Глава 6. От объема к разнообразию

Руководители все чаще сталкиваются с вызовом, который им бросает необходимость достижения двух целей. Эти цели если и не противоречат друг другу, то уж, по крайней мере, не вполне между собой согласуются:

• достичь большого объема производства для массовых рынков;

• обеспечить индивидуально "сшитыми", высокого качества, пользующимися спросом товарами и услугами потребности каждого покупателя.

Они должны делать это, непрерывно понижая издержки, повышая эффективность и производительность и в то же время обеспечивая широкий спектр высококачественных продуктов, удовлетворяющих потребности покупателей. Короче говоря, объем и разнообразие.

"Нэшнл байсикл индастриал ко.", японская дочерняя компания "Мацуситы", — хороший пример того, как может быть разомкнут- круг проблемы: объем против разнообразия. Эта компания предлагает в Японии более 11 млн. разновидностей своих 18 моделей гоночных, дорожных и горных велосипедов. Приняв решение приобрести один из велосипедов компании, типичный покупатель мог бы вполне подумать, что он ошибся и принял велосипедный магазин за магазин индивидуального пошива. Продавцы обмеривают покупателя по специальной схеме, затем они записывают модель, выбранную покупателем, размер, цвет и конструкцию, а после этого спецификации посылаются по факсу на завод.

На заводе компьютер создает потребительский проект велосипеда. Роботы измеряют, сваривают и окрашивают корпус по заказу. Далее квалифицированные рабочие занимаются завершающими штрихами, в том числе выводят имя покупателя на раме велосипеда.

Отчасти благодаря искусному сочетанию хорошо подготовленных работников, компьютеров и тщательно запрограммированных роботов цена таких изготовленных на заказ велосипедов незначительно превышает цену стандартных моделей с витрины. Комбинация высокой ценности и низкой цены позволяет "Нэшнл байсикл индастриал ко." добиваться большого объема продаж, которые, в свою очередь, оправдывают немалые вложения в робототехнику.

Эта глава концентрируется на понятиях масштаб (объем) и ассортимент (разнообразие). Представляемый ею инструмент — понятие, разработанное в помощь руководителям для определения того, в какой степени осуществляется экономия издержек в массовом производстве (экономия на масштабе), или экономия в процессе расширения ассортимента товаров и услуг (экономия на охвате), или та и другая.

Этому инструменту сопутствует сообщение о том, что надвигается новая промышленная революция. Потребители больше не хотят довольствоваться стандартной, "любого цвета, но только не черного" моделью Т, где все пятнадцать миллионов единиц выглядят так, как будто они появились из одной и той же клеточки или одного проекта. Не обращая внимания на то, насколько дешевы изделия, Юни требуют и получают широкий выбор размеров, форм и цветов. Обезличенное массовое производство теперь уступает дорогу массовому производству на заказ. Управление этим процессом требует радикальных сдвигов в том, как руководители компаний организуют свои фирмы, разрабатывают и реализуют продукты, выбирают технологии и определяют бизнес.

ПРОИСХОЖДЕНИЕ МАСШТАБА И ОХВАТА

Как и все революции, нынешняя возвестила о своем пришествии давно. Гарвардский ученый Альфред Чендлер-млад-ший, занимающийся историей бизнеса, в обширном сравнении капитализма в Великобритании, Германии и Америке прослеживает ее происхождение от двух отважных деловых решений, принятых столетие назад в Соединенных Штатах и Германии1.

В Америке в 1882 г. "Стандард ойл компани" Джона Д. Рокфеллера (предшественник "Экссона") доминировала в производстве керосина, который в то время был основным продуктом, выделяемым из сырой нефти, и крупнейшей статьей американского несельскохозяйственного экспорта. Объединение примерно 40 компаний, связанных со "Стандард ойл", производило 90% всего керосина в Соединенных Штатах и обладало монополией с удушающей мертвой хваткой на их рынке. Из этого весьма действенного, прибыльного картеля был образован новый — "Стаидард ойл траст"2. Он создал центральный офис корпорации, рассказывает Чендлер, который намеревался закрыть небольшие неэффективные нефтеперерабатывающие заводы и собрать капитал для строительства трех новых огромных заводов, на которых была бы сконцентрирована почти четверть мирового производства.

Главной целью было решение проблемы, с которой столкнулась "Стандард ойл" в Европе. Нефтяные месторождения в России, возле Каспийского моря, начали производить и транспортировать керосин на прибыльный для "Стандард ойл" европейский рынок. Несмотря на то что эта угроза оставалась еще только потенциальной — "Стандард ойл" владела большей частью европейского рынка, — компания действовала быстро, чтобы ответить на нее строительством гигантских, эффективных по затратам нефтеперерабатывающих заводов.

Огромный масштаб производства сделал возможными впечатляющие снижения издержек. В 1880 г. заводы мощностью 2000 баррелей в день производили керосин по 2,5 цента за галлон. В 1885 г. заводы мощностью, в 3 раза превосходящей эту, могли производить керосин по цене менее чем полцента за галлон. Результатом такой экономии на масштабе стало удвоение прибыли за галлон керосина с полцента до целого цента. Более важно то, что для "Стандард ойл" стало возможным назначать цену на свой керосин на уровне, конкурирующем с ценой российского керосина, при том что американский продукт имел гораздо более высокие транспортные издержки.

Ни один конкурент не мог бы противостоять этим издержкам или конкурировать с инвестированием и технической мощью, которые стали результатом финансовой отдачи проекта. Успех решения сделать рывок в масштабе, подчеркивает Чендлер, заключался не в огромном нефтеперерабатывающем заводе и его технике, а в мастерстве руководителей, необходимом для успешного управления им, координирующем поставки сырья, производство, транспортировку и распределение очень сложной взаимозависимой системы. Руководители треста обладали таким мастерством. Без них инвестирование в расширение объема производства потерпело бы неудачу3.

В Германии при приблизительно таком же стечении обстоятельств три крупные химические компании — "Байер", "Хехст" и БАСФ — также осуществляли громадное инвестирование в заводы по производству красителей. Их цель была несколько отличной от цели "Стандард ойл". Ранее они производили большое разнообразие красителей и лекарств на небольших специализированных производственных мощностях. "Почему бы не построить огромные заводы, способные производить сотни различных красителей и лекарств, используя то же основное химическое сырье?" — спрашивали они. Раз завод существует, производство другого нового красителя на нем лишь немного добавляло бы к общим издержкам. Это был случай снижения издержек через экономию на охвате: снижение единичных издержек путем производства новых и отличающихся продуктов на тех же мощностях вместо производства больших объемов одного и того же продукта.

Экономия на охвате, как и экономия на масштабе, использованная "Стандард ойл", разительно понизила издержки. Например, издержки производства одного килограмма красного ализарина — нового синтетического красителя — снизились с 270 марок в 1869 г. до 9 марок в 1886 г. Как и в случае производства огромных объемов продукции, производство огромного ассортимента требовало высококачественной организации производства. Это было необходимо для того, чтобы контролировать множество различных продуктов, гарантируя, что каждый произведен именно в нужном количестве, соответствующим способом и отправлен по назначению в соответствии с графиком. Ориентация на охват, как и на масштаб, требовала первоклассных руководителей. Мастерство управляющих было и здесь решающим фактором производства.

Однажды достигнутые огромные преимущества в издержках от масштаба и охвата дали компаниям, которые применили их первыми, почти непреодолимые конкурентные преимущества. "В некоторых случаях, — замечает Чендлер, — первая компания, построившая завод минимально эффективного масштаба и набравшая необходимую команду управляющих, оставалась лидером в своей отрасли десятилетиями". "Экссон" — все еще одна из крупнейших нефтяных компаний в мире и третья крупнейшая промышленная компания в Америке, а "Байер", "Хехст" и БАСФ господствуют на мировых рынках химических продуктов.

Как определяется и измеряется экономия издержек на ассортименте и на масштабе?

Экономия на масштабе — сокращение средних и предельных издержек, проистекающее из увеличения размера функционирующего подразделения. Такая экономия происходит от многих факторов. Среди них — способность разделять операции на возможно меньшие, как объяснял на примере булавочной мануфактуры Адам Смит, делая работников еще более ловкими и эффективными в выполнении каждой [операции]; экономия в количестве закупок комплектующих изделий и сырых материалов; использование оборудования, слишком дорогого для оправдания производства меньшего масштаба; раскладка постоянных расходов на все большее количество объема вьшуска.

Экономия на охвате ~— сокращение средних и предельных издержек, которое происходит в результате использования мощностей и процессов в одном функционирующем подразделении для производства большего разнообразия товаров или услуг. Основа этой экономии — совместное производство: несколько различных производственных линий используют одни и те же производственные мощности, каналы реализации продукции и системы маркетинга. Примерами были новые заводы по производству красителей немецких химических фирм или "Нэшнл байсикл индастриал ко.", изготавливающая на заказ велосипеды.

Стратегия масштаба "Стандард ойл" и стратегия охвата немецких химических фирм не являются независимыми друг от друга. Чтобы воспользоваться экономией на охвате, необходимо построить крупномасштабные заводы. Огромные нефтеперерабатывающие заводы "Стандард ойл", которые пользовались экономией на масштабе, также допускают

широкий ассортимент путем изменения производственного процесса. На огромных новых нефтеперерабатывающих заводах компании могло быть произведено широкое многообразие нефтепродуктов — от тяжелого бункерного и дизельного топлива до бензина. Точная количественная связь между экономией на масштабе и на охвате будет подробно показана ниже.

МАТРИЦА ОБЪЕМА И/ИЛИ РАЗНООБРАЗИЯ

Как управляющие узнают, использует ли их фирма экономию на масштабе и охвате? И как соотносятся эти два источника экономии издержек?

Одним из способов ответить на эти вопросы является рассмотрение матрицы издержек, или двухвариантной таблицы, показывающей полные издержки (включая накладные расходы, распределение и маркетинг) и то, как они изменяются в зависимости от различных объемов вьшуска для двух или более продуктов. Далее приводится пример для двух гипотетических продуктов, но он может быть легко расширен до трех или более продуктов или услуг.

Посмотрим на "Уол-Март" — крупнейшую американскую сеть розничных магазинов, торгующих по сниженным ценам. Основатель "Уол-Марта" Сэм Уолтон стал мультимиллионером благодаря интуитивному пониманию огромной экономии на масштабе и охвате в его бизнесе. В настоящее время ежегодный объем продаж "Уол-Марта" составляет 55 млрд. долл. с годовым темпом роста 20%. В результате перед компанией встала стратегическая задача — искать новые рынки и продукты для поддержания такого замечательного темпа роста.

Предположим, "Уол-Март" продает одежду и приборы (объединенные вместе как X) в огромных магазинах торговой площадью 100 тыс. кв. футов или более. "Уол-Март" изучает возможность открыть отдел бакалейно-гастрономических продуктов, рассматриваемых как продукт Y, в некоторых из своих магазинов — так называемых суперцентрах5. Хороша ли эта мысль? Понизит ли она издержки?

Чтобы проверить это, построим матрицу полных издержек для X (одежда и приборы) и для Y (бакалейно-гастрономические продукты), изменяющихся в зависимости от различных количеств X и Y. В этой матрице каждая запись, или элемент, показывает полные издержки (как постоянные издержки, такие, как плата за землю и амортизация зданий, так и переменные издержки, включая зарплату работников) продажи различных количеств X и Y.

Такая матрица полных издержек — просто систематический перечень полных издержек реализации изменяющихся количеств двух основных продуктов "Уол-Марта", расположенных в виде развернутой таблицы (см. табл. 6.1).

Она позволяет нам ответить на следующие вопросы по порядку.

1. Существует ли здесь экономия на масштабе в случае

единственного продукта? Это сбережение происходит, когда

количество одного товара, скажем Y, остается постоянным,

в то время как количество другого увеличивается. Оставим Y

постоянным, например на нулевом уровне (т. е. никаких ба

калейных товаров не продается вовсе). Увеличим X с 1 до 2,

до 3, до 4. Проверим, что происходит с полными издержками.

В приведенном примере при Y, равном нулю, увеличение X в 4 раза, с одной единицы до четырех, только удваивает полные издержки. Это подразумевает значительную одно-продуктовую экономию на масштабе для одежды и приборов: факт, который многие менее крупные конкуренты "Уол-Марта" познали на горьком опыте. Это остается верным для всех значений Y, равен ли он 1, 2, 3 или 4.

2. Существует ли здесь экономия на охвате? Для провер

ки этого сравним полные издержки продажи данных коли

честв Y и X в отдельных магазинах с издержками их прода-

жи в одном и том же магазине. Это включает проверку то

го, будут ли полные издержки продажи одежды и приборов

без бакалейных товаров плюс полные издержки продажи

бакалейных товаров без одежды и приборов выше, равны

или меньше, чем полные издержки продажи одежды и при

боров плюс бакалейных товаров в одном и том же магазине.

Такое сравнение должно выполняться для сопоставимых

количеств, например когда продаются 5 единиц Y и 0 единиц

X и когда продаются 5 единиц X и 0 единиц Y (каждый то

вар в отдельных магазинах) в сравнении с продажей 5 еди

ниц X и 5 единиц Y в одном магазине.

Экономия на охвате существует, если продажа X и Y вместе в одном магазине дешевле, чем продажа тех же количеств X и Y отдельно в различных магазинах. Убытки от охвата существуют, если дешевле продавать их отдельно.

В таблице для X = 0 и Y = 4 (магазин продает 4 единицы бакалейных и гастрономических продуктов, но не торгует одеждой и приборами) полные издержки равны 30. Для Y = 0 и X = 4 (магазин продает 4 единицы одежды и приборов, но не торгует бакалейными и гастрономическими продуктами) полные издержки тоже равны 30. Для двух отдельных магазинов, которые совместно предлагают 4 единицы одежды и приборов и 4 единицы бакалейных и гастрономических продуктов, полные издержки составляют 30 + 30 — 60. В одном магазине, как видно из матрицы, полные издержки для X - 4 и Y = 4 составляют лишь 34. Это значительная экономия в сравнении с 60.

3. Существует ли многопродуктовая экономия на масштабе, т. е. сокращение издержек, происходящее в результате расширения масштабов бизнеса для обоих продуктов — X и Y? Она определяется перемещением по главной диагонали матрицы; при этом X и Y удваиваются и затем проверяется, удвоились ли полные издержки, более чем удвоились или стали меньше двойного увеличения.

Многопродуктовая экономия на масштабе — это чистый результат действия двух отдельных сил: однопро-дуктовой экономии на масштабе и экономии на охвате.

Если полные издержки меньше двойного удвоения, когда выпуск удваивается, наблюдается многопродуктовая экономия на масштабе. Если полные издержки более чем удваиваются, когда удваивается выпуск всех продуктов, наблюдается многопродуктовая отрицательная экономия от масштаба.

В приведенном примере увеличение X и Y в 2 раза — с Х = У = 2доХ = У = 4 — повышает полные издержки с 27 только до 34. Другими словами, объем продаж удвоился, в то время как полные издержки возросли менее чем на 25%. Причина в том, что существует индивидуальная экономия на масштабе и в случае с бакалейными и гастрономическими продуктами, и в случае с одеждой и приборами и возникает явление синергизма (совместного эффекта) при их продаже вместе.

Экономия издержек в действительности не секрет. Раз вы создаете розничную сеть, то могли бы построить ее в очень крупных размерах и предложить потребителям почти все, что они пожелали бы приобрести, создавая, таким образом, гарантии, что они оставят значительную часть дохода, которым располагают, в ваших кассах. Таким способом постоянные издержки сооруженной сети распространяются на очень большой общий объем розничных продаж.

Однако не только магазины разносят постоянные издержки на больший объем продаж. Делают это также и по-купатели. Если вы уже проехали определенное расстояние, скажем до здания "Уол-Марта", то сможете столь же успешно разнести эти постоянные затраты времени на широкий ряд покупок, экономя тем самым на бензине, поездках и энергии.

Феноменальный успех "Уол-Марта" в революционном преобразовании американской розничной торговли и подражающих ему компаний в различных направлениях, включая "Тойз-ар-аз" в торговле игрушками, магазины "Сёркит сити" в торговле бытовой техникой и т.д., — наглядный пример того, как огромная экономия на масштабе и экономия на охвате вместе создают конкурентные преимущества.

Сегодня розничные торговцы отыскивают места, близкие к основным автомагистралям, где можно построить магазины площадью, по крайней мере, 100 тыс. кв. футов. Такие магазины могут быть расположены на расстоянии до 50 миль от ближайших крупных населенных пунктов. Несмотря на это, покупатели, кажется, стремятся влезть в свои автомобили и приехать к таким магазинам, если у них есть на то веские причины. Таков современный эквивалент гигантских керосиновых заводов "Стандард ойл траст", примененный (возможно, с опозданием) к розничной торговле.

Чтобы осознать размер таких магазинов, представим себе, что средняя длина проходов между полками — около 100 ярдов (91 м), а часто проходов 20 и более. Это означает, что прогулка туда и обратно по каждому проходу подразумевает путешествие, значительно превышающее милю! Если в каждом проходе расположено четыре ряда полок с двух сторон, то это означает, что в магазине 8 миль пространства между полками. Большое количество таких сетей магазинов обеспечивает большую экономию издержек на масштабе, например массовые закупки товаров. Каждый огромный магазин дает экономию на охвате, позволяя выставить на обозрение широкий спектр товаров, с тем чтобы покупатели были уверены, что найдут именно ту модель, цену, цвет и тип продукта, которые они хотят и могут себе позволить.

Ясно, что значительно дешевле продавать продовольствие, одежду и бытовые приборы по пониженной цене в том же самом магазине. Существуют экономия на масштабе при продаже каждого товара, взятого отдельно, и синергизм, создающий экономию на охвате, когда товары продаются вместе. Зная это, можно предсказать вторжение "Уол-Марта" в торговлю бакалейно-гастрономическими товарами и жесткую конкурентную борьбу, которая, вероятно, последует за этим. Некоторые специалисты предсказывают, что в пределах четырех-пяти лет "Уол-Март" затмит нынешнего лидера супермаркетов "Кроджер ко.", имевшего в 1992 г. продажи в объеме 22 млрд. долл. В отрасли, где мелкие бакалейные лавки когда-то неплохо существовали, экономия на масштабе и ассортименте, возможно, принесет увеличивающийся "ломоть" ежегодных продаж гастрономических продуктов в 383 млрд. долл. в кассы крупных сетей, подобных "Уол-Марту". Владельцы еще более мелких магазинов, подобных американским аптекам, могут быть раздавлены масштабом и охватом, подобно тому как небольшие нефтеперерабатывающие заводы и химические компании были растоптаны в конце XIX в. Их стратегией будут предложение покупателям того, чего не могут крупные сети (персональные услуги, доставка на дом, близость к дому и т.д.), и меньшая длина полок.

Формула "масштаб плюс охват" в розничной торговле по пониженным цекам распространилась почти на каждый вид продукта — от игрушек до приборов. Магазин "Сокит сити сторз" имеет среднюю площадь 32 тыс. кв. футов. В 1990 г. эта фирма в своих 149 торговых точках предлагала в среднем 2800 товаров различных фабричных марок, включая 150 марок цветных телевизоров, 50 марок видеомагнитофонов, 30 марок проигрывателей для компакт-дисков, 45 моделей холодильников и 26 видов стиральных машин в паре с сушилками. В основе разнообразия ассортимента "Сёркит сити" лежала важная технология — механизированный центр доставки товаров потребителю, который позволял быстро пополнять запасы и обеспечивать быструю поставку продукта6.

Авиалинии — еще один хороший пример тесных связей между масштабом и охватом. У крупных самолетов более низкие затраты на одну пассажиро-милю, чем у небольших. Это экономия на масштабе: чем больше число пассажиров на данном маршруте, тем больший самолет может быть использован, следовательно, тем ниже затраты. Чтобы благоприятствовать использованию больших самолетов вместо маленьких, авиалинии перешли на систему "ось и спицы", где каждая небольшая вспомогательная воздушная линия ("спица") направляет летящих пассажиров в центр ("ось"). Пассажиров перевозят туда из небольших городков района, а затем пересаживают в большие авиалайнеры, чтобы лететь в другие центры ("оси") или в крупные города. Чем больше размах операций, т. е. количество направлений, которые ведут в центральный пункт ("ось"), тем выше возможные сбережения от экономии на масштабе.

ПОРОКИ И ДОБРОДЕТЕЛИ МНОГООБРАЗИЯ

Более широкий спектр продуктов на той же производственной и распределительной базе не всегда экономит издержки. Иногда это фактически увеличивает их. Вполне возможно, к примеру, что существует однопродуктовая экономия на масштабе, но отрицательная экономия на охвате. Если однопродуктовая отрицательная экономия на охвате перевешивает эффекты масштаба, то это может приводить к повышающимся затратам по мере роста масштаба выпуска. Все допустимые возможности масштаба и охвата приведены ниже.

Если однопродуктовая экономия на масштабе и экономия на охвате действуют в одном направлении — для понижения затрат или их увеличения, то общая многопродуктовая экономия на масштабе будет, естественно, отражать ту же тенденцию. Но если однопродуктовый масштаб и охват действуют в противоположных направлениях, тогда общий эффект многопродуктовой экономии на масштабе будет зависеть от того, какой эффект сильнее.

Например, могла бы существовать однопродуктовая экономия на масштабе, но она могла бы быть сведена к нулю отрицательной синергией — отрицательной экономией на охвате, проистекающей из того, что один продукт служит помехой другому, возможно, через побочный продукт или перенасыщенность. Это означает, что в общем дешевле расширить производство двух продуктов в отдельности с использованием разных производственных мощностей, чем одной и той же мощности.

Примером тому являются дороги. Дороги только для легковых автомобилей, по которым движение тяжелых грузовиков запрещено, пользуются однопродуктовой экономией на масштабе: чем больше пропускная способность дороги, тем дешевле издержки в расчете на один автомобиль, особенно если принимаются во внимание косвенные издержки перегруженности (время, потерянное в дорожных пробках). Издержки перегруженности обычно очень велики: случай, где потерянное время — действительно деньги. Дороги только для грузовых машин используют однопроду-ктовук> экономию на масштабе подобным же образом.

Но когда и грузовики, и легковые автомобили ездят по одной и той же дороге, существует отрицательная экономия на охвате, потому что грузовики и легковые автомобили получают для движения иной путь вместо того, который им нужен7. Автор исследования, проясняющего данный вопрос, предлагает проверить, будет ли разделение движения легковых автомобилей и грузовиков способом сделать транспортные бюджеты более экономичными. Оказывается, аналогичная проблема существует и в услугах пассажирского и грузового железнодорожного транспорта. "Сохранение путей достаточно плавными для пассажирских поездов, но и достаточно твердыми, чтобы выдерживать осевые нагрузки грузовых составов, может быть действительно дорогостоящим, вызывая отрицательную экономию от ассортимента", — утверждал X. Ян Ким8.

Величина не всегда гарантирует низкие издержки. Во время бума слияний 80-х годов Майкл Блюменталь, генеральный директор крупной компьютерной фирмы "Бэрро-уз", предложил цену почти в 5 млрд. долл. за чуть большую по размерам конкурирующую на рынке крупных компьютеров фирму "Сперри". Он объяснял это тем, что увеличившаяся в размерах вдвое комбинированная фирма могла бы урезать свои производственные и административные издержки, а также издержки послепродажного обслуживания, обеспечив прибыль, позволяющую ей предпринять дорогие инновационные исследования, которые она никогда не смогла бы оплатить в одиночку. Возможно, объяснял он, они могли бы даже бросить вызов могущественной ИБМ.

Образовавшаяся в результате слияния фирма "Юнисис" не выполнила своего обещания. Ее убытки повышались отчасти из-за затрат на обслуживание четырехмиллиардного долга, возникшего в результате финансирования слияния. Но более важно то, что "Бэрроуз" и "Сперри" имели несовместимые стандарты; "Юнисис" не могла обеспечить сочетаемость продуктов той и другой компании, так что ей пришлось продолжать делать двойные инвестиции в исследования и разработки для поддержания их обеих.

МАССОВОЕ ПРОИЗВОДСТВО НА ЗАКАЗ: НОВАЯ ПАРАДИГМА

Некоторые обозреватели считают, что экономия на охвате, как было показано на примере "Уол-Марта", имеет значение далеко за пределами сферы массовой розничной торговли: она заключает в себе ни много ни мало как новую парадигму, т.е. всеобъемлющую модель капитализма. Как объяснял Б. Джозеф Пайн второй, массовое производство на заказ — это синтез двух давно конкурирующих систем менеджмента: массового производства стандартных продуктов и индивидуального изготовления продуктов и услуг в точном соответствии с желаниями и потребностями каждого потребителя или группы потребителей.

Массовое производство основывается на экономии затрат в результате экономии на масштабе — типа того, что создал Генри Форд, производя 15 млн. моделей Т. Массовое производство на заказ основывается на сбережении затрат путем создания большого разнообразия продуктов из одного набора основных компонентов.

Отчасти начало массового производства на заказ стало возможным в результате новых технологий, таких, как искусные роботы, используемые японской велосипедной компанией, которые знают, как переводить информацию о размерах покупателя в точно изготовленный каркас велосипеда, или гибкое производство, которое позволяет программировать сборочных роботов для совместной сборки тысяч различных моделей автомобилей (каждый с собственным особенным цветом и комплектом предметов выбора) без приостановки всей сборочной линии. Но по большей части это зависит от образованных управляющих и работников. Экономия на охвате в большей мере, чем экономия на масштабе, полагается на высококвалифицированных рабочих и управляющих. Возьмем, к примеру, компанию "Латрон электронике" из Куперсберга, шт. Пенсильвания.

"Латрон" производит системы контроля за освещенностью для жилых домов и офисов. Она лидер на рынке, не имеющий в поле зрения серьезных конкурентов. "Латрон" предлагает более 11 тыс. видов различных систем 10 основных типов. Большинство ее продуктов отгружается партиями менее 100 единиц. В ее электронной осветительной системе ни один экземпляр не воспроизводился дважды: каждая система отлична от других.

Производство фирмы "Латрон" обладает экономией на масштабе, потому что в нем применяются стандартные детали, производимые на одном конвейере. Таким образом, здесь используются выгоды от первой промышленной революции массового производства. Но "Патрону" также перепадает от щедрот второй промышленной революции массо-( вого производства на заказ. Фирма нанимает квалифицированных инженеров и затрачивает продолжительное время и значительные средства на их подготовку. Инженеры проводят много времени с покупателями "Латрона", порой так много, что это поглощает всю прибыль компании от данной конкретной продажи, но зато позволяет лучше узнать их за-'. просы. Прежде всего они разрабатывают основной ассор-, тимент. Затем они работают с каждым покупателем, чтобы приспособить этот ассортимент в точности к его конкретным нуждам. Скажем, инженеры сводят предметно-производственную специализацию к 15—20 стандартизированным компонентам, которые затем могут быть превращены в 100 различных моделей.

Глава "Латрона" Джоэль Спира описывает процесс следующим образом: "Хаос усиливает новый бизнес, порядок увеличивает прибыль". Массовое производство на заказ в большей степени, чем что-либо другое, — это одновременное существование хаоса и порядка — разнообразия и объема, "волков и овец", которых заставили лежать вместе хорошим управлением и хорошей технологией, применяемой хорошо обученными работниками10.

Отделение "Моторолы" по производству пейджеров — пример того, как стратегия охвата может сохранить бизнес жизнеспособным (пейджер — устройство, посылающее телеметрические сигналы, — передает носящему его лицу сообщение, что ему необходимо связаться с его офисом или руководителем.) В 80-е годы, рассказывает Джозеф Пайн второй, японские компании вторглись на американский рынок и продавали свои пейджеры за половину цены американских. К 1985 г. большинство американских производителей были вытеснены из бизнеса. "Моторола" знала: чтобы их пейджер продолжал существовать, необходимо радикальное решение. Обычных усилий по снижению издержек было недостаточно. Ее решением проблемы был подбор команды для разработки нового производственного процесса для пейджеров "Браво". Поставленная перед командой цель состояла в создании производственной линии, приносящей экономию на масштабе — на объемах одного изделия, так же как и экономию на охвате.

Сегодня агент по продаже "Моторолы" встречается с покупателем и разрабатывает такой пейджер, который в точности удовлетворяет его запросы. Спецификации посылаются компьютерным модемом в головное отделение компании "Моторола" в Шаумберге, шт. Иллинойс. Оттуда заказы автоматически направляются в большие компьютеры ИБМ на заводе в Бойнтон Бич, шт. Флорида, а оттуда — в компьютерную сеть цеха, состоящую из компьютеров "Хыолетт-Паккард", которая контролирует 27 роботов "Сейко".

Полное время от момента Получения спецификаций покупателя до того, как первый пейджер начинает свое движение по конвейеру, — 15—20 мин. Примерно через час первый пейджер проверяется, маркируется и упаковывается для отгрузки. Для покупателя он гораздо более привлекателен, чем стандартная, снятая с полки модель. Добавленная стоимость позволяет продавцу запрашивать более высокую цену. Тщательно разработанная технология гарантирует, что затраты по созданию такой ценности не являются непомерно высокими.

Ключ к массовому производству на заказ — хороший дизайн. "Моторола" придала новое дыхание своим пейджерам "Браво", переконструировав их для роботизированного производства со 109 частями на электронных монтажных платах, что позволило добиться высокой степени массового заказного производства. Использование таких плат сделало возможным создание 29 млн. вариаций пейджера.

Сегодня считается: чтобы быть успешным, дизайн должен быть интегрирован с производством прямо с того момента, когда продукт — еще только идея. Смена дизайна может спасти не пользующиеся успехом продукты. Например, после того как "Скил корпорейшн" обнаружила свои издержки стремительно растущими в результате распространения моделей и типов электроинструментов, она преобразовалась путем смены дизайна продуктов, используя, например, унифицированные ручки для всех своих моделей электродрелей. Экономия оказалась большой без уменьшения многообразия моделей, которые пользовались спросом у покупателей.

МАССОВОЕ ПРОИЗВОДСТВО НА ЗАКАЗ И ЦИКЛ ДЕЛОВОЙ АКТИВНОСТИ

Техника возникает волнообразно. Одна из странных шуток бизнеса состоит в том, что важнейшие новые направления в технике часто появляются в самые мрачные моменты жизни общества, во времена депрессий. Телевидение, например, — главный потребительский электронный продукт — было открыто в период Великой депрессии 30-х годов.

Депрессии случаются, по некоторым подсчетам, когда существующие технологии и соответствующие им продукты и услуги "выдыхаются". Продукты становятся "перезрелыми" по мере того, как они насыщают рынки, т.е. когда потребители не видят более причин покупать их. Между тем фирмы чрезмерно инвестируют в мощности для производства таких устаревших продуктов, основываясь на сверхоптимистичных прогнозах о будущих продажах. По мере того как прибыли сокращаются и рынки перестают расти, труд и капитал становятся излишними, так как управляющие пытаются урезать издержки. Результатом становится долгосрочное понижение деловой активности, которому сопутствуют высокая безработица, дефляция и закрытые заводы.

В 1920 г. русский экономист Николай Кондратьев отмечал, что такие длинноволновые циклы, по-видимому, случаются каждые 60 лет. Он обращал внимание на предыдущие депрессии, которые начинались в 1814 г. (в конце наполеоновских войн) и в 1873 г. По его подсчетам, новый длинноволновый спад должен был бы начаться около 1930 г. Так и случилось, о чем возвестил крах Уолл-стрита в 1929 г.

Прошло примерно 60 лет после начала третьего длинного цикла — Великой депрессии 30-х годов. Находимся ли мы снова накануне другого векового спада? Ответ неясен. Что, однако, ясно, так это то, что основные продукты мировой экономики — автомобили, компьютеры, потребительская электроника — являются "перезрелыми" продуктами. Именно этот факт в большей степени, чем любой другой, влияет на переключение с парадигмы массового производства на парадигму массового производства на заказ.

На рынках "перезрелых" продуктов компании сталкиваются с вялыми продажами. По мере увеличения затрат рентабельность продаж все более снижается. Одной из реакций на это является создание новых разновидностей старых, хорошо знакомых продуктов. Но такие рынки-"ниши" имеют тенденцию быть небольшими по размеру и, следовательно, обладают ограниченным потенциалом прибыли. Прилагательное в выражении "массовое производство на заказ", по крайней мере, так же важно, как и существительное, — основным принципом управления остается необходимость продаж на массовых рынках, чтобы добиться быстрого роста.

Решением этой дилеммы является продвижение на иностранные рынки. Как заметил профессор Теодор Левит:

"расширяются возможности для людей иметь точно то, что они хотят, но по ценам массового производства — ценам, которые низки по большей части не из-за усовершенствованного или гибкого про-;Y изводственного процесса, но скорее из-за всеобъемлющей эконо-мии на масштабе. Разновидности небольших сегментов рынка, распространенных в Швейцарии, теперь появляются также в Шри~Ланке и Свазиленде. Везде люди узнают от одного и того же общинного посыльного, что цены спустились до особенно привлекательной величины. Дополнительно аналогичные льготы во многих местах аккумулируются во всеохватывающую величину для всех мест. Нн одна категория продукта — будь то потребительский продукт или продукт для производственной деятельности (осязаемый или неосязаемый) — не остается свободной от этого. Все продукты, где бы то ни было, подвергаются превращению, переходя из огромных монопольных сегментов в небольшие "пористые" рыночные структуры. Хотя потребление таким образом становится массовым, но небольшим по размеру, его глобальная совокупность увеличивается. Конкурентные возможности на основе масштаба и ассортимента становятся неотразимыми. Те, кто реагирует на эти возможности, захватывают преимущества экономии к зависти и сожалению тех, кто только сидит и выжидает"11.

"Это, — заключает Левит, — единственный способ уловить экономию от масштаба, необходимую для понижения издержек и сохранения их на этом уровне; он дает доступ к поставщикам, запрашивающим низкие цены, и порождает значительную отдачу для финансирования разработок и инноваций, которых требует конкурентоспособность".

Разновидность двухэтажной последовательности может быть распознана во многих продуктах. Первоначально преобладает экономия на масштабе, когда компании состязаются в скорости урезания издержек через широкомасштабное производство, не отличающееся от той разновидности, которая занимается производством автомобилей. Позднее, когда продукт устаревает, преобладает экономия на ассортименте, по мере того как компании пытаются побуждать покупателей к совершению покупок, расширяя многообразие моделей, навешивая ошеломляющее количество колокольчиков и свистулек на хорошо знакомые изделия. Тот факт, что экономия на охвате в настоящее время достигает максимального значения, предполагает, что многие из главных продуктов во всем мире уже "созрели", начинают "вянуть" и их рынок приближается к насыщению.

Технологически несложный продукт, такой, например, как наушники, служит доказательством этого. Согласно Акио Морите, сегодня можно купить более 200 различных моделей, выпущенных дюжиной производителей, в одном-единственном магазине12. Другой пример — видеомагнитофоны. Первоначальный раунд конкуренции состоял в соперничестве за масштаб, когда компании боролись за увеличение объема, снижение издержек и цен и увеличивали свою долю на рынке. В своей наивысшей точке рынок видеомагнитофонов достигал 30 млн. единиц в год. Такие уровни массового производства сделали возможной большую экономию издержек и породили высокие прибыли. Теперь, но мере того как объем продаж на рынках "зрелых'* продуктов сокращается, видеомагнитофоны становятся ареной соперничества в охвате, когда конкуренты стремятся предложить новые привлекательные характеристики для

покупателей.

Экономия на охвате иногда соотносится с аналогичным понятием, взятым из теории финансов, — снижением дорогостоящего риска путем диверсификации или распространения его на большее количество активов или проектов. Специалисты предостерегали от применения этой аналогии, делающей ошибочные заключения из несопоставимых ситуаций. Владение портфелем из пяти или десяти акций может помочь сохранить общую норму дохода, в то же время уменьшая связанный с этим риск: когда курс некоторых акций растет, в то время как других падает, колебания имеют тенденцию сходить на нет. Но для компаний, инвестирующих ограниченные ресурсы в исследования и разработки, скажем в "портфель" из пяти или десяти технологий, такой путь может быть гибельным, поскольку они могут потерпеть неудачу в достижении превосходства и лидерства в любой из них.

Простое расширение многообразия — это не то, что подразумевается под массовым производством на заказ.

Многообразие создает сбивающий с толку массив возможностей, многие из которых никому не нужны. Производство на заказ заходит весьма далеко в осуществлении конкретного разнообразия, оно может быть вариантом из нескольких миллионов возможностей при условии, что потребители пожелают купить это и готовы уплатить эту цену.

Примером может служить "Тойота". Предпринимая в конце 80-х годов усилия производить разнообразные това- л ры индивидуально, на заказ, "Тойота" обнаружила, что ее издержки производства сильно повысились. Экономия на у масштабе все еще могла бы существовать в долгосрочной перспективе в случае производства индивидуальных аксессуаров для автомобилей, но резко повысились затраты на , разработку продуктов и то же произошло с затратами, связанными с поддержанием больших производственных запасов. Оказалось, что 80% продуктового разнообразия составляли только 20% ее продаж. В результате "Тойота" отступила от своей стратегии массового производства на заказ и урезала спектр различных предложений на одну пятую. Другие японские автомобильные компании, такие, как , "Мицубиси", "Ниссан" и "Мазда", имеют подобный опыт.

Предостерегающее повествование о "Тойоте" подчеркивает, что двухвариантная матрица издержек, представленная ранее, указывает только на одну сторону треугольника "затраты—ценность—цена", хотя и важную. Стороны "полезность" и "цена" также должны учитываться. Мало смысла расширять разнообразие продуктов и услуг даже при падающих издержках производства, если , потребители не нуждаются в них или не хотят их. Такие , продукты, в конце концов, оказываются чрезвычайно дорогостоящими, потому что они заканчивают свое существование на складах заброшенными и ненужными подобно многим из превосходных новых технических деталей "Тойоты", а со временем списываются как невозвратные издержки, приносящие небольшой доход или вообще не приносящие дохода.

Применять стратегии в бизнесе, построенные на массовом производстве на заказ и экономии на охвате, — не то же самое, что печь продукцию, как блины, и накапливать разнообразие продуктов в тоскливой надежде, что кто-то пожелает один из них. Прежде всего охват порождается и основывается на давлении спроса, которое удовлетворяется системой производства, позволяющей очень быстро преобразовать этот спрос (в случае с "Моторолой" и "Нэшнл байсикл индастриал ко." — в пределах минут или часов) в годный к употреблению, подходящий продукт. Именно "ухо технологии" переводит в конкретную форму продукта то, что оно улавливает из взывающих к производителю голосов рынка.

"МИНИТЕЛЬ": ОХВАТ ЧЕРЕЗ ТЕЛЕФОННЫЕ ЛИНИИ

Знания стали основным источником экономии на охвате через так называемую сетевую экономику. Чтобы увидеть, как сети урезают затраты по мере того, как они расширяются, применим простую формулу для количества связей между любыми двумя людьми в сети из N человек: N • (N - 1) / 2. Сеть, охватывающая, скажем, 5 человек, имеет 10 возможных линий, или связей между ними (5 • 4/2 = 10). Каждый из 5 человек связан с 4 другими, т.е. осуществляет 20 связей. Чтобы избежать двойного счета (X, связанное с Y, означает Y, связанное с X), разделим 20 на 2, получая 10. Добавление шестого лица увеличивает число связей до 15 (6 • 5/2 = 15), т.е. при увеличении числа участников сети на 20% общее количество связей (которое измеряет ценность, или полезность, сети) возрастает на 50%— с 10 до 15.

В общем линии сетей растут пропорционально квадрату величины "узлов", или участников. Точно так же распространение знания становится все более и более эффективным по затратам, чем больше людей вовлекается в его распространение. Главной функцией управления стало облегчение распространения знания среди частей организации, включая движение из подразделения в одной стране в подразделение в другой, возможно отдаленной, стране.

Как утверждалось в гл. 5, знания и люди, умеющие их использовать, стали в возрастающей степени решающими факторами производства. Больше, чем любой другой такой фактор, знания (особенно когда они передаются по сетям) пользуются значительной экономией на масштабе и охвате. Возрастающая важность сетей как средства создания ценных услуг для индивидуальных лиц и фирм, передачи данных, фильмов, телепрограмм, видеотекстов и т.д. является дополнительным образцом переключения с массового производства на массовое производство на заказ. Каждая семья может сделать на заказ свой собственный зрительский выбор (охват) благодаря экономии на масштабе, свойственной возможностям сетевой структуры.

Основанные на использовании знаний услуги в силу присущих им свойств восприимчивы к охвату. Раз вы проникли в дом потребителя при помощи волоконно-оптического кабеля, способного нести огромные количества данных, звуковой и изобразительной информации, вы можете обеспечить этого потребителя поразительным набором услуг, включая выбор из тысяч пользующихся спросом видеофильмов, магазин на дому, взаимодействующие телепрограммы, сотни каналов кабельного телевидения из дюжины стран, информацию баз данных, видеоигры и другие услуги, о которых недавно еще и не мечтали.

Но какие произведенные по заказу услуги окажутся самым действенным средством — создателем массовых рынков? Ответ пока еще не ясен: голос рынка еще не заговорил. Что уже ясно, так это то, что где-то в сочетании с одновременным использованием различных средств информации существует огромный рынок по обеспечению потребителей различными услугами, выполняемыми для индивидуального удовлетворения их нужд.

Одним из примеров сетевой экономии на охвате в основанной на информации отрасли промышленности является система дистанционной связи "Видеотекс" французской компании "Телеком", известная как "Минитель". "Видеотекс" — система на основе компьютеров, передаю- .. щая текст и графическое изображение на экран терминала, соединенного с телефонной линией. Информация, вы- ., бранная из набора "меню", обычно посылается в форме "страниц".

Франция — признанный мировой лидер в этом виде -электронной розничной торговли. Фактически каждый ее житель получил доступ к "Телетелю" (название француз- ;. ской системы "Видеотекс") в последние шесть лет. В Со-г единенных Штатах аналогичные услуги, например, совместного предприятия "ИБМ-Сирс", известного как "Продиджи", имели скромный успех, несмотря на хваленый-американский опыт в телекоммуникациях. Большая часть мировой деятельности, связанной с "Видеотексом", сегодня приходится на Европу, где 6 млн. активных пользователей, из которых 5 млн. — во Франции. Напротив, в Соединенных Штатах сейчас только около 1 млн. пользова-телей.

Профессор Тофик Джеласси, специалист по информационным технологиям в INSEAD — школе бизнеса в Фон-тенбло во Франции, объясняет, почему это так. Проведенные им исследования ситуации с системой "Минитель" — важное и многозначительное повествование для руководителей, столкнувшихся с революцией массового производства на заказ.

Доклад 1978 г. французскому правительству, к которому имел отношение Джеласси, предупреждал, что "американское доминирование в телекоммуникациях и компьютерах представляет угрозу независимости" для Франции. В результате правительство через "Франс телеком" в конце того же года сделало попытку вернуться на мировое "игровое поле" через терминалы "Минитель", которые предлагали услуги электронного телефонного справочника в Руане и другие услуги в Париже.

"Франс телеком" осуществлял массированное инвестирование в систему "Минитель", установив полмиллиона компьютерных терминалов по всей стране. Такое инвестирование было весьма рискованным предприятием: оно требовало сначала создания дорогостоящей инфраструктуры, затем приглашения людей и деловых кругов для его использования. Не было абсолютно никаких гарантий, что они поступят таким образом.

Идея сработала. Сегодня существует около 6 млн. терминалов "Минителя" по всей Франции — один на каждые десять человек. Около 15 тыс. различных услуг предлагается через эту систему — веский классический пример обеспечения широкого и разрастающегося спектра продуктов при уменьшающихся издержках на единицу путем создания единой, передовой в технологическом отношении инфраструктуры. В дополнение к электронному справочнику терминалы "Минителя" теперь предлагают информационные услуги, профессиональные базы данных, банковские услуги, электронную почту, выполнение заказов, контроль и регулирование денежных операций, портфеля активов и бухгалтерский учет. И этот перечень ежедневно увеличивается, он ограничен лишь фантазией мелких и крупных фирм и их потребителей.

Дилемма "Франс телеком", как отмечает Джеласси, состояла в том, "как запустить на рынок продукт массового потребления, на который еще не существует рыночного

спроса". Это классическая проблема курицы и яйца. Спрос на продукт создается насыщением страны терминалами "Видеотекса". Но кто бы стал инвестировать в больших объемах в такие терминалы, не будучи прежде уверенным в существовании спроса на их услуги? Ответ: государство с большими карманами, ясной целью и национальной технологической стратегией. "Франс телеком" установил полмиллиона единиц "Минителя" по всей Франции бесплатно (терминалы второго поколения арендуются за месячную плату> обычно достаточно низкую). Пользователи платят лишь в соответствии с телефонными звонками, которые они сделали. Плата за услуги, измеряемые количеством сделанных звонков, является единственным источником дохода "Франс телеком".

Первой услугой был очень удобный электронный телефонный справочник, который закреплял новую услугу и, как отмечает профессор Джеласси, "позволял потребителям привыкнуть к нему, в то же время обеспечивая стимулы начать его использование". Не позднее 1983 г. система уже могла не только находить номера, но также и набирать их.

Но "Франс телеком" не почивает на лаврах. Новый конкурентный рубеж известен как ISDN — цифровая сеть с комплексными услугами, которая передает голос, текст, а также изображение, причем все в одной цифровой упаковке, которую можно посылать по существующим телефонным линиям. Коммерческая сеть ISDN первого поколения покрыла всю Францию. Она расширяет возможности "Видеотекса", поскольку позволяет, например, потребителям видеть отчетливое изображение продаваемых продуктов на своих экранах, возможно, дополненное приятным голосом, сопровождающим распродажу партии товаров.

К 1992 г., по оценкам Джеласси, в ISDN было инвестировано 150 млрд. долл., и это только начало. Второе поколение ISDN потребует для замены медных проводов волоконно-оптическим кабелем крупных инвестиций, но они позволят нести громадное количество данных с большой скоростью, а изображение на экране будет необычайно отчетливым. С помощью системы ISDN люди, собирающиеся в отпуска, присматривающие места отдыха, познакомятся с видами и звуками выбираемых мест на экране, "пройдутся" по ним, а затем решат, стоит ли оплачивать поездку. Экономия на охвате, которой позволяет добиться ISDN, ограничена только творческими способностями и воображением управляющих, которые теперь придумывают в Европе и Америке услуги, основанные на ISDN14.

РАЗУМНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ

Успешное объединение объема и разнообразия — масштаба и охвата — заставляет руководителей тщательно продумывать структуру их организации. Способ, которым фирмы ведут свой бизнес, прямо проистекает из природы этого бизнеса.

Для высокообъемных продаж на массовом рынке, основанных на низких ценах, имеет значение иерархическая организация, где управляющие направляют действия среднего руководящего персонала, который, в свою очередь, распоряжается работниками более низкой квалификации. Но широкомасштабные продажи, основанные на сравнительно ценных и дорогих продуктах, порожденные индивидуально "сшитыми" продуктами, требуют быстрого переноса знания, быстрой внутренней коммуникации, больших способностей к обучению и высокого общего интеллекта. Для фирм такого типа иерархии не подходят. Им нужна плоская организация с такими многочисленными связями между компонентами, какие только возможны. То, что нужно ее работникам, — это не приказы, отдаваемые надзирателями, а информация и знания, поступающие от других членов организации — специалистов по маркетингу, делающих сообщения для инженеров-технологов и конструкторов; персонала, занимающегося продажами, который передает информацию работникам, занятым маркетингом, и т.д.

Преобразование бизнеса, оперирующего с объемом, в бизнес, концентрирующийся на объеме и разнообразии, — задача не из простых. Это означает формирование у мелких или крупных организаций способностей обучаться, изменяться и приспосабливаться.

Инструмент, рассматриваемый в следующей главе, — кривая обучения — часто представляется как техническая, проектная формула, связывающая совокупный выпуск с прошлыми знаниями средних издержек. Но в действительности кривая обучения — подвижное, дышащее жизнью экономическое существо, которое можно усилить с помощью находчивого управления или разрушить принятием плохих решений. Манипулирование кривыми обучения, как и всеми инструментами, рассматриваемыми здесь, решительно зависит от "видимой руки" управляющего в противоположность экономической бесхитростной навязчивой идее о "невидимой руке" анонимных рыночных сил.