличение затрат на один запуск. Фактически выбранный космический "челнок" — круглощекие самолеты, которые известны как "Атлантис", "Колумбия" и "Дискавери", — был компромиссом, альтернативой между сбережениями денег сейчас и в будущем.

ВЫБОР ВО ВРЕМЕНИ

Альтернативная дилемма, с которой столкнулись конструкторы космических "челноков", — пример наиболее важного и трудного из всех альтернативных выборов, стоящих перед управляющими, — жертва некоторых текущих выигрышей для обеспечения гораздо большего выигрыша в будущем.

Известны упреки, что американские управляющие страдают от близорукости, или "краткосрочности". Дело в том, что в силу необходимости добиваться хороших квартальных отчетов о доходах, внимательно рассматриваемых акционерами и Уолл-стритом, управляющие склонны делать выбор, который предлагает текущий выигрыш даже ценой значительных (и, возможно, чрезмерных) будущих потерь для компании. Нахождение правильного соотношения между настоящим и будущим имеет особое значение для многих ключевых управленческих решений. Как заметил Питер Друкер, "проблема управления не решается, если немедленная прибыль покупается ценой того, что долгосрочное благосостояние и даже существование компании подвергаются опасности. Но управленческое решение безответственно и в том случае, если оно рискует привести к катастрофе в этом году во имя какого-то грандиозного будущего".

"Мы знаем, как установить и поддерживать это равно-; ' весие, — писал Друкер. — Просто заведите два действующих бюджета: один краткосрочный для текущих операций и второй, достигающий 10—12% общих расходов фирмы и обеспечивающий ее развитие в следующие 3—5 лет, что необходимо для поддержания и развития способностей компании производить богатство. Этот перспективный бюджет не следует урезать в плохие времена или увеличивать в хорошие".

В некотором роде контраст между результативностью и эффективностью представляет собой аналогию противопоставления предпринимательских и управленческих способностей. Предприниматели эффективны в создании новых покупателей. Управляющий должен уметь сохранять существующих. Подобно тому как каждому управляющему необходимо обладать некоторыми предпринимательскими качествами, включая ясное видение будущих целей и направлений, каждому предпринимателю в некоторой степени необходимы качества управляющего, т.е. умение ориентироваться в текущих делах. Проницательность и практичность редко существуют в оптимальном соотношении в одном человеке. Возможно, именно поэтому компании, основанные на новых знаниях, с тремя учредителями, сочетающими управленческие способности и предпринимательскую проницательность, имеют больше шансов выжить, чем те, которые основаны одним лицом.

Наихудший подход к разрешению альтернатив — это утрата осознания того, что они существуют. В фильме Вуди Аллена "Зелиг" главный герой демонстрирует необычайные способности перевоплощения подобно хамелеону, чтобы походить на окружающих. Обедая в китайском ресторане, Зелиг становится узкоглазым специалистом в китайской кухне; у своего психотерапевта он предстает в качестве ближайшего сотрудника Фрейда; на футбольном матче он присоединяется к одной из команд и пробивает мяч через стенку противников как великолепный форвард. Зелиг отказывается выбирать, признавать альтернативы, и результат комичен, а в конце концов трагичен.

Синдром Зелига — признание только ценностей, но ни

когда затрат или альтернатив — не редкость, особенно в по

литических системах, где такой выбор болезнен и может от

толкнуть сторонников, избирателей или заинтересованные

группы лиц. Некоторые законодатели настаивали, чтобы в

законах, влекущих за собой новые расходы, было указано,

какие программы будут урезаны, принуждая к трудному и

отличающемуся от манеры Зелига выбору. Противополож

ная критика "альтернативной" модели принятия решений

утверждает, что затраты не недооцениваются — синдром Зелига, — но на самом деле они переоцениваются в силу того, что они более заметны и их легче количественно выразить, чем ценности.

Пример этого — горячие дебаты о зонах свободной торговли вроде североамериканского соглашения о свободе торговли (НАФТА). Затраты на реализацию этого соглашения отчетливо просматриваются: более свободная торговля с Мексикой будет стоить США около 150 тыс. рабочих мест в период 1990—1996 гг., главным образом в трудоемких отраслях, которые ориентированы на относительно низкооплачиваемых работников17. Но выигрыш — расширение экспорта из Соединенных Штатов таких товаров, как детали автомобилей, автомобили, бытовые приборы, промышленное оборудование и инструменты, — хотя и возможный, остается только прогнозом, скорее журавлем в небе, нежели синицей в руках. Результатом стало то, что общественное мнение в США высказалось против НАФТА в соотношении примерно два к одному. Тем не менее Конгресс одобрил его.

КАК ДЕЛАТЬ ТРУДНЫЙ ВЫБОР: РУКОВОДСТВО ПО СРАВНИТЕЛЬНЫМ ПРЕИМУЩЕСТВАМ

Оставшаяся часть этой главы посвящена единственной идее, простой, но часто игнорируемой. Это понятие сравнительных преимуществ, которое может быть чрезвычайно полезным ориентиром при осуществлении такого трудного альтернативного выбора, как распределение заданий между членами бригады. Концепция сравнительных преимуществ утверждает, что людям (и странам) следовало бы специализироваться в тех сферах деятельности, где они наиболее эффективны.

Одна из сфер, в которой используются сравнительные преимущества, — это торговля между странами. Проект создания зоны свободной торговли, охватывающей Канаду, Соединенные Штаты и Мексику, в которой большинству товаров и услуг было бы позволено свободно перемещаться через национальные границы, приводится в исполнение.

Два, казалось бы, не имеющих отношения друг к другу вопроса — один на "микро-микро" уровне и другой на национальном, макроуровне — попадают в пределы концепции сравнительных преимуществ и, следовательно, оказываются тесно связанными. Они таковы:

• Как должны были бы использоваться сравнительно непроизводительный работник, завод или подразделение (если вообще должны)?

• Как следовало бы странам строить свои торговые стратегии и политику и почему большинство экономистов приветствуют свободную торговлю и возражают против высоких тарифов?

Отвлечемся на минуту от государственного уровня и представим себе бейсбол. Когда Бейб Рут играл за "Бостон рэд соке", он был выдающимся игроком, подающим мяч, имея рекордные соотношения побед и поражений (18—6 в 1915 г.; 23—12 в 1916 г. и 23—13 в 1917 г.). В начале 20-х годов Рут был продан опасному и ненавистному сопернику бостонцев — "Нью-Йорк янкис" — решение, которое бос-тонцы никогда не простили. Рут был продан за сумму, которая в то время считалась большой и была основана на ценности очень хорошего подающего мяч игрока, который мог бы также и забивать мячи.

Менеджер "Нью-Йорк янкис" Миллер Хиггинс предпочел использовать Рута как забивающего игрока и игрока дальней части поля, который играет каждый день, а не как подающего. Хиггинс объяснял это тем, что Рут имел абсолютное преимущество перед большинством остальных игроков как подающий и забивающий. Но если бы он использовался в качестве подающего, он должен был бы играть только каждый четвертый или пятый день. Если бы он использовался как забивающий, ему пришлось бы играть каждый день и его услуги как подающего были бы утрачены. Он имел сравнительное преимущество как забивающий: он был, скажем, в два раза ценнее для команды как забивающий, чем другие забивающие, но, возможно, только на 50% более ценен для нее как подающий по сравнению с другими подающими. Так что было более разумно заменить его Другим подающим, чем замещать его другим забивающим. В альтернативе между Бейбом-забивающим и Бейбом—подающим победил Бейб-забивающий!й.

Находчивые управляющие используют аргументацию Хиггинса при распределении человеческих и материальных ресурсов. Так же поступают разумные страны. Скажем, связь между Бейбом Рутом и текстильной фабрикой на юге Соединенных Штатов, сталкивающейся с конкуренцией фирм из Мексики, не очевидна. Чтобы увидеть эту связь, давайте рассмотрим внимательно довольно длинный пример.

Предположим, что вы в качестве мастера бригады, работающей на сборочной линии автомобильного завода, стоите перед трудным решением, затрагивающим двух работников линии, Эрни и Барта. Их работа — устанавливать радиоприемники в автомобилях и радиоантенны. Вам необходимо прикрепить одного к монтажу радио, а другого — к установке антенн.

Длительное наблюдение показало, что Эрни работает лучше, быстрее и более продуктивно, чем Барт1. У него установка радио занимает только 60% времени, необходимого для этого Барту, и только треть времени, необходимого Барту для установки антенны (данные для расчета приведены в табл. 3.3). 1/11 Трудовые соглашения и местная нехватка квалифицированных опытных работников не дают Вам возможности заменить всех Бартов кем-то более продуктивным — работниками типа Эрни. Кроме того, вы ясно себе представляете, что всегда найдутся новые Эрни — относительно более молодые и энергичные работники. На их фоне Эрни может стать эквивалентом Барту. Поэтому так или иначе вам придется столкнуться с дилеммой альтернативного выбора. Кроме того, если бы вы избавлялись от каждого работника, который не достигает уровня Эрни, то хотя бы на время остались с одним Эрни и грудой заржавленных, стоящих без дела клепальных автоматов.

Так кому вы поручите устанавливать радио? Ответ: Барту, который тратит на это на две трети времени больше, чем Эрни (50 ч вместо 30), поскольку его отставание в установке антенн гораздо больше: на них он тратит в три раза больше времени, 45 ч против 15 ч Эрни. Как мастер вы поручаете каждому работнику то дело, которое он делает относительно хорошо по сравнению с другими. Гораздо более эффективно сделать так. чтобы Барт устанавливал радиоприемники, чем оставался незанятым.

В действительности использование Барта для установки радиоприемников обходится очень и очень дорого, если вы измеряете издержки способом, который проповедуют экономисты, а именно: от чего вы отказываетесь (т.е. от антенн). Если Эрни устанавливает 1000 автомобильных радиоприемников за 30 ч работы, он мог бы установить за то

же время 10 000 антенн. Стоимость радиоприемников, установленных Эрни, составляла 10 антенн за один радиоприемник. Это действительно дорого. Причина, почему это дорого, именно в том, что Эрни хорошо устанавливает антенны. Использование его в каком-то другом качестве вызывает высокие издержки, выражающиеся в потерянных антеннах. Барт, напротив, устанавливает радиоприемники довольно дешево. За время, которое необходимо Барту для установки 1000 радиоприемников, — 50 ч — он мог бы установить чуть более 5000 антенн. Так что альтернативные издержки Барта по установке радиоприемников составляют примерно половину издержек Эрни, поскольку, с другой стороны, он относительно лучше устанавливает антенны.

Получается, что логика проблемы "Барт или Эрни" поч

ти аналогична логике другого вопроса гораздо большего

масштаба — вопроса о выигрыше для бизнеса и для страны

от участия в торговле с другими странами в результате про

дажи им продуктов в обмен на импорт. В 1776 г. Адам Смит

писал: "Если зарубежная страна может снабжать нас това

ром дешевле того, во что обходится нам самим его произ

водство, лучше покупать его у нее в обмен на некоторую

часть нашей собственной деятельности"19. Через два поко

ления в британском парламенте развернулась бурная поле

мика относительно обложения высокими тарифами фран

цузского зерна (или "com", как его называют англичане).

Выступающим по этому вопросу был не менее известный

экономист Давид Рикардо. Он доказывал, что французские

крестьяне были готовы кормить британцев дешевле, чем это

обошлось бы при добывании продовольствия ими самими, а

потому британцам следовало есть французскую пищу и тра

тить время на что-то еще, что они могут делать сравни

тельно лучше.

Предположим,, мы повернем наш пример с автомобильным заводом к более жгучему современному вопросу о торговле между Америкой и Мексикой, просто переименовав продукты и людей:

• Эрни становится Соединенными Штатами, Барт — Мексикой;

• радиоприемники становятся автомобилями, а антенны — компьютерами.

Перечитаем приведенный выше отрывок, заменяя Эрни и Барта Соединенными Штатами и Мексикой, а радиоприемники и антенны — автомобилями и компьютерами. Подобно Эрни Соединенные Штаты абсолютно более эффективны в производстве и автомобилей, и компьютеров. Но до сих пор торговля с Мексикой окупается для Америки специализацией на том, что она производит относительно хорошо (компьютеры), оставляя Мексике возможности оплачивать компьютеры Соединенных Штатов автомобилями, которые относительно хорошо производит Мексика.

Как видно из расчета, Соединенные Штаты затрачивают меньше часов на производство и автомобилей, и компьютеров. Но подобно Эрни Соединенные Штаты обладают сравнительным преимуществом в компьютерах, точно так же как Бейб Рут был сравнительно лучше в качестве забивающего, а Эрни сравнительно лучше в монтаже антенн. Поскольку Соединенные Штаты так эффективны в производстве компьютеров, автомобили там сравнительно дороги: альтернативная стоимость — два компьютера (30 ч труда) за один автомобиль (тоже 30 ч труда). В Мексике альтернативная стоимость приблизительно 1,11 компьютера (45 ч труда) за один автомобиль (50 ч труда). Поэтому США выгоднее предоставить Мексике производить автомобили и покупать их у нее в обмен на часть их собственного производства компьютеров.

Приведенный пример может быть применим не только к макроэкономическим условиям, включающим целые страны, но также и к регионам и даже подразделениям или ветвям одной компании. Соединенные Штаты Америки — огромная зона свободной торговли. Калифорния свободно экспортирует электронные микроэлементы и апельсины в другие части страны в обмен на те продукты, в которых она нуждается. Такая свободная торговля облегчается отсутствием экономических границ между штатами и единой валютой — американским долларом. Выгоды организации производства в Соединенных Штатах в аспекте сравнительных преимуществ огромны. Видя это, европейские страны вовлекаются в создание подобного общего рынка, пытаясь устранить экономические границы почти целиком.

В пределах компании всегда существуют работники и заводы, которые более эффективны и продуктивны в выполнении любого порученного им дела. Что тогда следует делать с неэффективными работниками и заводами, если они в краткосрочной перспективе должны оплачиваться вследствие ранее заключенных долгосрочных контрактов? Их

следует занять в соответствии с принципом сравнительных преимуществ — что они делают относительно более эффективно, чем другие? Точно таким же образом, каким и Соединенные Штаты, и Мексика могут выиграть от использования сравнительных преимуществ при принятии решений, могут выиграть и управляющие, и компании.

Много неясностей и недоразумений опутывает проблему "свободная торговля или тарифы". По определению, товары, покупаемые у других стран, представляют собой утечку покупательной силы и рабочих мест, поскольку, если бы эти товары производились в данной стране, рабочие места и деньги сохранились бы дома. В периоды безработицы часто раздаются настойчивые призывы с требованием ограничить импорт. Однако в то время как одна страна может выиграть от его ограничения, вскоре в большинстве случаев следует возмездие, и тогда все страны несут убытки, по мере того как сворачивается мировая торговля и каждая из них производит все увеличивающийся набор продуктов, выпуск которых сравнительно эффективнее в других странах. Это произошло в 1930 г., когда Соединенные Штаты попытались справиться с углубляющейся депрессией чрезмерным повышением тарифов. Другие страны проделали то же самое, и мировая торговля, по существу, исчезла. Никто не выиграл, все потеряли.

Многие компании вовлекаются в ''свободную торговлю"

в пределах компании. Руководители проектов "приобрета

ют" инженеров, занимающихся исследованиями и разработ

ками, или специалистов по маркетингу, или производствен

ных рабочих у вице-президентов, выполняющих в компании

определенные функции. Это явление известно как матрич

ный метод, поскольку подобно элементам гигантской мат

рицы работники компании должны совмещать свою дея

тельность по "строкам" (проект) и по "столбцам" (функция

или компетенция). Такой вид открытой рыночной торговли

может быть очень эффективен

В пределах стран в свободную торговлю вовлекаются регионы: аграрные области экспортируют продовольствие в обмен на промышленные товары, производимые в городах. И внутрирегиональная, и внутрифирменная торговля строится вокруг альтернатив и идеи сравнительных преимуществ, к которой благожелательно относились Адам Смит и Давид Рикардо. Прибыльность компаний и стандарт жизни целых стран частично построены на них. Кажется естественным, следовательно, распространить это понятие на группы стран, вовлеченных в открытую свободную торговлю. Но политика и эмоции отдельных стран ставят серьезные препятствия альтернативной логике, какой бы убедительной она ни была.

Из анализа понятия сравнительных преимуществ вытекают следующие положения:

Каждая страна обладает сравнительными преимуществами, по крайней мере по некоторым продуктам или услугам. Как излагает это британский писатель Сэмюэл Брит-

тен, "конкурентоспособность — сравнительное понятие; и мы все не можем быть неконкурентоспособными по отношению друг к другу".

Из этого понятия следует, что компании, а не страны конкурентны или неконкурентны на мировых рынках. Хотя и можно говорить о странах с относительно высокими за-

тратами труда в сравнении с его производительностью (это центральный вопрос гл. 5), мало смысла говорить о целых странах, которые неконкурентны. Сравнительные преимущества обязательно дают даже стране с высокими издержками конкурентоспособность хоть в чем-нибудь.

Задача тех, кто руководит фирмами, конкурирующими на мировых рынках, — создавать больше ценностей при меньших затратах, чем другие фирмы. Если им повезет, их фирма конкурентоспособна и их страна выигрывает в экспорте и рабочих местах. Те, кто говорит о конкурентоспособной стране, на самом деле подразумевают, что в ней значительное число таких конкурентоспособных фирм.

Он плотно укутался в непромокаемый плащ. Ветер крутил и завывал дьяволом в водосточных трубах. Натриевые уличные фонари придавали его коже зеленоватую бледность.

"Если чего-то хочешь, нужно отказаться от чего-то еще, дорогая", — сказал он молодой женщине, стоящей к нему лицом. Безмолвные слезы катились по ее лицу. Ее светлые волосы были завязаны в "конский хвост".

"Все имеет цену. Так устроен мир. Задача в том, чтобы определить, что это такое, и понять, стоит ли игра свеч".

Он повернулся и быстро пошел прочь, звук его шагов отдавался эхом в глухих стенах высоких зданий. Через несколько шагов он остановился.

"До свидания, малышка, — сказал он, не оглядываясь на нее. — Ты знаешь, где найти меня".

"Экономист!" — закричала она.

Она села в свой бесценный старинный "Бугатти" — один из трех, оставшихся в мире, — и укатила прочь