Глава 4. Знаете ли вы, в чем состоят ваши затраты?

Издержки всегда выше, чем ожидается, даже когда ожидается, что они будут падать. Они требуют внимательного рассмотрения и постоянного сдерживания.

Теодор Левит. Размышления об управлении

"Это были лучшие времена, это были худшие времена..." Так Чарлз Диккенс начинает свою волнующую повесть о Париже и Лондоне во времена Французской революции. Это могло бы в равной степени относиться к современной почти революционной ситуации, в которой оказались руководители.

Высшие руководители компаний ИБМ, "Диджитал ик-випмент", "Дженерал моторе", "Сире", "Крайслер", "Сэломон бразерс", "Вестингауз", "Кодак" и "Америкен экспресс" были заменены за последние несколько лет советами директоров. Причины были весьма сходны: обычно они состояли в необходимости увеличить доход от продаж и сократить издержки, по мере того как мировые рынки становились все более и более конкурентными в результате нового мирового порядка.

С окончанием холодной войны страны мира предпочли соревноваться на основе рыночной войны, меряясь экономической, а не военной силой. Прекрасным организационным принципом этого нового мира является не гонка вооружений, а гонка в борьбе за рынки, на основе инноваций, затрат и ценности. Вступили в такое соревнование и многие новые индустриальные страны, которые бросили вызов господству великих держав.

В действительности чрезмерные расходы на вооружение, а не на технологию могли бы ослабить великие державы, открыв окошко возможностей для других стран, которые направляют свои ресурсы на производственные инвестиции. Небольшой, но примечательный символ этого нового соревнующегося мира — яркий неоновый знак на вершине высокого здания в Куала-Лумпуре в Малайзии. Символ гласит: "2020" — год, когда страна надеется догнать своих более богатых, но менее энергичных соперников.

Эти революционные и созидательные изменения в раз

витии мирового бизнеса состоят в том, что страны и ком

пании, включая огромные, которые недавно пользовались

выдающимся успехом и получали рекордные прибыли,

вынуждены теперь предпринимать некоторые болезнен

ные корректировки. Руководители стоят перед необходи

мостью более тщательно, чем когда бы то ни было рань

ше, анализировать свои затраты. Лозунгом дня стала ре

структуризация — уменьшение затрат и чрезмерных объ

емов труда и капитала. По мере того как затраты стано

вятся все более решающим фактором, то же происходит с

экономическим инструментом, помогающим измерять их,

— функцией затрат: эмпирическим отношением между

тем, сколько производится, и общими понесенными затра

тами, или стоимостью производства. Данная глава сосре

доточивает внимание на этом инструменте. Она показыва

ет, как высшие управляющие могут использовать его в

качестве главного помощника в таких трудных решениях,

как выбор: продолжать ли эксплуатацию фабрики или за

крыть ее?

МОЖЕТ ЛИ МЕНЬШЕ СТОИТЬ БОЛЬШЕ?

В 1955 г. основатель корпорации "Сони" Акио Морита привез в США прототип небольшого удобного транзисторного радиоприемника. Сегодня "Сони" — одна из крупнейших мировых промышленных фирм с ежегодным объемом продаж 30 млрд. долл. Поколение назад это был неопытный юнец на старте, не более чем отблеск в глазах Мориты. Транзистор был изобретен незадолго до этого американскими учеными Уильямом Щокли, Джоном Бардином и Уолтером Браттейном. Морита увидел его огромный коммерческий потенциал.

"Я рассматривал Соединенные Штаты в качестве естественного рынка", — говорил он. Это мог быть единственный реальный рьгаок. К тому времени па долю США приходилось более половины мирового выпуска продукции и дохода, и страна представляла "почти единственную дичь в мире, за которой стоило охотиться"2.

Морита привез свой небольшой приемник за 29,95 долл. в Нью-Йорк, в кагором тогда было более 20 радиостанций. Он знал свой рынок. Морита отметил, что в США были большие дома, достаточно просторные, чтобы члены семей могли слушать свое радио, не мешая другим. Морита показал радиоприемник фирме "Бьюлов" — крупной фирме, занимающейся часами и приборами. "Нам потребуется некоторое их количество, — сказал сотрудник фирмы по закупкам. -— Мы возьмем... 100 тыс."

"Я был ошеломлен, — писал Морита. — Это был неслыханный заказ стоимостью в несколько раз больше, чем весь капитал нашей компании". «Будет одно условие, — сказал сотрудник "Бьюлова". — Вы должны будете поставить на радиоприемнике имя "Бьюлов"». "Сони" при этом оказалась бы так называемым ПОО (производителем оригинального оборудования). Морита отказался: "Я обещаю вам, что через 50 лет наше имя будет таким же известным, как название вашей компании сегодня" (это сбылось через 39 лет). Морита продолжил свои обходы. Другому американскому покупателю, представляющему сеть из 150 магазинов, тоже понравился радиоприемник. Он поинтересовался ценами , при поставке 5 тыс., 10 тыс., 30 тыс., 50 тыс. и, как "Бьюлов", 100 тыс. шт.

"Мы не располагали возможностями для производства сотни тысяч транзисторных радиоприемников в год, и на нашей небольшой производственной линии делали также Другие вещи", — отмечал Морита.

Наши производственные возможности тогда допускали выпуск менее тысячи радиоприемников в месяц. Если бы мы приняли заказ на 100 тыс., нам пришлось бы нанять и обучить новых работников и расширить наши производственные мощности даже больше. Это означало бы большие инвестиции, большое расширение и большой V риск для предприятия.

Я сел и нарисовал кривую, похожую на букву "U". Цена для выпуска 5 тыс. была бы нашей нормальной ценой. Это было бы началом кривой. При 10 тыс. шт. предоставлялась бы скидка, и это была бы самая нижняя часть кривой. При производстве 30 тыс. шт. цена начала бы расти. Цена единицы изделия при выпуске 50 тыс. шт. была бы выше, чем при 5 тыс., а цена единицы изделия при 100 тыс. была бы гораздо выше, чем для первых 5 тыс.

"Мое обоснование заключалось в том, — объяснял Морита, — что, если бы нам нужно было удвоить наши производственные мощности для выполнения заказа на 100 тыс. шт. и если бы мы не получили повторного заказа в будущем году, это обернулось бы для нас большой бедой, возможно, " банкротством, потому что как бы в этом случае мы использовали весь дополнительный персонал и оплачивали все новые неиспользуемые производственные мощности?"

Взглянув на U-образную кривую затрат Мориты, покупатель сощурился и сказал ему: "Вы первый, кто говорит мне, что, чем больше я куплю, тем выше будет цена за единицу. Это нелогично!" Но он выслушал объяснение Мориты и, в конце концов, купил 10 тыс. транзисторных радиоприемников. "Верно и для него, и для нас", — заключил Морита. Для "Сони" и Мориты в данном конкретном случае продажа меньшего была лучше (и дешевле за единицу), чем продажа большего.

Это дальновидное решение было важной вехой в жизни корпорации "Сони". С точки зрения нынешней оценки той ситуации решение было правильным. Поддайся Морита искушению большим заказом, его компания могла бы оступиться, жертвуя качеством, эффективностью или контролем над издержками, спеша стремительно увеличить объем производства. Правильное решение было принято, поскольку Морита имел глубокое, хотя и во многом интуитивное, понимание издержек "Сони". В данном случае здравый смысл был подкреплен хорошей экономической теорией.

Чтобы управлять затратами и производством и принимать разумные решения о том, сколько производить и какую назначать цену, управляющие должны располагать подробными и точными знаниями того, сколько стоит производство товаров или услуг при различных уровнях выпуска. В предыдущей главе рассматривалась категория альтернативы. Ясно, что невозможно принимать разумные решения при альтернативах, если лицо, принимающее решение, не имеет представления о том, как они выглядят. Другими словами, качество альтернативных решений настолько же хорошо, насколько хорошо качество данных, на которых они базируются.

История управления насыщена примерами руководителей, которые пренебрегали основной деловой информацией о затратах. По иронии судьбы, одним из самых давних примеров является Генри Форд. Человек, первым применивший один из наиболее важных проектов снижения затрат в истории — стандартизированные детали и конвейерное производство, ненавидел счетоводов и бухгалтеров, которых считал паразитами. Его нелюбовь к тем, чьим делом было собирать данные о затратах, привела к тому, что "Форд мотор ко." попала в большую беду.

Однажды, войдя в комнату, Генри Форд спросил помощника, что делают в комнате "белые воротнички'*. Когда ему сказали, что все они бухгалтеры, он распорядился: "Я хочу всех их уволить. Они непроизводительны, не делают никакой реальной работы".

Результатом стал хаос, что обнаружил Арджей Миллер (который позднее стал президентом). Миллера попросили дать оценку месячных прибылей компании Форда. Это требовало оценок доходов и затрат. План продаж было оценить несложно. Но Миллер был изумлен, узнав, что "Форд мотор ко." оценивала свои затраты, распределив счета на четыре стопки (небольшие, средние, крупные и очень большие), приблизительно определяя среднюю сумму счетов в каждой стопке, затем измеряя высоту каждой пачки и умножая высоту в дюймах на средний размер счета (чтобы тщательно измерить затраты, потребовалась бы целая комната бухгалтеров, а Генри Форд уволил их). Система не отличалась от той, что использовалась за 20 лет до этого, когда пачки счетов не были так громоздки и малочисленные бухгалтеры придумали взвешивать их3.

Неудивительно, что очень скоро "Форд" столкнулся с крупными неприятностями, когда большие прибыли из-за стабильных цен на автомобили и круто растущих затрат, в конце концов, стали превращаться в большие убытки. Затраты вышли из-под контроля, поскольку нельзя управлять тем, чего не знаешь.

Допустим, вы не разделяете неприязнь Генри Форда к бухгалтерам и признаете, насколько важно располагать надежными и своевременными данными о затратах, Но если у вас есть величины затрат, что вы будете с ними делать?

Вот воображаемый разговор между управляющим и

экономистом, чья цель — показать, как даже минимальное

количество данных о затратах может обеспечить максимум

сведений для деловых решений.

ПЯТЬ ПАР — (ПОЧТИ) ПОЛНЫЙ СБОР

Игроки в покер знают, что две пары карт — не полный сбор. Но для руководителей пять пар значений издержек, показывающих полные затраты в долларах, необходимые для достижения пяти различных уровней производства, включая нулевой, могут быть действительно полным сбором информации. Он может проложить путь к победным деловым стратегиям

Наши экзек и экон обсуждают важное решение — закрывать или нет завод, производящий микропроцессоры (ЦП, или центральные процессоры, которые являются мозгом персональных компьютеров). Они знают, что рынок ЦП обычно большой и прибыльный при цене 45 долл. за единицу. Но недавно новые конкуренты вторглись на него, привлеченные объемом продаж и прибылями. Последовавшее увеличение предложения привело к понижению рыночных цен. Рыночная цена, как предсказывают, упадет на треть, примерно до 30 долл., и, вероятно, останется на этом уровне некоторое время.

ЭКОН: Вот пять пар цифр. Это полные затраты для пяти различных объемов производства, включая нулевой.

ЭКЗЕК: Мне это представляется очень скудной информацией. Вы уверены, что мы можем принять решение на основе таких данных?

ЭКОН: Я думаю, вы обнаружите, что эти данные — хоть и кажутся скудными, — могут многое рассказать нам, при условии что вы знаете, как их истолковать.

ЭКЗЕК: Зачем нам знать затраты при нулевом выпуске?

ЭКОН: Нам нужны значения затрат при нулевом выпуске, поскольку, даже если завод ничего не производит, вы все равно должны подписывать чеки на такие вещи, как лицензии, рента, содержание, обслуживание, т.е. для поддержания завода в работоспособном состоянии. Это постоянные, или непериодические, затраты, которые не изменяются с объемом производства. Главной разновидностью непериодических затрат являются затраты, связанные с возникновением нового предприятия, необходимые для создания производственных мощностей.

Такие затраты не зависят от того, сколько единиц продукции выпускается. Это затраты, которые не увеличиваются по мере роста выпуска. Напротив, переменные, периодические, затраты порождаются самим процессом производства и изменяются по мере того, как производится больше единиц выпуска.

У нашего завода полмиллиона долларов постоянных затрат. Мы должны оплатить их вне зависимости от того, сколько ЦП мы производим. Если вы вычтете эти постоянные затраты из полных затрат, то получите полные переменные затраты. Это покажет, каковы наши прямые затраты на производство, или переменные затраты в производстве ЦП.

ЭКЗЕК; Но где вы взяли эти цифры?

ЭКОН: У наших бухгалтеров и инженеров. Мы посчитали затраты труда, затраты на сырье и энергию. Это все статьи, на оплату которых управляющий финансами компании выписывает чеки. Они — переменные затраты, потому что, чем больше мы производим, тем больше труда, материалов и энергии мы используем и, таким образом, тем выше эти затраты. Раз у вас есть информация о величине полных переменных затрат, вы можете посчитать средние переменные затраты, или затраты на единицу продукции (это как раз то, что подсчитывал Акио Морита при помощи своей U-образной кривой). Мы проделаем это, разделив полные переменные затраты на количество ЦП, которое мы производим. Например, производство 40 тыс. единиц обходится нам в 1,1 млн. долл., так что средние затраты на единицу продукции составляют 27,5 долл.

ЭКЗЕК: Это похоже на U-образную кривую затрат

Акио Мориты. Сначала затраты на производство единицы

продукции падают, а затем начинают расти. Мне думается, я

знаю, почему. Как и Морита, сначала мы добиваемся все

лучших и лучших результатов при производстве нашего

продукта. Затраты труда падают, мы получаем скидки на

сырье, и, следовательно, средние затраты снижаются. Но в

некоторой точке наша производственная линия перегружа

ется, мы начинаем добавлять вторую и третью рабочие сме

ны (что влечет за собой повышенную оплату), и наши за

траты возрастают.

Наиболее эффективный масштаб работы — количество ЦП, обеспечивающее нам минимальные затраты на производство единицы продукции, — 60 тыс. Это важная часть информации. Правда, сейчас мы производим 100 тыс. из-за относительно высокой цены, которую получаем за них. Но при падении цены нам придется свернуть наше производство или подвергнуться риску накопления запасов нераспроданных ЦП. Давайте сделаем это немедленно. Начнем производить 60 тыс. единиц. Это снизит наши производственные затраты. Мы сможем производить наши ЦП, затрачивая 22,5 долл., а продавать их за 30 долл. Так мы сможем получать прибыль в 7,5 долл. с каждого изделия.

ЭКОН: Конечно, при этом не учитываются полмиллиона долларов постоянных затрат.

ЭКЗЕК: Верно. Но мы имели бы их в любом случае. Они списываются со счета. Таким образом, то, что я хочу знать, — сможем ли мы возместить наши производственные затраты? Если сможем, то стоит сохранить завод действующим, по крайней мере, сегодня. Очень скоро нам придется присмотреться к этим постоянным затратам и выяснить, что они означают.

ЭКОН; Или, другими словами, все, что вы производите и продаете по цене, превышающей затраты на производство, приносит доход, который может быть использован для покрытия постоянных затрат. Их вы должны оплатить независимо от того, функционирует завод или нет. По моим расчетам, если мы производим 60 тыс. ЦП, наш полный доход будет составлять 60 тыс., умноженные на 30 долл., или 1,8 млн. долл. Наши полные переменные затраты доходят до 1,348 млн. долл., так что разница составляет 452 тыс. долл.

ЭКЗЕК: Мы все еще теряем деньги. Мы несем убытки от основной деятельности.

ЭКОН: Верно. Наши постоянные затраты составляют 500 тыс. долл. Таким образом, наши полные всеохватывающие затраты — переменные плюс постоянные — составляют: 1,348 млн. + 0,5 млн.= 1,848 млн. долл. Мы теряем 48 тыс. долл., работаем с убытком.

ЭКЗЕК: Но могло быть и хуже. Если бы наш завод не действовал, наши убытки были бы еще значительнее. Мы потеряли бы весь объем постоянных затрат, или 500 тыс. долл. Таким образом, ясно, что стоит оставить завод действующим. Такие новости обрадуют наших работников.

ЭКОН: Не все новости хорошие. Мы не можем вечно работать в убыток. И как мы не раз обсуждали на беговой дорожке и в тренажерном зале, главная статья затрат была упущена — та, которую не следовало бы больше никогда игнорировать.

ЭКЗЕК: Я знаю: альтернативные затраты. Наши акционеры никогда не позволят мне ни на минуту забыть, что они инвестировали капитал стоимостью 8 млн. долл. в этот маленький завод. Эти деньги могли бы, в конце концов, быть изъяты отсюда путем продажи зданий, земли и оборудования и инвестированы куда-нибудь еще. На это потребовались бы месяцы или годы. По завершении дела компания и ее акционеры могли бы получить доход в 8% на свои деньги при приблизительно той же степени риска. Риск здесь важен. Чтобы сравнивать прибыльность завода, выпускающего ЦП, с лучшей альтернативой, она должна быть подвержена риску в той же степени, иначе вы сравниваете выращивание яблок с разведением крокодилов.

ЭКОН: Именно так. А каким образом вы примете в расчет альтернативные затраты?

ЭКЗЕК: Одним из двух способов. Либо добавляя мои альтернативные затраты капитала в качестве денежных затрат к другим затратам: это затраты, хотя я даже и не подписываю чек на них. Либо сравнением доходности моего капитала с этим базовым уровнем в 8%. Если наш капитал приносит меньше 8%, нам лучше в долгосрочной перспективе перебазировать его куда-нибудь еще, и наша обязанность перед акционерами — поступить именно так.

ЭКОН: Итак, 8% от 8 млн. долл. — это 640 тыс. долл. Мы должны включить эти затраты в наши вычисления, прежде чем принимать решение, жизнеспособен ли этот завод в долгосрочной перспективе.

ЭКЗЕК; Это освещает проблему в другом свете. Если я буду учитывать все мои затраты на ведение бизнеса, включая постоянные и альтернативные, связанные с капиталом компании, инвестированным здесь, самым дешевым вариантом производства ЦП будет объем выпуска 80 тыс. единиц при средних затратах 39 долл. за штуку. Я вижу, что при более комплексном подходе к проблеме наиболее эффективная норма производства в действительности составляет 80 тыс., а не 60 тыс. шт. Мне думается, я знаю, почему.

ЭКОН: Распределение накладных расходов?

ЭКЗЕК: Да. Другими словами, чем больше ЦП я произвожу, тем меньше эти накладные расходы на единицу продукции. Я распределяю мои постоянные затраты в 500 тыс. долл. на большее количество единиц и потому каждая из них несет все меньшее бремя постоянных затрат. Я полагаю, что это подобно строительству большого моста: чем больше опор у моста, на которых он располагается всей своей тяжестью, тем меньший вес приходится на каждую отдельную опору.

ЭКОН: Как выглядят наши затраты в долгосрочной перспективе, включая постоянные расходы и альтернативные затраты нашего капитала?

ЭКЗЕК: Наши ЦП будут в среднем стоить 39 долл. При существующих технологиях и методах производства это лучшее, чего мы можем добиться. Это нижняя часть нашей кривой средних затрат. Если рыночная цена ниже ее, тогда я не буду получать норму дохода на капитал компании в 8 млн. долл., которая могла бы быть получена где-нибудь еще. Норма прибыли окажется меньше 8%.

Текущая цена ЦП около 30 долл. Если такое положение сохраняется продолжительное время, мои акционеры понесут убытки, и в действительности их капитал (за который я несу ответственность) окажется размещен неверно. Он лучше послужил бы им и, вероятно, экономике в целом, если бы был инвестирован в другой, более производительный завод или другую отрасль производства.

Нам стоит сохранить функционирование завода в краткосрочном аспекте. Но мы делаем это, зная, что не получаем достаточную норму дохода на наш капитал. В определенный момент это придется исправлять.

ЭКОН: Все это верно. Но не следует слишком сильно отчаиваться. Некоторые из наших конкурентов терпят ущерб, как и мы, и могут признать себя побежденными. Если они это сделают, уменьшится предложение и, вероятно, повысятся рыночные цены. Давайте попробуем устранить разболтанность нашего завода: урежем затраты, избавимся от ненужных накладных расходов, нажмем на наших поставщиков, чтобы они меньше брали с нас за материалы, введем поощрительную плату за рост производительности и

попытаемся снизить наши затраты на 20%. Я думаю, это можно сделать. Если это произойдет, мы сможем производить ЦП, затрачивая чуть больше 31 долл. При таких издержках мы останемся жизнеспособными на долгосрочную перспективу, Если мы объясним наши затруднения работникам, есть полная уверенность, что они сделают все, от них зависящее. Давайте же объясним это и нашим акционерам. Я надеюсь, они будут терпеливы и посмотрят сквозь пальцы на то, что может быть временным темным пятном в наших квартальных отчетах о прибылях и убытках.

Хотя эта беседа и воображаемая, аналогичные разговоры происходят по всей Америке и повсюду в мире. Некоторые руководители опытны в снижении затрат. Для других это сравнительно новый и очень болезненный опыт.

НЕПОСТОЯНСТВО ЭФФЕКТИВНОСТИ ЗАТРАТ

Скорость изменения затрат необыкновенно высока: ни один руководитель не может позволить себе почивать на лаврах даже после больших и успешных усилий по снижению затрат. Германия и ее главные промышленные фирмы — хороший пример этого. В 1992 г. она все еще считалась страной, обладающей огромным промышленным потенциалом для успешного бизнеса. Ежегодный объем ее экспорта достигал 425 млрд. долл. — второе место после Соединенных Штатов и гораздо выше, чем в Японии, причем 60% его составляли автомобили, машинное оборудование и станки, электротехника и продукция химической промышленности. Но производственные затраты в расчете на 1 ч в Германии возросли в такой "степени, что стали высочайшими в мире — 25,21 долл. по сравнению с 16 долл. в США или Японии, в то время как производительность выросла только на 1% в 1992 г. и фактически снизилась в 1993 г. Германские компании в итоге оказа лись в худшем положении с точки зрения затрат по сравнению с конкурентами из Азии и Северной Америки.

В результате руководители фирм в Германии поступили таким образом, о каком раньше никто не мог бы и подумать. Они начали увольнять рабочих, выбрасывая на улицу ежегодно полмиллиона человек, переносить производство в "оффшорные зоны" — в другие страны с более низкими производственными затратами. Даже превозносимая БМВ объявила о планах производства автомобилей в Соединенных Штатах, а другие немецкие фирмы ищут место для размещения своих производств в Китае и Восточной Европе. Фирма "Мерседес-Бенц" была "шокирована, обнаружив, что ее производственные затраты на 35% выше, чем в Японии", и предприняла решительные действия по снижению затрат, включая строительство заводов в других странах4.

Скорость изменения — не единственное проявление непостоянства затрат. Как это ни странно, иногда затраты — гораздо менее поддающаяся решению проблема для прибыльных компаний, чем для неприбыльных. Когда убытки накапливаются, становится очевидным для всех, включая даже временных рабочих на поточных линиях, что необходимо сделать решительные шаги.

Проекты снижения затрат легче осуществить, когда возникает угроза кризиса. Но когда компании очевидно прибыльны, для высшего персонала, принимающего решения, гораздо труднее снизить затраты, даже если ясно, что конкуренты догоняют и, возможно, добились меньших затрат при равном или более высоком качестве. Говорят, что сегодняшние успехи часто затеняют первые признаки завтрашних неудач. Вот почему постоянное измерение величины затрат — сопоставление ваших издержек с издержками ваших конкурентов — так важно.

Почему снижение затрат сегодня стало главным звеном при принятии руководителем решения? Одна из причин обозначена профессором Массачусетсского технологического института Намом Сахом5. Он провел различие между инновационными отраслями — теми, которые представляют новые продукты, и зрелыми отраслями, которые производят и продают старые, хорошо знакомые продукты. Потребительские товары массового рынка — это (за небольшим исключением) привычные товары: автомобили, телевизоры, видеомагнитофоны, даже персональные компьютеры. Их технологии известны, и способность производить эти продукты доступна всем. «Экономикой движут важнейшие нововведения, — утверждает Н. Сах. — Такие изобретения, как паровой двигатель, телефон, железные дороги, механический ткацкий станок, самолет, пластмассы, лазеры, транзисторы и компьютеры, в свое время создали новые отрасли. Многие из этих отраслей достигли зрелости приблизительно в течение 50 лет, подойдя к своему зениту примерно через 20—30 лет... В течение 60-х годов мы (т.е. Соединенные Штаты) не разработали каких-то новых ключевых инновационных идей, которые могли бы "заправить горючим" нашу экономику в 90-е».

В итоге Соединенные Штаты обнаружили, что им надо конкурировать на зрелых рынках на основе затрат, а не на инновационных рынках, где основа конкуренции — это технологии. Новые индустриальные страны могут приобрести западные технологии и добиться такой же производительности при гораздо более низком уровне затрат труда. Таким образом, основой конкуренции на рьшке стандартных повседневных товаров становится конкуренция затрат: какая фирма может произвести их при самых низких затратах на единицу продукции, сохраняя в то же время стандарты качества?

В конкурентной гонке среди фирм в зрелых отраслях руководители, знающие структуру своих затрат и факторы, которые повышают или понижают их, а кроме того, способные повысить производительность и снизить затраты, не жертвуя качеством продукта, ценятся в буквальном смысле на вес золота. При цене золота 400 долл. за унцию даже руководитель крупной комплекции, весящий 200 фунтов, стоит в год 1,28 млн. долл. — уровень жалованья, которым обладает вовсе не горсточка высших руководителей. Но когда сберегающие затраты руководители получают больше, чем их собственный вес в золоте, затратные функции, которыми они облечены, тоже становятся позолоченными.

ЗАЛ СЛАВЫ МАСТЕРОВ СНИЖЕНИЯ ЗАТРАТ

Руководители, которые находят способы, как производить свои продукты при более низких затратах, не просто "счетчики монет" или "подстригатели затрат": они часто создают рынки для продуктов, которые без снижения затрат были бы слишком дороги для обычных людей.

Генри Форд создал современный массовый рынок автомобилей с годовым объемом продаж сегодня по всему миру около 50 млн. шт. на 600 млрд. долл. Когда он начал производить модель Т в 1908—1909 гг., изготовление одной машины занимало половину дня — 12,5 ч. Целью Форда было выпускать одну машину в минуту: не ради скорости самой по себе, но потому, что это позволило бы делать автомобили более дешево, следовательно, более дешево продавать. Он достиг скорости сборки одного автомобиля в минуту только через 12 лет. К 1925 г. с конвейера массового производства Генри Форда в Ривер Руже, шт. Мичиган, сходила одна модель Т каждые 10 с. Цена его автомобилей была снижена почти до одной десятой их исходного уровня. В результате было продано 15 456 868 автомобилей модели Т. Чистая стоимость фирмы Генри Форда в 1946 г. оценивалась в 600 млн, долл.7

Многие крупные достижения по снижению затрат свершились под давлением военного времени. "Саджинау сти-ринг" — дочерняя компания "Дженерал моторе" — заключила контракт с армией США на производство пулеметов. Стены и крыша здания, где они должны были изготовляться, были закончены только в начале 1941 г., а первый пулемет сошел с конвейера в марте 1941 г. Контракт предусматривал, что в течение года, к марту 1942 г., должен быть изготовлен 281 пулемет. За 12 месяцев "Саджинау" выпустила не 281 пулемет, а 28 728 — в сто раз больше, чем было указано в контракте. В результате себестоимость каждого пулемета значительно упала.

В 1940 г. лучшей в мире зенитной установкой была разработанная в Швеции модель "Эрликон". Она была лицензирована Великобританией и перенесена для массового производства в Америку. Конструкторы из автомобильной компании "Понтиак" реконструировали ее для более быстрого и дешевого производства. Одной из наиболее сложных частей зенитки был механизм, смягчающий отдачу ствола при стрельбе. Изготовление такого механизма требовало 290 отдельных операций механической обработки и финишных операций. Конструкторы фирмы "Понтиак" реконструировали его, усовершенствовав и одновременно сократив на 150 операций технологическую схему изготовления. Экономия затрат была весьма значительной.

Через два поколения конструкторы ИБМ повторили подобное "чудо" с точечным матричным принтером ИБМ "Про-принтер". За счет изменения его конструкции и резкого уменьшения числа деталей время сборки было сокращено с 30 до всего лишь нескольких минут. В то же время улучшилось качество: изделия, которые проще собирать, обычно лучше смонтированы, с меньшим количеством ошибок или неудач.

Урок, который получили, а может, вспомнили многие руководители, — он хорошо известен по практике лихорадочных исследований и разработок периода второй мировой войны, — состоит в том, что команды разработчиков должны включать технологов. Экономия затрат должна начинаться не после того, как конвейерная линия построена, а в

то время, когда продукт еще находится на стадии разработки. Вопрос, создает ли он (продукт) ценность, идет рука об руку с вопросом, можем ли мы производить его достаточно дешево. Ценность денег, в конце концов, — взаимоотношение между тем, как продукт оценивается покупателями, и тем, во что он им обходится.

Примечательный пример восходит опять ко временам второй мировой войны. Когда-то США радовались своему превосходству в производстве машин для производства других машин — станков, и, действительно, эта отрасль все еще одна из тех, в которых американские фирмы высококонкурентоспособны. К опытному конструктору станков Хенку Крюгеру обратилась фирма "Спрингфилд арсенал", где должно было производиться огромное количество ружей для удовлетворения нужд военного времени, с просьбой помочь решить проблему узкого места — изготовления патронников к ружейным стволам.

Существовавший стандартньш метод с использованием квалифицированного станочника требовал затрат 12—15 мин на один патронник. Это было чересчур дорого. Крюгер приехал на завод "Спрингфилд" и наблюдал, как работают станочники. Затем он вернулся на свой завод и начал разрабатьшать станок, позволяющий решить эту проблему. Этот станок получил известность как вертикальный автоматический сверлильный станок Крюгера и был создан — от начала до конца — всего через четыре месяца. И уже первые 10 патронников были совершенны. Станок увеличил производительность труда рабочего в 10 раз, а следовательно, сократил время производства и затраты до одной десятой предыдущего уровня.

ЧЕМ БОЛЬШЕ, ТЕМ ЛУЧШЕ ... А ДЕШЕВЛЕ?

Лауреат Нобелевской премии Герберт Саймон решительно критиковал экономическую теорию фирмы и связанную с ней U-образную кривую затрат. "Эмпирические наблюдения показывают, что кривые затрат фирмы не U-образной формы, а в действительности наклонены вправо и вниз и затем выравниваются без ясно выраженной точки минимума", — утверждал Саймон8. Согласно Саймону, "такая кривая подразумевает уменьшающиеся затраты при любых объемах, без верхних ограничений на размер фирмы".

Он предложил концепцию, согласно которой фирмы в среднем обладают возможностью роста, которая приблизительно пропорциональна их существующему размеру, что связано с их различными возможностями улучшить доступ на рынок, получить выручку, кредиты и информацию (представление о том, что крупномасштабное производство обеспечивает экономию затрат, весьма важно для экономической теории и объясняется в гл. 7).

Недавнее исследование феномена компьютерной революции породило как догмат веры два главных принципа: "компания с наивысшим объемом (производства) почти всегда выигрывает" и "место, позволяющее найти объем производства, — низшая точка рынка, где низкие цены создают новых покупателей"9.

Акио Морита, который мог бы получить Нобелевскую премию за предпринимательство, если бы такая давалась, и экономист Герберт Саймон, который получил ее в 1978 г., не обязательно противоречат друг другу. U-образная кривая затрат Мориты отражает краткосрочное ограничение — тот факт, что вьшуск можно увеличить быстро лишь за счет гораздо более высоких затрат. Но в долгосрочной перспективе превалирует точка зрения Саймона.

Самые последние публикации рейтинга журнала 'Тлобал 1000", характеризующие наиболее успешные мировые компании, ставят корпорацию "Сони" на двенадцатое место в мире по инвестированию в исследования и разработки при ежегодном объеме продаж 29,4 млрд. долл., объеме прибыли 1,5 млрд. долл. и 1,8 млрд. долл. ежегодных расходов на исследования и разработки. В долгосрочной перспективе "Сони" добилась больших успехов в массовом производстве такой продукции, как портативный приемник "Уокмен" и кассетные плейеры. "Уокменов" было продано 20 млн. шт. к тому времени, когда Морита писал свою биографию. Большой объем — гораздо выше 10 тыс. единиц — обеспечивал более низкие затраты и более высокие прибыли. Однако компании преуспевают в долгосрочной перспективе, только когда они выживают в краткосрочной. Феноменальный успех "Сони" и "Уокмена" может, по крайней мере отчасти, быть приписан первоначальному смелому решению Мориты, которое означало, что в краткосрочном аспекте "больше" может стоить в среднем дороже, чем "меньше", даже если в долгосрочном аспекте "производить больше" означает "обходиться дешевле".

Не все затраты имеют отношение к близкому или отдаленному будущему. Некоторые затраты — это уже история, так как связаны с уже потраченными деньгами. Как говорилось в предыдущей главе, знание того, какие затраты относятся к делу (производимые как Б настоящем, так и в будущем), а какие невозвратимы (произведены в прошлом), иногда так же важно, как и знание общей величины затрат.

БЕЗВОЗВРАТНЫЕ ЗАТРАТЫ (ВНОВЬ)

Ранее отмечалось, что "выдергивать вилку из розетки" — прекратить финансирование НИОКР по созданию нового продукта или процесса — значит принять одно из труднейших корпоративных решений. Возможно, вторым по тяжести из таких решений является определение того, оправдывают ли результаты НИОКР организацию серийного производства и усилия по сбыту.

Уже потраченные деньги — это невозвратные затраты, а потому их неправомерно учитывать при принятии решений.

Применение логики "затраты—ценность" к процессу принятия решений требует от руководителей задаться вопросами; во сколько это обойдется1? насколько это будет ценно?

Акцент здесь ставится на будущее. Во сколько это обошлось! Насколько это было ценно? Эти вопросы полезны для историка, но не для лица, принимающего решения. Я мог купить дорогостоящий компьютер и заплатить за него 4000 долл. Но для решения в будущем, стоит ли его заменять, такая информация совершенно не нужна. Что я должен знать — так это то, насколько мне будет ценен новый компьютер с того момента, как я куплю его? И во сколько он мне обходится, когда я его покупаю? Цена, которую я заплатил за старый компьютер, имеет лишь косвенное отношение к делу, например при определении того, что я мог бы получить за него, если бы я его продал перед покупкой нового. Но это тоже будущее время: оно относится к тому, во сколько я буду оценивать свой старьш компьютер в дальнейшем, когда я продам его, а не к тому, сколько он стоил в прошлом. Большая часть данных бухгалтерского учета отражает "исторические" затраты, а потому в периоды изменяющихся цен и рыночных условий они имеют косвенное отношение к реальной ценности активов и затрат.

Безвозвратные затраты порождают еще один из многих парадоксов, с которыми сталкиваются менеджеры высшего звена. Не многие вещи столь же важны для управляющих, как ясное понимание прошлого: процессов, которые с течением времени привели общество в целом, и компании в частности, к настоящему состоянию, а также понимание необходимости игнорировать историю проекта (особенно ресурсы, "погрязшие" в нем в прошлом) при решении вопроса относительно будущего этого проекта и его способности создавать благоприятные возможности для получения прибыли.

Когда рассуждения лиц, принимающих решения, тщательно записываются и прибыльность их проектов предполатается с самого начала, для менеджеров становится чрезвычайно трудно "умертвлять" эти проекты из-за огромного искушения подпитывать проект и дальше, еще несколько недель или месяцев, в надежде, что он сам собой "выздоровеет". В результате лишь бесполезно возрастают убытки.

Время — необратимый процесс. Время бежит только в одном направлении — вперед. Поскольку прошлое — это само по себе безвозвратные затраты, прошлые ошибки не могут быть стерты или исправлены. Но уроки, которые можно извлечь из истории и безвозвратных затрат, очень ценны. Прошлое следовало бы прорабатывать так тщательно, как только возможно, чтобы извлечь эти уроки. Так же следовало бы поступать и с историей проектов и денег, потраченных на них. Но при принятии решений масштаб безвозвратных, прошлых затрат не имеет отношения к настоящему и должен быть проигнорирован. Однако научиться этому гораздо проще на словах, чем на деле.

Мудрость требует игнорирования безвозвратных затрат, но это требование порождает полемику. Многие специалисты по управлению не согласны с общепринятым здравым смыслом экономистов.

Профессор менеджмента Теодор Левит высказал мнение, что «затраты имеют ту же естественную тенденцию возрастать, как камни падать. Столь же естественна тенденция их отрицать и возражать против их учета под предлогом того, что "я не одобрял этих расходов и не могу контролировать их. Они были произведены здесь до меня. И в любом случае это накладные расходы"».

Логикой принятия решений, которая делает ударение на переменных и предельных затратах (о них сказано далее) и трактует накладные расходы, возникающие в связи с ведением хозяйственных дел и общим управлением, как постоянные затраты, которые неизбежны и неотвратимы в краткосрочном аспекте, не следовало бы злоупотреблять для оправдания чрезмерных, расточительных накладных расходов. Децентрализованные организации особенно склонны к "увиливанию" от постоянных издержек: здесь ни отдельные подразделения, ни отделы или участки по производству определенного изделия не берут на себя ответственность з& них.

"Все стимулы направлены на то, чтобы отказываться от таких затрат и отвергать саму возможность их распределения беспристрастным образом, — замечает Левит. — ...Обычным результатом этого является то, что огромный фонд затрат, не отнесенных на конкретную продукцию, но безответственно оставленных в надежде, что, в конце концов, их каким-то образом покроют в целом за счет прибыли, широко обволакивает корпорацию. И никто их не учитывает. А там, где никто ничего не учитывает, никто не несет ответственности. Никто из реально отвечающих за это не извлекает выгоды из попыток сдержать или устранить затраты, которые смешиваются в этом общем фонде. А тот, кто пытается сделать это, получает лишь неприятности".

Поэтому жизненно важно, чтобы не меньшие усилия, чем требует принятие решений о закрытии заводов, или о продолжении их функционирования, или о выборе наилучшего уровня производства — решений, которые по природе своей обязаны игнорировать постоянные или невозвратные затраты, были направлены на снижение ненужных накладных расходов и постоянных затрат. Один из способов добиться этого состоит в том, чтобы каждый доллар таких затрат имел своего "опекуна" — кого-то, кто возьмет на себя ответственность за эти затраты, отмечая их в отчетах о прибылях и убытках и, в конце концов, сокращая их до минимально возможного уровня10.

Оплата безвозвратных затрат в размере, гораздо большем, чем они реально составляют, — весьма распространенная ошибка. Правда, как отмечает Левит, оплата постоянных затрат в размере, гораздо меньшем, чем следует, — широко распространенная практика. То же относится и к принятию решений, основанных на средних (или удельных) затратах, когда в действительности важны совсем другие по своей природе затраты — предельные.

ПУТЬ ПО КРАЮ, ИЛИ "ЖИЗНЬ НА ОСТРИЕ"

Еще одна категория затрат крайне важна для принятия решений руководителями, хотя эти затраты недооцениваются и редко анализируются или по дочитываются бухгалтерами. Речь идет о приростных, или маржинальных, затратах, которые являются ответом на главный вопрос: во сколько обойдется мне производство одной дополнительной единицы продукта или предоставление еще одной единицы услуг?

Они называются маржинальными, т. е., строго говоря, граничными (от англ. "margin" — граница, предел), не потому, что они находятся на периферии деятельности фирмы, но потому, что они приростные — находятся в конце или на краю структуры затрат. Для некоторых фирм предельные и средние затраты — в значительной мере одно и то же. Такое случается, когда средние затраты приблизительно постоянны и, следовательно, когда изготовить еще одну единицу стоит приблизительно столько же, сколько стоит (в среднем) изготовить предыдущую сотню или тысячу единиц продукта.

Однако чаще предельные и средние затраты различаются. Например, многие фирмы, особенно те, чья деятельность требует мощной инфраструктуры и больших инвестиций в основные средства, такие, как авиалинии или телекоммуникации, имеют структуру издержек с высокими средними затратами. Это особенно заметно, когда учитываются все постоянные капитальные затраты и когда затраты на производство еще одной единицы продукции (например, дополнительный телефонный звонок или полет дополнительного пассажира) очень низки. Например, для "Боинга~727", готового к выполнению челночного рейса между Нью-Йорком и Бостоном, в котором есть свободные места, затраты на полет одного дополнительного пассажира (предельные затраты) близки к нулю. Однако средние затраты на полет этого пассажира, рассчитанные путем суммирования всех затрат, связанных с полетом, включая горючее, жалованье пилотов, лиц, обслуживающих авиарейс, амортизационные отчисления и т.д., и деления их на 100 или 200 пассажиров, могут быть велики.

В такой ситуации перевозка этого пассажира может принести выгоду авиалинии, даже если плата за проезд очень низка. "Правило буравчика" для такой ситуации гласит: пока цена продукта (в данном случае плата за полет) превышает предельные затраты, компания получает прибыль от этого конкретного пассажира, или единицы выпуска. Низкие предельные затраты означают, что даже низкие тарифы могут быть прибыльными, так как они обеспечивают превращение пустых мест (не приносящих дохода) в занятые, что приносит некоторый доход. "Прибыльный" в данном случае означает не то, что плата за проезд покрывает все издержки — возможно, это не так, — но то, что она, по крайней мере, так же высока, как и дополнительные затраты, которые возникают в результате перевозки пассажира.

Фирмы с низкими предельными затратами могут стать более прибыльными за счет увеличения степени использования их капитала. Существует много способов добиться этого. Телефонные и электрические компании иногда предлагают скидки на пользование их услугами за пределами пиковых нагрузок (например, вечером или в конце недели), когда предельные затраты низки, а потребление незначительно. Авиалинии предлагают людям дешевые резервные рейсы (на основе того, что наличие мест становится известным перед самым полетом) и специальные тарифы в конце недели, когда лица, путешествующие по делам, остаются дома и самолеты меньше используются.

Руководители могут использовать данные о затратах, предоставляемые экономистами и бухгалтерами, для под- ; счета своих предельных затрат. Когда таких данных нет, лица, принимающие решения, могут и должны требовать их. Не добившись результатов, они могут взять данные о средних затратах и сравнительно легко рассчитать соответствующие предельные затраты.

Возьмем, к примеру, наш завод, производящий ЦП, вокруг которого ведется борьба. Мы возвращаемся к разговору экзека с эконом.

ЭКЗЕК: Вы знаете, экон, я чувствую некоторый дискомфорт, неудобство по поводу того, что "пять пар — это полный сбор". Я бы хотел иметь более подробные данные о затратах. Я бы хотел узнать более подробно, во сколько мне < приблизительно обойдется производство еще одного ЦП при различных уровнях производства.

Почему я хочу это знать? Причина в следующем; если я \/ могу получить 30 долл. за каждый ЦП (что следует считать низкой ценой), я хочу быть уверенным, что не произвожу и не продаю ЦП, которые обходятся мне дороже, чем я за них получаю. Это было бы невыгодно. В то же время, если я могу произвести ЦП менее чем за 30 долл., тогда я зарабатываю на этом деньги. При сильной конкуренции я хочу получить как можно больше прибыли. Но я не могу сделать этого, если данные, которыми я располагаю, — лишь значения средних затрат для различных уровней выпуска. Давайте получим более точные данные, позволяющие лучше представить вид функции затрат. Я хочу иметь такие данные о затратах, которые позволяют получить тысячекратное увеличение, а не такие, которые дают лишь общий вид, как будто снимаешь широкоугольным объективом.

ЭКОН: Вот, для примера, как я определил предельные затраты при объеме выпуска от 60 до 70 тыс. ЦП.

Во-первых, я взял значения полных затрат. Производство 70 тыс. ЦП в сравнении с 60 тыс. увеличивает полные затраты с 1,848 до 2,142 млн. долл. Это означает, что приростные затраты — дополнение к полным затратам — составили 294 тыс. долл.

Теперь мы могли бы произвести 10 тыс. дополнительных >, ЦП с этими дополнительными затратами. Таким образом, предельные затраты на выпуск одного ЦП составили 29,4 долл. (294 тыс. долл. : 10 тыс.). Это приблизительно та сумма, в которую нам обходится производство еще одного ЦП, и обратите внимание, что она меньше рыночной цены в 30 долл.

ЭКЗЕК: Верно! Таким образом, нам, вероятно, следовало бы продолжать и производить чуть больше 70 тыс. единиц, скажем 72 или 73 тыс., все еще имея наши предельные, или приростные, затраты ниже рыночной цены.

ЭКОН: Хорошая экономическая логика. Вы могли бы сказать, что этот пример из бизнеса показывает, что такое "жизнь на острие". "Острие" здесь понимается не как опасное положение, связанное с нововведениями, риском или технологией, но как прекрасное острое лезвие прибыли: разница между тем, во что один дополнительный ЦП обходится фирме, и тем, что он приносит в виде дохода, или его ценой на рынке.

Ценообразование на основе предельных затрат — принцип, особенно полезный в периоды спада или вялых рынков, поскольку он помогает руководителям выжать все, что только они могут, из недоиспользуемого дорогостоящего основного оборудования и получить доход, который смягчит давление высоких накладных расходов. Когда ваши фабрики уже построены, самолеты уже куплены, грузовики уже стоят в вашем парке, они представляют безвозвратные затраты. Вопрос тогда стоит так: как наилучшим образом использовать их в трудные времена? Выход — принятие решений на основе предельных затрат.

В конце концов, вы должны покрыть все ваши затраты, включая постоянные. Вы не можете непрерывно использовать ценообразование на основе предельных затрат для минимизации убытков, поскольку собственники вашего капитала наконец устанут от них и переместят свой капитал туда, где он может приносить прибыль. Но в краткосрочном аспекте, если ваш капитал "невозвратен" — застрял в своем текущем использовании и не может быть быстро извлечен оттуда, — вы должны сделать все от вас зависящее. Наш завод, производящий ЦП, может стать почти безубыточным в краткосрочной перспективе в результате использования верной экономической логики. Но мы понимаем, что в длительной перспективе нам необходимо либо поднять цены, либо снизить затраты, чтобы сохранение завода имело смысл.

Несмотря на то что логика максимизации прибыли ясна и гарантирует нахождение того объема выпуска, при котором последняя единица все еще приносит доход от продаж (имеет цену), не меньший того, чего она стоит (предельной затраты), бухгалтеры и авторы учебников по бухгалтерскому учету все равно мало обращают внимания на предельные затраты. 'Типичный учебник по бухгалтерскому учету — Роберта Н. Энтони и Джеймса С. Риса "Бухгалтерский учет: тексты и задачи" (Accounting: Text and Cases) — не упоминает о предельных затратах ни на одной из 1030 страниц.

Подведем итог: существует жизненно важная для руководителей (особенно фирм, оперирующих на конкурентных рынках) необходимость знать, где их затраты приближаются к опасной границе. Им нужно понимать разницу между затратами на производство, продажу и транспортировку (переменные затраты) и теми, что не связаны с объемом производства (постоянные затраты). Им следовало бы отчетливо осознать, почему некоторые затраты (безвозвратные затраты, т. е. расходы, понесенные в прошлом, если даже они и очень велики) не влияют и не должны влиять на решения относительно текущего производства и рыночной стратегии. Вместо этого им следует сосредоточить внимание на деньгах, которые должны быть потрачены сегодня и в будущем, чтобы сопоставить их с настоящими и будущими доходами. Руководителям следовало бы хорошо знать свои средние затраты, или затраты на единицу продукции, и понимать, как такие средние затраты изменяются в зависимости от скорости роста и интенсивности производства. Они должны уметь разделять такие удельные затраты на средние переменные и средние постоянные затраты. И в дополнение к этому им следовало бы уметь переводить данные о полных затратах в информацию о предельных затратах, чтобы знать, во что обходится производство самого последнего ЦП, микросхемы или руля к автомобилю.

Знание того, в чем состоят ваши затраты и как они со

относятся с затратами конкурентов, — основа выработки

стратегии в бизнесе. Такое знание, подкрепленное понима

нием функций затрат, может помочь руководителям до

биться полного сбора прибыли в рискованной "игре в покер"

на мировых рынках.