Глава 2. Скрытые затраты

Памятка менеджерам. Я не знаю ни вас, ни того, каким бизнесом вы занимаетесь. Но я знаю самое важное: некоторые из ваших наиболее высоких предстоящих расходов связаны с вещами, которые вы уже купили и оплатили.

Никто никогда не выписывает чек на эти скрытые затраты. Они также никогда не отражаются в финансовых отчетах. И все же мудрые управляющие учитывают и рассматривают их, как будто они реальны, поскольку они действительно реальны. Если вам не удается делать то же самое, вы столкнетесь с крупными неприятностями.

Если вы владеете зданиями, фабриками, главной конторой фирмы, то у вас уже есть скрытые затраты, даже если вы полностью распоряжаетесь этими активами и не имеете долгов по ним. Если вы используете капитал ваших акционеров, вы также столкнетесь со скрытыми затратами: использование этого капитала стоит дорого, если даже вы формально никогда не платите и цента за его текущее использование. Если вы используете собственное время и время других людей, у вас образуются скрытые затраты, потому что, хоть это и банально, время — действительно деньги, и его использование часто обходится дорого, если даже вы явным образом за него не платите.

Возьмем для примера "Кока-Колу". В 80-е годы главный исполнительный директор этой компании Р. Гойзуэта сделал переоценку различных сфер бизнеса, которьми она занималась, — изготовление концентрата, розлив по бутылкам, вино, продовольствие, кофе, чай, промышленная очистка воды и аквакультура. Гойзуэта исследовал затраты каждого вида бизнеса и его ценность для "Кока-Колы". Он начал с вопроса: "Каким бизнесом мы сейчас занимаемся!" Его ответом было: "Слишком многими неприбыльными видами". А на вопрос: "Каким бизнесом нам следовало бы заниматься?" ответом было: "Производством напитков". Последующая стратегия, принятая "Кока-Колой", была сосредоточена на ее организации как приносящей прибыль всемирной компании по производству напитков.

Применение такой стратегии — решение, какие части бизнеса "Кока-Колы" продать, а какие сохранить, — потребовало экономического подхода к определению затрат. Именно такой подход показал, какие виды бизнеса или отделения "Кока-Колы" следовало бы продать или закрыть, а какие сохранить и расширить. Задача сводилась к использованию логики "затраты — стоимость".

ЗАТРАТЫ КАК УПУЩЕННЫЕ ВОЗМОЖНОСТИ

Экономисты любопытным способом определяют и исчисляют затраты. Вместо того, чтобы спросить: "Сколько мне это будет стоить?" или: "Сколько я должен за это заплатить?", экономисты при оценке вещей настаивают на следующей формулировке вопроса: "От чего я должен отказаться, чтобы получить это?" Такая весьма странная формулировка, как оказалось, обладает большой аналитической силой для тех, кто регулярно ее использует. Все действительные затраты являются упущенными возможностями того или иного рода, но не все упущенные возможности отражаются на корешках чеков. Некоторые издержки существуют в чрезвычайно замаскированном виде.

Для разграничения между более общим, неточным употреблением термина "затраты" и специфическим, более точным способом их определения экономическая теория использует термин альтернативные затраты — затраты неиспользованных возможностей. Альтернативные затраты (цена выбора) — то, от чего вам нужно отказаться, чтобы получить что-то еще, — очень важное понятие на финансовом рынке и в инвестировании. Вот как объясняет их пишущая о бизнесе Сюзан Ли:

"На первый взгляд концепция альтернативных затрат (цены выбора) представляется бесхитростной. Очевидно, что когда кто-то инвестирует 1000 долл. в акции вида А, то он не может быстро обернуться и инвестировать эти же 1000 долл. в акции вида Б. Однако если акт отказа от Б в пользу А не каприз, то должна быть какая-то причина, по которой инвесторы решают в пользу одной из двух альтернатив. Она есть, и называется она альтернативными затратами.

Возьмем прибыль фирмы. Администрация может либо выплатить ее акционерам в форме дивидендов, либо оставить для реинвестирования в компанию. По-видимому, администрация решает, что делать, подсчитывая альтернативные затраты реинвестирования доходов. Если компания может использовать деньги на проекты, которые принесут 10% прибыли, тогда как самая высокая прибыльность, которую могут получить акционеры, инвестируя в проекты на стороне с тем же риском, равна 8%, то администрация принесет акционерам финансовую выгоду, удерживая прибыль. Если нет, то, естественно, администрации следовало бы выплатить доходы в форме дивидендов, чтобы акционеры могли получить больший доход, инвестируя по другим направлениям"1.

Та же логика, которая вменяет альтернативные затраты самим деньгам, позволяет оценивать затраты, связанные с использованием пространства. Предположим, что на пространстве в дюжину квадратных метров на фабрике можно производить продукт X, который обеспечит 100 долл. прибыли. Предположим также, что вы используете это место для производства другого продукта Y. Эти 100 долл. прибыли, от которой отказались, — скрытые затраты производства Y, поскольку это та прибыль, что утеряна. Она скрытая, поскольку на нее никто не выписывает чека, и ни один и:* принципов бухгалтерского учета не требует указания ее в балансах прибылей и убытков. Действительно, квалифицированные бухгалтеры в общем справедливо "имеют аллергию" на воображаемые вычисления типа "вот если бы". Их задача — исчислять реальные вещи. Но для управляющих я процессе принятия решений необходимо обнаружить то, что бухгалтеры могут невольно скрывать.

Как и большинство экономических инструментов, понятие альтернативных затрат кажется слишком простым, чтобы быть полезным или значимым. Но именно простейшие идеи часто упускают из виду. Чтобы убедиться в этом, спросите себя, будет ли кто-нибудь заниматься бизнесом, который приносит, скажем, 8—10% на вложенный капитал, если этот капитал мог бы принести, например, 16% в другом деле с сопоставимым риском?

"Кока-Кола", очевидно, поступала так, не подозревая, что ее капитал теряет гораздо больше, чем приносит ей. "Кока-Кола" гордилась своим балансом, который был почти свободным от долгов. В результате она фактически не платила процентов по банковским займам и получала капитал от своих акционеров, так называемый собственный капитал, олицетворяющий скорее собственность, чем долг.

Но акционеры "Коки" не были обязаны оставлять в ней свои деньги. Если их инвестирование не было прибыльным, они могли бы взять свои деньги и вложить их еще куда-нибудь. Одним из изменений, внесенных Р. Гойзуэтой, было то, что он сделал упор на исключительную важность обеспечения прибыли для акционеров "Коки". Он подсчитал, что затраты упущенных возможностей на собственный капитал акционеров составляли 16%-ю ставку дохода. Капитал, вложенный в "Коку", приносил бы такой доход в других направлениях инвестирования. Но Гойзуэта с удивлением об-> ,у наружил, что весь бизнес "Коки", за исключением производства безалкогольных напитков и соков, приносил только от 8 до 10% в год.

"Мы уничтожали свой бизнес, — прокомментировал он, — занимая деньги под 16%, а инвестируя под 8. Нельзя так поступать постоянно"2.

Занимали деньги? У кого? Очевидно, у акционеров, если

даже, строго говоря, эти деньги не были займом. У акцио

неров был выбор. Они могли бы вложить свои деньги куда-

нибудь еще под установленный 16%-й доход. Казначей

"Коки" не выписывал годовой чек на 16% собственного ка

питала компании, но затраты тем не менее были так же ре

альны, как если бы он делал это. Беглые подсчеты обнару

жу живают, что если бы капитал акционеров "Кока-Колы"

стоил 16% в год, но приносил только 8%, то этот капитал

уменьшился бы на одну треть в течение пяти лет и наполо

вину в течение восьми лет.

Почему часто так трудно сказать, что капитал уменьша-

ется? Отчасти потому, что в действительности он не сокращается, а просто растет гораздо медленнее, чем ему следовало бы. Капитал, который приносит 8% в год, при реинвестировании прибыли удваивается каждые 9 лет или около того. Капитал, приносящий 16%, удваивается, грубо говоря, в 2 раза быстрее, приблизительно каждые 4,5 года3. Следовательно, капитал "Коки" удваивался только один раз в 9 лет, вместо того чтобы делать это дважды. Он лишался одного полного удвоения. Отсюда достигалась лишь половина того, что могло и должно было быть.

В этом смысле Р. Гойзуэта был прав: "Кока-Кола" уничтожала свой бизнес ликвидацией своего капитала. Его решением было, во-первых, как мы уже говорили, продать

те направления бизнеса, капитал которых приносил меньший доход, т.е. менее 16%, чем его стоимость, и, во-вторых, ввести систему бухгалтерского учета, при которой каждое действующее подразделение "Кока-Колы" точно знало свою экономическую прибыль. Под экономической прибылью он подразумевал выручку от продаж за вычетом затрат, связанных с текущей деятельностью, включая альтернативные затраты как плату за капитал. Подразделениям же, получающим 16%-й доход на капитал акционеров, было сказано, что их экономическая прибыль равна нулю. Операции всех подразделений оценивались исключительно на основе экономической прибыли, которую они получали.

Экономическая прибыль, как, к своему огорчению, обнаружили руководители подразделений, часто значительно отличается от бухгалтерской прибыли. Последняя амортизирует капитал на основании формул из налогового законодательства. Однако между реальной ценностью капитала для компании и затратами, которые разрешает начислять налоговое законодательство, мало общего. Гойзуэта в конечном итоге предложил финансовую систему, которая вынуждала менеджеров начислять затраты в соответствии с реальной ценностью капитала.

Налоговое законодательство заставляет компании вычислять свою бухгалтерскую прибыль на основе формул амортизации, но ни один закон не принуждает менеджеров использовать этот часто обманчивый измеритель в качестве инструмента для принятия решений и не запрещает им просчитывать экономическую прибыль и призывать своих подчиненных делать то же самое.

Результаты нового образа действий в "Кока-Коле" не замедлили сказаться. «Когда вы начинаете устанавливать людям цену их капитала, — говорил Гойзуэта, — может произойти все что угодно. "Вдруг" запасы попадают под контроль. Вам не нужно иметь трехмесячные запасы концентрата на случай непредвиденных обстоятельств или выясняется, что можно сберечь уйму денег, заменив контейнеры из нержавеющей стали картонными или пластиковыми».

Подход Р. Гойзуэты заключался не в попытках принимать все решения об использовании капитала, а организовать процесс принятия решений другими менеджерами, чтобы достичь именно того результата, который нужен. В эпоху большей корпоративной свободы, когда появляется все больше корпораций с гибкими или вообще несуществующими иерархиями управления и менее жесткими системами контроля, от менеджера требуется создавать мотивы, стимулирующие других правильно принимать решения, а не сосредоточиваться на качестве собственного выбора.

Как будет показано в этой книге, когда используется логика "затраты — ценность" и когда затраты оцениваются должным образом, появляются побудительные мотивы экономить на дорогих ресурсах, в случае "Кока-Колы" — на капитале. Кстати, качественно это напоминает ситуацию со злоупотреблением землей, воздухом и водой, использование которых, казалось бы, свободное, но скрытые альтернативные затраты, приходящиеся на будущие поколения, очень высоки.

КАК "ЛОКХИД" ПОСМОТРЕЛ... И ПЕРЕПРЫГНУЛ

Двумя функциями управляющих, как однажды написал Питер Друкер, являются маркетинг и инновации — продажа существующих товаров и разработка новых. Не только текущие операции (маркетинг) порождают проблему альтернативных затрат на привлечение капитала. То же самое происходит и с решениями относительно крупных, рискованных, ориентированных на будущее инвестиций — инноваций. Немногие деловые решения столь же трудны, рискованны и значимы, как решения о расходовании крупных сумм денег на осуществление фундаментальных и прикладных исследований и затем о переходе к выпуску продукта или использованию процесса, основанного на результатах этих исследований. Огромное большинство вновь созданных продуктов так и не приносят прибыли.

Многие компании оплачивают научные исследования и разработки из своих собственных средств, известных как нераспределенная прибыль, или прибыль, сохраненная в компании и не распределенная среди акционеров4. В Соединенных Штатах обычно около 85% корпоративного инве- , сгирования оплачивается из нераспределенной прибыли и только 15% — путем займов. Такие внутренние средства не предполагают выплат ни процентов, ни дивидендов банкам или другим кредиторам. Никаких чеков не выписывается, чтобы оплатить использование этого капитала. Но рассуждения с точки зрения альтернативных затрат требуют от управляющих рассмотрения вопроса, что можно было бы получить с помощью этих денег при их альтернативном использовании, если бы они не были вложены в тот или иной собственный проект.

Вопрос такого рода, требующий решения о сумме в 1 млрд. долл., стоял перед Роем Андерсоном, в ту пору руководителем корпорации "Локхид" — крупного производителя авиационной, аэрокосмической и оборонной техники. В 1967 г. Андерсон должен был решить, инвестировать ли ? млрд. долл. из средств компании, добрая часть которых представляла собой нераспределенную прибыль, в исследования, разработки, испытания и оценку нового широкофюзеляжного гражданского самолета, известного как"Эл-1011Тристар".

Задолго до того, как будет построено нечто столь сложное, как современный реактивный лайнер, необходимо инвестировать огромные ресурсы в разработку и испытания его прототипа. Когда в 1967—1968 гг. "Локхид" решил осуществить проект "Эл-1011 Тристар", стоимость НИОКР была оценена приблизительно в 1 млрд. долл. Эту сумму предполагалось расходовать приблизительно по 200 млн. долл. в год в течение четырех с половиной лет, необходимых для завершения всех подготовительных стадий, прежде чем изготовить первую промышленную модель.

Если бы "Локхид" оплатил НИОКР "Эл-1011" целиком из своей нераспределенной прибыли (что компания не сделала — часть суммы была заемной), обошлись бы эти средства для "Локхида" даром? Нет. Если бы "Локхид" инвестировал 1 млрд. долл. в активы, свободные от риска, такие, как 10-летние казначейские облигации, он мог бы получить в 1969 г. 6,67% дохода, или около 67 млн. долл. в год5. Эта прибыль должна взвешиваться и сравниваться с потенциальной прибылью от разработки, производства и продажи самолета. Занимая свои собственные деньги, "Локхид" потерял возможность одолжить их другим и получить процент. Упомянутый процент, не будучи прямыми затратами, представляет собой скрытые, но реальные аль- тернативные затраты. Он должен учитываться при определении, как следовало бы использовать нераспределенную прибыль.

Иногда утверждается, что высокие процентные ставки не расхолаживают корпоративное инвестирование, потому что большая часть такого инвестирования все равно финансируется из собственной прибыли корпораций, на которую не выплачивается процент. Однако компании, использующие правильные решения относительно "издержек — ценности", знают, что более высокие процентные ставки означают большие издержки упущенного дохода от использования их собственных средств.

Следовательно, чтобы быть ценными, инвестиционные проекты должны быть более прибыльными. Как на соревнованиях по прыжкам в высоту, по мере того как планка процентной ставки поднимается, все большему числу участников соревнований не удается перепрыгнуть ее, все меньше проектов остаются прибыльными в такой степени, чтобы преодолеть барьер, возводимый высокими процентными ставками. В 1981—1982 гг., когда процентные ставки в Соединенных Штатах достигли рекордной высоты, практически ни один долгосрочный инвестиционньш проект вообще не мог оправдать высоких альтернативных издержек, в которые обходились требуемые денежные средства. Было гораздо безопаснее и проще отдать деньги на рынок капиталов и получать надежный высокий доход.

Когда альтернативный финансовый доход высок и соблазнителен в сравнении с прибылью от производственной деятельности, компании ищут опытного и талантливого специалиста скорее в манипулировании деньгами, чем в изготовлении и сбыте новых продуктов и в совершенствовании существующих, поскольку прибыль от финансовых инвестиций начинает доминировать над той, которая проистекает из НИОКР и производства. И по мере того как все меньше специалистов с инженерным опытом, знающих процесс производства, занимают высшие посты, все больше и больше решений о сложных технологиях и продуктах приходится принимать управляющим, незнакомым с ними.

Некоторые авторы обвинили в снижении до предела конкурентоспособности американских промышленных товаров именно этот процесс. Между началом 50-х и второй половиной 60-х годов число президентов корпораций с базовыми профессиями финансиста и юриста выросло примерно наполовину — быстрее, чем представителей любых других областей знаний и опыта6. Даже сегодня финансы и бухгалтерский учет остаются вернейшим путем к месту главного исполнительного директора — 21% из 1000 американских управляющих высшего ранга выбрали такой путь7. В конечном счете компаниями стали управлять июли, которые незнакомы с основными технологиями и, следовательно, относятся подозрительно к принятию рискованных

решений в области разработки или приобретения новых дорогостоящих технологий. Развивается предубеждение против инноваций, особенно в производственном процессе, что может сделать бизнес чрезмерно консервативным и старомодным.

Выход, однако, не в том, чтобы поощрять новую волну финансового невежества! Вместо этого инновация требует, по крайней мере, двух вещей: низких процентных ставок и мастерства в понимании и создании новых, производящих ценность продуктов. Управляющие поступают правильно, вычисляя альтернативные издержки и стараясь избежать инноваций, когда риск и издержки, связанные с ними, намного перевешивают выгоды.

Иногда скрытые, альтернативные, затраты становятся сами по себе вдруг очевидными, когда обладатели "прав собственности" обнаруживают их ценность и требуют ее возмещения. Такое может случиться, когда, например, люди, живущие вблизи бейсбольных площадок, требуют плаху за парковку автомобилей на их газонах или когда управляющий супермаркетом требует с компаний плату за возможность располагать товары на полках его магазина. Это случилось, в частности, с Кэролайн и ее шоколадным печеньем.

ПЕЧЕНЬЕ КЭРОЛАЙН ПРОТИВ "ЭЙ ЭНД ПИ"

Как и многие другие женщины, Кэролайн пекла превосходное шоколадное печенье. "Тебе следовало бы изготовлять его на продажу, — говорили ей в семье, — ты могла бы разбогатеть". Но в отличие от других хозяек, которым говорили то же самое, Кэролайн приняла вызов. Она обратила свое шоколадное печенье в успешный бизнес — "Печенье от Кэролайн" (выпечка, расфасовка и распределение по специализированным магазинам, главным образом на Среднем Западе Соединенных Штатов). Ее печенье приносило хороший доход при скромных затратах и цене.

В планах Кэролайн следующим пунктом стояла задача продвинуть печенье на прилавки крупных супермаркетов. Она знала, что в Соединенных Штатах продовольствие продается ежегодно на сумму более 300 млрд. долл., из которых 6% реализуется в супермаркетах. Однако Кэролайн столкнулась с препятствием, известным на практике как "просачивание сквозь щелку". Она обнаружила, что супермаркеты требовали чрезмерной платы за предоставление некоторым новым продуктам места на полках. "Шникс" в Сент-Луисе требовал 3000 долл. за каждый новый предмет на витрине, "Лаки" — от 7000 до 10 000 долл., "Эй энд Пи" в Нью-Йорке просил 25 000 долл. Чтобы сделать пилюлю еще более горькой, некоторые магазины установили "сборы за провал": компании должны были выкупать нераспроданные товары по их розничной цене. В программе национального телевидения "60 минут" Кэролайн воскликнула: "Нечестно!" Она сказала, что не может позволить себе эти поборы и что они жестоко ограничивают возможности небольших компаний наподобие ее собственной конкурировать в национальном масштабе с крупными, устоявшимися фирмами.

Оправданна ли практика "просачивания сквозь щелку"? Должны ли супермаркеты требовать плату за предоставление таких "щелок"? В общем, симпатии телезрителей были на стороне Кэролайн, побежденной в борьбе с несправедливостью супермаркетов. Но вот как управляющий супермаркетом мог бы выразить свою реакцию на яростное заявление Кэролайн:

"Я управляю хорошим магазином. Каждый ярд пространства на

полках в моем магазине приносит около 10 000 долл. от продаж ка-

ждую неделю! Если я разложу новый продукт на площади в один ярд

и если он не будет хорошо продаваться, я потеряю эти 10 000 долл.

Это реальные затраты для меня, как если бы я взял деньги из сейфа

или выписал чек. Это все равно затраты, если даже я получу новый продукт даром или продам его по консигнации (оплата осуществляется, только когда он уже продан). Это затраты, поскольку упущена или потеряна возможность продать товаров на 10 000 долл., если я, к примеру, положу на витрину печенье Кэролайн вместо какого-либо другого продукта с более известной маркой изготовителя. Так что, требуя за это печенье 10 000 долл., я только пытаюсь покрыть мои собственные реальные (хотя и не сделанные прямо) затраты. Это не игра в монополию!"

Кэролайн узнала, что иногда скрытые затраты становятся весьма большими, очевидными и реальными. Требования супермаркетов об оплате места на полках аналогичны действиям акционеров "Кока-Колы", если бы они единогласно проголосовали за продажу своих акций и вложение денег куда-нибудь еще, если компания не избавится от тех направлений бизнеса, которые не в состоянии обеспечить ставку дохода в 16% на их капитал. Учет скрытых, альтернативных, затрат при принятии решений делает бизнес успешнее, несмотря на эмоциональный репортаж в "60 минутах" о печенье Кэролайн, для которого не нашлось места на полках.

Чтобы измерить истинные затраты, вы должны уметь размышлять с точки зрения "что ... если", всегда представляя, что могло бы произойти, и подсчитывая, во что это обойдется. Управляющие должны себя спрашивать: "Если я действительно займусь проектом А или если я действительно положу печенье Кэролайн на полку, от чего я таким образом отказываюсь? Что могло бы произойти, если бы я выбрал проект Б? Что могло бы произойти, если бы я сохранил на полке, обыкновенное всем известное шоколадное печенье?" Воображаемые сценарии — иногда проклятье для бухгалтеров по учету затрат на производство, задача которых заключается в том, чтобы наиболее объективным и возможно более аккуратным образом измерять действительные затраты, представленные в уплачиваемых суммах денег. Но для экономистов они весьма реальны, и такими же они должны быть и для управляющих.

В такой искушенной и углубленной в вычисления профессии, как менеджмент, игра по правилам "что могло бы быть" кажется более подходящей, скажем, Питеру Пэну*, чем Питеру Друкеру. И все же такой подход к измерению реальных затрат — наиболее серьезное испытание экономического мышления. Постоянное взвешивание возможностей, особенно упущенных, — это лакмусовая бумажка принятия решений в соответствии с логикой "затраты — ценность".

Одним из наиболее известных источников скрытых затрат являются здания, которыми компании обычно владеют, а не арендуют. Для средней компании в Америке рядом с самыми крупными затратами по ведению бизнеса стоят так называемые арендные затраты — затраты на аренду помещений для офисов, складов и фабрик, которые они используют (крупнейшими единичными статьями калькуляции затрат являются затраты на рабочую силу и другие прямые производственные затраты). Если компания арендует помещение, такие затраты появляются в явном виде в ее отчете о затратах. Но предположим, что компания владеет всеми ее зданиями. В таком случае ей не нужно платить арендную плату. Означает ли это, что она не несет затрат по использованию помещений?

Если мы опираемся на идею упущенного дохода, то правильным ответом будет: "Вовсе нет!" Если бы компания сдавала в аренду свои помещения, она могла бы получить доход. Используя здания для себя, она отказывается от этого дохода. Это означает, что на здания, занятые собственниками, приходятся такие же истинные и самостоятельные затраты, как если бы компании пришлось выплачивать эту сумму полностью в виде арендной платы.

Многие компании неверно управляют своим собственным имуществом. Одна из причин этого в том, что затраты на использование помещений скрытые. Управляющим следовало бы тщательно взвешивать, не может ли номинальная стоимость активов компании, владеющей зданиями, использоваться лучше при альтернативных решениях: скажем, продать здания, арендовать аналогичное пространство и использовать поступления от продажи зданий для покупки нового оборудования или финансирования исследований и разработок. Когда капитал нелегко получить, трудно оправдать его вложение в здание: этот вклад в доходы компании часто весьма опосредованный.

Некоторые хорошо управляемые компании, например "Рибок", производитель обуви, — построены в соответствии со стратегией, требующей не связывать свой капитал в относительно непроизводительных неликвидных активах, подобных фабрикам. "Рибок" пришел к выводу, что компания могла бы заключать контракты с фабриками на производство обуви, отыскивая и выбирая производителей, обеспечивающих наивысшее качество и минимальные издержки в дюжине или более стран. Это так называемые подвижные производители. Их капитал находит наилучшее применение в таких областях, как обувной дизайн и реализация обуви. Эти фирмы считают капитал слишком дорогим ресурсом, чтобы зарывать его в землю, и, действительно, часто это так и происходит.

Конечно, существуют налоговые преимущества от арен

ды в сравнении с владением. Рента, явные затраты — это за

траты бизнеса, вычитаемые из дохода при начислении нало

га на корпорации. Напротив, "скрытая" рента, или упущен

ный доход, обычно не учитывается при налогообложении

таким благоприятным образом. Этим не следовало бы пре

небрегать. Индустрия аренды выросла из-за подобных на

логовых преимуществ

Точно так же как бизнес, которому следовало бы начислять себе альтернативные затраты по использованию собственных зданий, должны были бы поступать и отдельные семьи, имеющие дома в собственности. Если бы семья, владеющая домом, продала его и платила за аренду жилья, ежемесячные арендные платежи, часто составляющие четверть или более дохода семьи, были бы очевидными, несомненными затратами. Владение домом не устраняет затрат, связанных с жильем, но просто меняет их природу: они теперь проявляются через арендную плату, которая могла бы быть получена, если бы дом сдавался в аренду другой семье, а не использовался самими собственниками. Возможно, вместо владения домом вам следовало бы продать его, инвестировать вырученные деньги и арендовать другой дом. Если доходы от инвестиций покрывают вашу арендную плату и еще остается некоторая сумма, вы станете богаче, арендуя, нежели покупая, дом. Государство понимает эти расчеты: в системе национальных счетов учитывается ''приписываемая стоимость аренды для домов, занятых их собственниками". В Соединенных Штатах такие "приписываемые расходы" составляют более 10% общих расходов на потребление.

Около 60% американских семей владеют собственными домами или квартирами — наивысший показатель в сравнении почти с любой другой страной. Одна из причин этого, весьма значимая, состоит в том, что владение домом было традиционно одним из лучших вложений средств: цены на жилье быстро росли в течение двух-трех десятилетий до обвала во второй половине 80-х годов. Другой, не менее важной причиной является просто то, что все американские семьи, да и американские корпорации, предпочитают безопасность, комфорт и престижность владения собственным жильем, а не аренду. Но даже когда "неосязаемые" выгоды от владения жильем склоняют чашу весов в пользу покупки дома, следует столь же внимательно учитывать скрытые затраты.

Рента имеет для экономистов другое значение в отличие от использования этого понятия в повседневном словоупотреблении. Рента в обычном смысле — это то, что мы платим каждый месяц за право занимать дом, квартиру или офис. Но для экономистов экономическая рента — это альтернативные затраты, вычисление того, что могло бы быть. Это разница между тем, что труд или капитал действительно приносят, и наибольшим из того, что они могли бы принести при использовании в другом месте, или в другой компании, или при ином инвестировании.

Экономическая рента возникает только в том случае, если труд или капитал создают некоторую добавленную стоимость в результате их текущего использования, т.е. сверх того, что они могли бы создать где-нибудь еще. Например, большая часть жалованья независимых от посредников игроков в бейсбол — 2 или 3 млн. долл. в год — может быть рентой, происходящей от их особого мастерства, способности привлекать толпы людей и множество телезрителей; то, что игрок мог бы получать в качестве, скажем, менеджера по продажам или хозяина ранчо, вероятно, гораздо меньше.

Цена акций компании не отличается от жалованья-рен

ты искусного игрока: чем выше рента, которую обеспечива

ет администрация компании умелым управлением, тем выше

цена акций, точно так же как, чем выше ценность выдаю

щегося игрока, привлекающего толпу зрителей, тем выше

его жалованье. Покупатели стремятся купить эти акции

вместо акций других компаний, и их цена растет, поскольку

они приносят более высокий доход, чем капитал мог бы

принести где-либо в другом месте. Если дело администра

ции — действительно принятие решений, которые обеспе

чивают наивысшую возможную цену для акций компании в

долгосрочном аспекте, то экономическая рента может быть

верным способом измерения того, насколько фактически

прибыльна компания.

Как может быть измерена экономическая рента компании? В сущности, это то, что предпринял Р. Гойзуэта для "Кока-Колы", потребовав от подразделений оценить результативность своей работы исходя из альтернативных затрат на использование собственного капитала. Аналогичный метод, предложенный Эваном Дэвисом и Джоном Кэем в "Бизнес стратеджи ревью" летом 1990 г., может быть использован для еще лучшего измерения экономического результата деятельности.

Их исследования, например, используются в управлении сетью британских супермаркетов "Сэйнсбери". Операционные активы компании — ее здания, грузовые автомобили и т.д. — могли бы быть проданы в 1988/89 г. за 2624 млн. ф. ст. Прибыль от производственной деятельности с использованием этих активов составила в этот год 369 млн. ф. ст. Если бы "Сэйнсбери" продала эти активы и инвестировала выручку, она могла бы получать доходы исходя из ставки в 10,8% (такова была тогда доходность долгосрочных государственных облигаций Соединенного Королевства). Альтернативные затраты использования (а не продажи и инвестирования) ее активов составляют 283 млн. ф. ст. (2624 х 10,8 : 100).

Следовательно, экономическая рента, полученная "Сэйнсбери", была разницей между альтернативными затратами владения ее активами и фактически полученной прибылью: прибыль от производственной деятельности — альтернативные затраты = экономическая рента (369 млн. ф. ст. — 283 млн. ф. ст. = 86 млн. ф. ст.).

Применяя стандартные измерители прибыльности, скажем прибыль от производственной деятельности, как процентное отношение к активам, получаем, что "Сэйнсбери" была не более прибыльна, чем ее конкурент "Гэйтуэй". Обе компании получали 21%-ю ставку дохода. Но 'Тэйтуэй" использовала свои активы менее удачно. Ее экономическая рента как процентное отношение к затратам на труд и капитал составила только 4% по сравнению с 9,7% у "Сэйн-сбери". У другой сети супермаркетов — "Асда" — экономическая рента была отрицательной, что подразумевало ее возможность получить больше денег, продав свои активы и инвестировав выручку, а не использовав их в розничной торговле продовольствием.

Применение этих вычислений — еще один критерий измерения результатов деятельности администрации в дополнение к доходу от управления, описанному в гл. 1. Анализируя этот критерий, становится ясно, что управляющие "Сэйнсбери" принимали решения, которые позволяли использовать труд и капитал компании лучше, чем их конкуренты. Стандартные измерители ставки дохода могли бы и не отразить этого.

Если компания желает продать или сократить свои подразделения, ей следовало бы отобрать такие из них, которые вносят наименьший вклад в ренту, получаемую компанией, утверждают Э. Дэвис и Дж. Кэй. (Именно это сделал Гойзу-эта в "Кока-Коле".) Для сравнения результатов деятельности подразделений с конкурентами компании следовало бы оценить уровень ренты в расчете на доллар затрат на труд и капитал. Если необходимо ввести систему стимулов, связывающую оплату менеджеров с результатами их деятельности, то она должна быть поставлена в зависимость от ренты, а не от бухгалтерской прибыли (дохода на активы либо от продаж).

ВРЕМЯ — ДЕНЬГИ

Использование логики скрытых затрат применимо не только к денежным затратам, но также и к тому, как мы тратим наше время. Для беспокойного администратора время часто более ценный ресурс, чем деньги, и правильное его распределение может иметь первостепенную важность. При рассмотрении вопроса, стоит ли приобретать другую компанию, администрация должна учитывать не только прямую цену покупки и то, что приобретаемая компания добавит к продажам и прибыли, но также время менеджеров, необходимое для полного объединения новой компании со старой, — время, которое отнимается от решения других неотложных проблем.

Лозунг "Время — деньги" принадлежит Бенджамину Франклину. Иногда он тесно связывается с американской традицией и образом жизни. Американцы, по крайней мере в глазах иностранцев, имеют тенденцию к спешке и в работе, и в игре. На работе большое количество ресурсов может растрачиваться просто потому, что они тратятся как потерянное время, а не как потерянные деньги.

Хороший пример — собрания корпораций. Насколько дорогими могут быть собрания, можно показать следующими вычислениями соотношений "затраты — ценности". По оценкам Поля Страссмана, на типичное собрание работников компании приходит дюжина лиц. Время, потраченное инициатором собрания, вполне может стоить 4 тыс. долл. Издержки во временном измерении на организацию собрания составляют около 1 тыс. долл. Время участников стоит 7 тыс. долл. Общая стоимость, таким образом, 12 тыс. долл., или для часового собрания — 200 долл. за минуту. "Производственной фирме нужно было бы получить дополнительный доход, по крайней мере, в 150 тыс. долл., чтобы обеспечить достаточную валовую прибыль для покрытия этих затрат", — заключает Страссман. Сколько собраний создадут добавленную стоимость, равную 150 тыс. долл. дополнительного дохода?

Он описывает программное обеспечение, известное как "Митинг Метр" — измеритель собраний, который фиксирует затраты за час, минуты собрания, а также и общие затраты. Его собственным рекордом, определенным с помощью "Митинг Метра", была речь перед 2300 компаньонами крупнейшей аудиторской и консультационной фирмы. Время каждого участника стоило 300 долл. в час плюс 20% на издержки; общая сумма — 13 800 долл. в минуту для всей аудитории. Если предположить, что он говорил со скоростью 120 слов в минуту, каждое слово стоило около 115 долл.

Собрания — не единственный источник чрезвычайно дорогостоящих затрат времени. Рассмотрим высшее образование. Многих студентов и их родителей огорчают высокая стоимость обучения в колледже и связанные с ним затраты. Эти затраты весьма очевидны, являясь прямыми платежами, уменьшающими наши банковские счета. Но все же наивысшими расходами на образование и для отдельных граждан, и для общества являются не прямые затраты на обучение и на жизнь, а упущенный доход — заработная плата, которая не была получена в результате посещения колледжа в течение полного дня или части его.

В Соединенных Штатах около 100 млрд. долл. прямых затрат ежегодно расходуется на высшее образование, но затраты в виде упущенных заработков примерно 13 млн. студентов колледжей, по крайней мере, удваивают эту сумму. Это верно и в том случае, если мы предполагаем, что потенциальные студенты колледжа 18—22 лет без поступления в него зарабатывали бы лишь 20 тыс. долл. в год или 12,5 тыс. долл., если бы они работали неполный рабочий день (см. табл. 2.1). Эти 213 млрд. долл. затрат представляют собой доход и выпуск продукции, которые могли бы быть произведены, и это чистая потеря и для индивидов, и для общества. Студенты, конечно, достаточно осведомлены об этих затратах. И все же они не представлены в явной форме в любом бюджете или в любом официальном исчислении национальных инвестиций

Означают ли суммарные 213 млрд. долл. альтернативных затрат на высшее образование, что колледж в 3 раза дороже, чем мы себе представляем? Да. Означает ли это, что нам следовало бы закрыть колледжи? Очевидно, нет. Это просто означает, что студентам следовало бы — и обычно они это делают — подсчитывать, что они могут заработать с ученой степенью и без нее, и учитывать все затраты, включая упущенный доход, до того, как они решат, как долго им следует учиться.

Стоят ли колледжи тех затрат, которых они требуют от общества? Ценность инвестирования в высшее образование для отдельного лица означает отчасти более высокий доход, который оно принесет в будущем; а для общества это отчасти больший объем выпуска, который станет возможным в будущем благодаря высшему образованию.

Профессор Чикагского университета Гэри Бекер, нобелевский лауреат, проложил дорогу концепции инвестирования в человеческий капитал. Он и его коллеги доказали, что такое

инвестирование, включая затраты в форме упущенного дохода, обычно приносит высокий социальный уровень доходов. \/ Затраты на обучение в высших частных университетах превышают 20 тыс. долл. в год. Согласно Питеру Друкеру, если учитывается "финансовая помощь", то фактически образование обходится приблизительно в 11 тыс. долл. Хотя , это и большая сумма для многих студентов, она значитель-, но меньше, чем альтернативные затраты в форме упущенного дохода: того, что студент мог бы заработать, если бы он пошел работать, вместо того чтобы учиться, в этом году. Колледж дорог не просто из-за платы за обучение, но главным образом потому, что он требует больших вложений времени, а время действительно деньги, и деньги упущенные, поскольку с их помощью был произведен человеческий капитал, а не товары и услуги.

Многие лица, принимающие решения, терпят неудачу при учете альтернативных затрат. В результате хорошие проекты иногда ошибочно отвергаются, а плохие получают непрерывное финансирование, в то время как заслуживают немедленного умерщвления. Как писал журналист Майкл Скрейдж, «любой из высших администраторов крупнейших фирм из списка 500 лидеров, публикуемого журналом "Форчун", более трудным и дорогостоящим занятием, чем внедрение новшеств, считает лишь ликвидацию уже реализуемых проектов».

«Ликвидировать проекты? — иронизирует бывший руководитель исследовательского отдела "Колгейт-Палмолив ко." Джюлс Блейк. — Легче убить аптекаря». Не обманывается ли он? Гарольд Гении, "железный собиратель" фирм (в рамках конгломерата), ко-:,;., торый руководил корпорацией ИТТ, фактически нанимал инжене-; ров, чтобы они по всему миру посещали лаборатории корпорации с целью разузнавать о любого рода исследовательской деятельности, связанной с компьютерами. Генин не хотел допускать возможности того, что некий его гениальный технолог найдет способ вовлечь V1 ИТТ в прямую конкуренцию с ИБМ. Он интуитивно понимал, что исследования, которых вы избегаете, могут быть более важными, чем те, что вы проводите.

Остроумнейший порядок, который многие корпорации могли бы установить для своих людей, связанных с исследованиями и разработками, — ввести правило, по которому они не могут предпринимать новые исследования без ликвидации уже существующих проектов. Речь идет о том, чтобы заставить людей устанавливать приоритеты в отношении не только бюджетов, но также и своего времени

«Пока что, если проект финансируется, то все выигрывают, — говорит Лоуренс X. Линдсн из "МакКинзи энд компани", один из руководителей отдела технологического управления консультационной фирмы. — Так люди выбирают легкое решение... Этот процесс принимает черты безумия, и в итоге финансируется слишком много проектов. ...Если вы действительно хорошо разбираетесь в исследованиях и разработках, то всегда можете получить манящие соблазнительными надеждами данные. Внедрение механизмов, которые' заставляют людей подтверждать их компромиссный выбор, — лучший способ заставить их признать тот факт, что данные могут возбуждать их личное любопытство, но не приносить ощутимых результатов

Со скрытыми затратами связаны два главных греха. Оба они серьезны, и если в них упорствуют, то при значительных масштабах затрат они могут быть смертельно опасными для здоровья бизнеса. Один из грехов — игнорирование скрытых затрат, когда они реальны. Вторым грехом является прямо противоположное: обращение с затратами так, как если бы они были реальны и значительны, хотя в действительности они равны нулю. Использование в бизнесе логики "затраты — ценность" требует, чтобы не совершался ни тот, ни другой. Если плохие решения принимаются при игнорировании скрытых затрат, то, вероятно, столько же их реализуется при учете несуществующих затрат — уже израсходованных денег, как если бы они были все еще реальны и значительны.

Одной из причин "трудной смерти" плохих проектов является всеобъемлющее влияние безвозвратных затрат,, Это деньги, которые уже были затрачены, но вместо того

чтобы относиться к ним как к "канувшим в воду", управляющие часто делают вид, что они могут и будут добиваться их возвращения и получения доходов. Они отказываются забыть о них, становясь заложниками израсходованных денег, которые только лишь "часть истории" и не имеют отношения ни к настоящему, ни к будущему. Безвозвратные издержки крайне неуместны при ориентированных на будущее решениях, когда следовало бы спросить: "Сколько надо будет потратить на проект от настоящего момента до завершения'^" Та же самая логика, что требует от нас принять во внимание утраченные возможности, настаивает, чтобы мы проигнорировали те ресурсы, возможности которых уже исчерпаны. Безвозвратные затраты — это эквивалент комплекса вины в бизнесе: следует знать о прошлом, но его влияние на будущие решения тщательно ограничивать.

Многие управляющие страдают от обеих противоположных разновидностей болезни. Они пребывают в счастливом неведении о скрытых альтернативных затратах, хотя в то же самое время находятся под сильным влиянием величины безвозвратных затрат. Почему это так?

Рассмотрим пример. Ваша компания затратила миллионы долларов на исследовательский проект по созданию заменителя мяса с хорошими вкусовыми качествами и высоким содержанием протеина. Но полученный продукт сомнителен, изучение рынка показывает, что он потерпит крах. Тем не менее вы решаете производить этот продукт и пытаетесь его продавать. Столкнувшись с аналогичным выбором, многие управляющие поступили бы точно так же. Сделать иначе означало бы признать, что это было плохое решение, или согласиться, что инвестирование обернулось полным убытком. Это вызывает потрясение.

Но пускать "хорошие" деньги по следам "плохих" для продолжения финансирования рискованного проекта длительное время после того, как было доказано, что это провал, — усугубляет проблему. Поступать так — значит игнорировать возможности использования, упущенные для хороших" денег, в дополнение к игнорированию потери "пло-^ хих" денег, тратя вдогонку даже больше денег, чем изна-, чально.

Это особый случай психологического феномена, рас

пространенного на рынках капитала: инвесторы склонны

идти на неоправданно большой риск, чтобы избежать убыт

ков, хотя эти же самые инвесторы не любят принимать на

себя риск, чтобы получать большие доходы. Например,

многие инвесторы еще долго продолжают обманываться,

когда уже ясно, что инвестирование в акции не окупилось и

их следовало бы продать. Такая продажа подразумевает

признание ошибки и убытков с сопутствующим психиче

ским потрясением.

БЕЗВОЗВРАТНЫЕ ЗАТРАТЫ И "ТЕННИСНЫЙ ЛОКОТЬ"

Экономист Корнельского университета Ричард Тейлер дал убедительное объяснение, почему безвозвратные затраты, которые с точки зрения логики и рациональности неуместны, играют такую большую роль во многих деловых решениях. Он взял в качестве примера человека, который получил травму под названием "теннисный локоть" вскоре после уплаты высокого и безвозвратного членского взноса первоклассному теннисному клубу. Есть вероятность, утверждает Тейлер, что он будет продолжать играть, несмотря на травму, хотя если бы он не платил высокого взноса, то предпочел бы не играть и избежать ненужных страданий. Тогда где же выгода от игры? Тейлер считает, что игра и испытываемые от нее неудобства представляют собой уход от признания, что членский взнос оказался полной потерей. Страдания от признания убытков могут быть гораздо сильнее, чем боль в локте. Безвозвратные затраты для бизнеса — это эквивалент высокого членского взноса. Если вы заплатили, то играете, даже испытывая боль.

Решения относительно авиации, кажется, особенно подходят к такому разряду корпоративного ''теннисного локтя". Получив гарантию в виде займа в 250 млн. долл., внимательно рассмотренного и одобренного Конгрессом, компания "Локхид" решила в 1971—1972 гг. сделать рывок и запустить "Эл-1011 Тристар" в производство, несмотря на довольно существенные признаки того, что самолет никогда не будет приносить доход. В техническом отношении он был первоклассным, но имел мало шансов достичь уровня безубыточности в жесткой борьбе за ограниченный рынок с двумя конкурирующими самолетами — "Ди-Си-10" и аэробусом "А-300". Плата за доступ на рынок в 1 млрд. долл., которую "Локхид" затратил в течение 42 месяцев исследований и разработок, стала весомым аргументом для продолжения проекта, даже несмотря на то, что это были безвозвратные затраты, принятые на себя в прошлом и не подходящие для правильного решения проблемы "затраты—ценность". Оно требовало ответа на вопросы: во сколько нам обойдется производство "Тристаров" в будущем и сколько мы сможем их продать? Фондовый рынок внимательно следил за этой дилеммой. Акции "Локхида" резко упали: с примерно 70 долл. в 1967 г. до менее 10 долл. в середине 70-х годов12.

Одно из решений проблемы предотвращения разрушительного воздействия безвозвратных затрат возможно в рамках предложенной Барри Стоу и Джерри Россом экспериментальной организации. В ней «управляющие... рассматривают все рискованные предприятия как несовершенные и подвергают их сомнению... Каждая программа должна быть подвергнута регулярному пересмотру (по методу "нулевого бюджета"), и любое направление бизнеса должно быть пригодно для продажи по приемлемой цене... А когда изменяются рыночные условия или технологии, экспериментальная организация должна не просто попытаться подправить старый продукт или производство, а быстро установить, когда лучше всего изъять неходовой товар и начать производство нового».

Кинобизнес — яркий пример преобладания безвозвратных затрат. Чтобы сделать фильм, необходимы два года от первоначального сценария до первого показа. Средние производственные затраты на это в США составляют 20 млн. долл. Еще 7 млн. долл. необходимы для рекламы и распространения фильма в Соединенных Штатах, и около 3 млн.': долл. — для покрытия накладных расходов киностудии.!, Полная сумма в 30 млн. долл. (безвозвратные затраты) —' это деньги, уплаченные до того, как первый зритель купит' первый билет. Они не изменятся независимо от того, прине-; сет фильм 1 млн., 10 млн. или 100 млн. долл.

Только один из пяти фильмов окупает безвозвратные

затраты через выручку от реализации билетов; дополни

тельные доходы поступают от телевидения, кабельного ТВ

и еще некоторые вспомогательные доходы — из других ис-

точников вроде продаж видеокассет. Обычно прокатчики

(владельцы кинотеатров) оставляют себе половину от

средней суммы в 30 млн. долл. от продажи билетов; кино

студии получают 13 млн. долл., из которых более половины

уходит на издержки по сбыту. Только два фильма из каж

дых пяти прибыльны. Редко фильмы приносят огромные

прибыли: "Бэтмэн" стоил 75 млн. долл. и принес общий до- .

ход в 1 млрд. долл.

Нужно ли продвигать и рекламировать фильмы с огромными безвозвратными издержками более интенсивно, чем более дешевые? Вовсе нет. Единственное, что имеет значение, — будущие перспективы фильма в извлечении доходов и способность повышать эти доходы с помощью настойчивого продвижения. Эта деятельность не должна ориентироваться на то, во что обошлось производство фильма.

Нередко компании сами невольно преувеличивают важность безвозвратных затрат, жестко наказывая виновных за неудачу. Результатом часто оказывается решимость упорно продолжать, тогда как хорошее управление состоит в умении вовремя отказаться от неходового товара.

"...Поскольку сильный страх перед неудачей может порождать чрезмерные обязательства по отношению к неудавшимся проектам, управление было бы лучше при зачете только умеренных издержек на неудачные товары, — отмечали Стоу и Росс. — Избегать их надо, но не следует бояться так сильно". Иначе неудавшиеся проекты (или фильмы) могут вызывать чрезмерные продолжающиеся инвестиции. Эти авторы рассказывают, как большая компания, занимающаяся компьютерами, помещает допустивших ошибку управляющих на срок до года в "штрафной бокс", где они не могут претендовать на повышение по службе.