Майталь Шломо. Экономика для менеджеров: десять важных инструментов для руководителей

Предисловие к русскому изданию

По двум причинам мне особенно приятно видеть мою книгу "Экономика для менеджеров" переведенной на русский язык, за что я должен особенно поблагодарить профессоров Высшей школы экономики (Москва) Игоря Липсица, заведующего кафедрой экономики фирмы, и Игоря Гуркова, заведующего лабораторией организационного развития, а также Зою Савенкову, директора Издательства "Дело", взявшихся за издание книги и успешно завершивших этот проект.

Прежде всего, я считаю себя русским по происхождению, несмотря на то, что являюсь гражданином Израиля. Мои предки жили в России, а родители перебрались из Бессарабии (ныне Республика Молдова) в Канаду в начале века. Для меня имеет особый смысл то, что сейчас круг замкнулся, -т- уехавшие из России "возвращаются" обратно в форме идей, изложенных в моей книге.

Кроме того, я, как и многие другие западные экономисты, слежу с пристальным вниманием и восхищением за продвижением России к демократии и рьшочной экономике. Мне удалось недавно посетить Москву и наблюдать за происходящими переменами. Россия — огромная страна, занимающая одну восьмую суши, а ее 148 миллионов граждан (>(>р;понлши>1 и предприимчивы. Невозможно представить стабильный п процветающий мир без стабильной и процве-т;пощей России. И в той мере, в какой моя книга может внести хотя бы малый вклад в грядущие успехи России, я рад участвовать в этом великом процессе переустройства российского общества.

Я знаю, что уже многие учебники по микроэкономике переведены на русский язык. Вместо того, чтобы написать учебник для студентов, я попытался создать книгу, имеющую практическую направленность и раскрывающую, как микроэкономические модели и методы могут стать полезными и действенными инструментами для .руководителей. Эта книга о руководителях и об их решениях: многие из приведенных примеров были рассказаны мне менеджерами ведущих западных компаний. Я надеюсь, что, прочитав мою книгу, руководители российских предприятий, старающиеся сейчас выстоять и преуспеть в нестабильном, зачастую враждебном экономическом окружении, получат такую поддержку, которую не могут оказать традиционные учебники. Руководители нуждаются в моделях и инструментах для "отливки", "сборки" и "шлифовки" быстрых и точных решений, и именно это находится в фокусе книги.

Американский математик и философ А.Н.Уайтхед однажды заметил, что мы мыслим абстрактно, а действуем конкретно. Руководителям же приходится и мыслить конкретно. Хотя примеры в моей книге взяты из западной (в основном американской) практики и подобраны с учетом моего многолетнего опыта преподавания экономики менеджерам западных стран, я верю в то, что и российские руководители смогут учиться на этих примерах и адаптировать изложенные "управленческие инструменты" в соответствии с российской культурой и уникальным деловым климатом.

Приобретение навыков и умений руководителя — в значительной части процесс проб и ошибок. Знаменитый английский экономист Джон Мейнард Кейнс однажды был обвинен оппонентом в смене своей научной позиции. "Когда меняются факты, меняется и позиция, — немедленно парировал Кейнс. — А как поступаете Вы, сэр?" Руководители учатся, наблюдая за действиями других руководителей, и должны анализировать ошибки других: как у Кейнса — когда меняются условия, должны меняться и подходы руководителей. Излагая и блестящие, и неудачные решения, я постарался избавить российских руководителей от повторения чьих-то ошибок. Как заметил Хилель Сегаль, "всегда полезно учиться на собственных ошибках, но гораздо полезнее учиться на ошибках других людей.

Российские руководители успешно преодолевают колоссальные препятствия, встающие на пути их компаний и страны — на пути к прибыльности и росту. Я аплодирую им и поздравляю их. Надеюсь, эта книга поможет в их нелегких трудах. Я также надеюсь, что мои российские друзья и читатели напишут мне о том, стала ли эта книга полезной для них и каким образом ее можно было бы улучшить.

Выход на русском языке книги профессора Шломо Майта-ля — событие не каждодневное. До сих пор на прилавках наших магазинов такого рода книг просто не было. Конечно, уже выходили и моментально раскупались популярные издания по современной экономической теории, адресованные массовой аудитории (можно упомянуть книги Пола Хейне "Экономический образ мышлений" и Роберта Хейл-бронера и Лестера Туроу "Экономика для всех"), Но впервые появилась книга, которая рассказывает о пользе современной экономической теории для настоящих практиков экономики —- менеджеров, работающих в самых различных отраслях хозяйства.

Это тем более важно, что до сих пор многие смотрят на современную экономическую науку (не очень удачно именуемую иногда "экономике") точно так же, как некогда смотрели на марксистскую политэкономию, — как на совокупность абстрактных догм. Между тем при всем своем высоком уровне научной абстракции и математизации аппарата описания процессов и явлений современная экономическая теория выросла из практики и многие ее концепции вполне утилитарны.

Именно эти концепции и выдвинул в центр своей книги профессор Ш. Майталь — преподаватель знаменитого Тех-ниона, лучшего технического вуза Израиля, и многолетний лектор курсов для менеджеров, проводимых Школой менеджмента им. Слоана при знаменитом американском университете — Массачусетсском технологическом институте (Бостон). Думаю, что лишь немногим из российских менеджеров было бы по карману поучиться на этих курсах, пользующихся огромной популярностью и потому очень дорогих. К счастью, теперь они могут реализовать эту идею хотя бы частично, так как в основе книги Ш. Майталя лежит именно тот лекционный курс, который он читает в Школе менеджмента им. Слоана.

Главное внимание в своей книге автор уделил важнейшей для любой фирмы проблеме — как увеличить прибыль. Поиск ответа на этот вопрос профессор Майталь ведет в треугольнике "затраты— ценность—цена". При этом он помогает менеджерам лучше понять способы решения проблем, связанных с каждой из граней этого треугольника, и показывает, как на основе экономической теории можно находить наилучшие решения сугубо конкретных проблем.

В английском варианте книга профессора Майталя имеет подзаголовок "Десять важных инструментов для руководителей". И это действительно так — изучение каждой главы книги вооружает менеджера новым способом подхода к тем проблемам, с которыми он сталкивается повседневно, выбирая лучшую коммерческую стратегию. Это и концепция альтернативных затрат (цены выбора), и понятие о скрытых и невозвратных затратах, и кривые обучения, и анализ бизнес-рисков.

Конечно, ограничившись только этой книгой, вы не сможете успешно сдать экзамен по экономической теории. Но ведь менеджер-практик в этом и не особенно нуждает-

ся. Ему важнее умение анализировать и находить рациональные подходы к выбору предпочтительных вариантов решения текущих хозяйственных задач. И именно в этом ему и поможет мудрая и очень занимательная книга профессора Шломо Майталя.

Об авторе и его книге

Игорь Липсиц

Знают ли экономисты, что считают полезным руководители бизнеса? Казалось бы, экономическая теория должна быть незаменимой для лиц, принимающих решения в бизнесе, поскольку имеет дело с проблемами, с которыми ежедневно сталкиваются руководители: что производить, как и сколько, по какой цене, как наилучшим образом использовать ресурсы (время, труд, капитал), как разобраться в рынках. Почему в таком случае, управляющие часто считают экономическую теорию "башней из слоновой кости", не имеющей практического значения? Возможно, потому, что большинство экономических книг окружено таинственностью, написано непонятным языком и учитывает что угодно, но только не потребности управляющих.

В книге "Экономика для менеджеров" Шломо Майталь возвращает экономическую теорию на землю, к трудным каждодневным решениям. Он показывает, как все решения можно сгруппировать вокруг двух основных вопросов: сколько это стоит? от чего придется отказаться ради этого? Ответы на эти вопросы связаны с определением и сохранением правильного соотношения в треугольнике прибыли "затраты—цена—ценность".

Каждая из 10 глав "Экономики для менеджеров*' фокусирует внимание на одной или более сторон треугольника прибыли, определяет инструмент принятия решения и иллюстрирует, как его использовать для улучшения качества решений. На примерах крупных фирм и более мелких компаний Майталь показывает, что значение экономической теории состоит в том, что она помогает руководителям лучше понять законы формирования затрат и объясняет, почему некоторые из наиболее крупных затрат в бизнесе — те, что никогда не появляются на корешках чеков или в отчетах о прибылях и убытках.

"Экономика для менеджеров" написана для руководителей и о руководителях автором, который более 10 лет преподавал менеджерам в Школе менеджмента им. Слоана Массачусетсского технологического института (МТИ) и был консультантом у мелких и крупных фирм. Ее необходимо прочесть тем, кто нуждается в простых, эффективных инструментах принятия решений, которые обеспечат преимущество в современном конкурентном мировом хозяйстве.

Шломо Майталь живет и преподает в Израиле. Но ежегодно его приглашают для чтения цикла лекций в Школе менеджмента им. Слоана (МТИ). Он автор книг "Намерения, деньги и рынки: психологические основы экономического поведения" (1982) и "Экономические игры, в которые играют люди" (1984).

Предисловие

Однажды — это было в 1967 г. — у меня появилось желание присоединиться к племени, известному как эконы. Это в общем-то тихие и добивающиеся несколько меньшего, чем можно было бы ожидать при их способностях, люди, рассеянные но всему миру, которых в одной Северной Америке

около 80 тыс. человек.

Традиционная церемония посвящения заставила меня доказывать, что я достоин такого членства, весьма сложным способом, а именно: требовалось взять какое-нибудь обычное повседневное явление или действие и проанализировать его, используя греческие буквы (метод, известный как математика), таким образом, чтобы уже никто не мог понять, что я пытаюсь выразить.

Старейшины эконов экзаменовали меня, задав два ужасных вопроса:

• Знает ли он то, о чем говорит

• Уверен ли, что то, что он говорит, истинно

"Да" означало полный провал. "Может быть" позволяло надеяться на испытательный срок. Твердое "нет" делало вас членом племени.

Мне это удалось. Я оказался достаточно удачлив и был принят как вполне оперившийся экон. Я провел с этим племенем 17 счастливых лет, поднимаясь по ступенькам их лестницы, обучая молодежь и проводя других через благоговейный обряд мистификации и затуманивания рассудка.

Однажды я случайно познакомился с представителями более многочисленного и процветающего племени, известного как экзеки. Они, как я обнаружил, практичны, трезвы . в суждениях, упорны и находчивы. В противоположность! эконам, которые проводят большую часть времени, сочиняя россказни, экзеки работают усердно и часто в очень сложных обстоятельствах. Их работа заключается в том, чтобы объяснить людям, что делать и как.

В отличие от эконов, если в словах и мыслях экзеков нет четкости и они недобросовестно делают свое дело, может последовать катастрофа: сокращение производства, потеря рабочих мест, растрата ресурсов. Те же экзеки, которые ведут свои дела успешно, создают почти безграничное богатство, доход, рабочие места для тех, кто работает на них, и для самих себя. Экзеки—неудачники порождают нищету и бедность.

Я узнал, что в молодости экзеки часто вступали в контакты с эконами и иногда им приходилось изучать некоторые из легенд эконов. Но в целом воспоминания экзеков об эко-нах не из приятных. Причина тому — языковые, культурные барьеры, разные цели. Большинство экзеков счастливо и облегченно вздыхают, когда навсегда могут сказать "прощай" своим учителям-эконам. Некоторые экзеки иногда нанимают эконов в качестве сказителей (рассказчиков) в свои компании, но благоразумно игнорируют их суждения.

В 1984 г. меня попросили обучить группу экзеков из Массачусетсского технологического института языку и логике эконов. Сами экзеки не испытывали энтузиазма от этой идеи, но по некоторым причинам старейшины моего и их племен сочли это необходимым.

Потрясение от культуры экзеков было для меня как отрезвляющий холодный душ. Экзеки постоянно спрашивали меня: "Ну и что? Зачем мне это знать? Как это можно использовать? Откуда следует, что то, что вы нам рассказываете, правда? Как это может помочь нам, экзекам, принимать более правильные решения?"

Никогда прежде мне не доводилось сталкиваться с таким вызовом. Молодые члены моего племени были обычно достаточно вежливы, чтобы не задавать такие вопросы. Они стремились как можно скорее выяснить, что необходимо, знать, говорить и делать, чтобы стать таким же эконом, как я. Главной задачей их жизни было хорошенько запомнить1 все, что я им говорил, чтобы повторить это другим эконам. Экзеки имели иную цель. Они хотели выяснить, что знает (и знает ли) экон из того, что могло бы увеличить прибыльность и конкурентоспособность компаний.

Честно говоря, я не имел представления об этом. Благодаря терпению экзеков я кое-что узнал. Процесс познания занял много лет и еще далек от завершения, но наконец-то появились проблески света. Я обнаружил, что профессиональные знания эконов ценны для экзеков. Они действительно помогают их компаниям работать лучше. Выдумки эконов, когда они должным образом подаются и объясняются, могут помочь экзекам разрабатывать и применять более совершенные конкурентные стратегии и добиваться более прибыльного управления.

Формально я все еще экон и навсегда останусь им. Но, скажу по секрету, я испытываю глубокое уважение к экзе-кам и восхищаюсь тем, что они делают для общества. В знак этого уважения я решил создать письменный вариант моих учебных экспериментов. Результатом стала эта книга.

Я посвящаю ее делу мира и взаимопонимания между двумя подчас капризными племенами, искренне надеясь, что в один прекрасный день повсюду экзеки и эконы станут жить в гармонии, в атмосфере доброжелательности и взаимного уважения.

Кембридж, Массачусетс, США, август 1993 г.

Глава 1. Затраты, ценность, цена: три столпа прибыли

Как уже говорилось, в 1984 г. я был приглашен в Школу менеджмента им. Сдоана Массачусетсского технологического института, чтобы прочитать курс экономической теории по программе подготовки магистра естественных наук для группы управляющих, уже имеющих опыт работы на производстве. На одном занятии молодая женщина, старший управляющий в ИБМ, вежливо, но твердо спросила меня: "Зачем мне это знать?" Мой ответ был до ничтожности неубедительным — что-то вроде: "Ну потому... потому что это экономическая теория, а это курс экономической теории". Для меня такой вопрос был прозрением. Я часто потом слышал его, обучая столь же сомневающихся коллег этой женщины. Теперь я стараюсь задать его сам, прежде чем это сделают они.

Большинство магистерских программ по управлению предусматривают, чтобы претенденты прослушали хотя бы один курс по экономике. Считается очевидным, что управляющие, задача которых состоит в найме рабочей силы, привлечении заемного капитала, приобретении технологий и покупке сырья для производства товаров и услуг, должны разбираться в микроэкономике — дисциплине, которая именно это и изучает. Но в то время как значимость экономики в ее нынешнем виде очевидна для наставников менеджеров, ее роль часто не столь уж очевидна для самих управляющих или людей, готовящихся к такой работе. Управляющие вовсе не уверены, что предмет традиционной экономики имеет для них какую-либо значимость или пользу. И это действительно так, даже несмотря на то, что для управляющих высшего ранга из 1000 крупнейших американских компаний экономика была второй наиболее распространенной специализацией в колледже после инженерного искусства .

Большинство моих слушателей-управляющих имели более чем десятилетний практический опыт работы в бизнесе. Они подвергали сомнению мои неоднократные попытки доказать пользу, значимость, жизнеспособность и пригодность для практики теорий, которым я обучал их. Гораздо дольше, чем хотелось бы, я терпел неудачи в доказывании им ''добавленной ценности" экономических концепций как инструментов принятия решений. Десять лет очень интенсивного обучения, преподавания экономической теории как основы принятия решений в бизнесе в Соединенных Штатах, Европе и Израиле, а недавно еще и работы в качестве консультанта понадобилось мне и столько же времени моим слушателям и клиентам уже для моего обучения, чтобы я смог написать эту книгу. А если быть честным, для такого дела не повредило бы и еще одно десятилетие.

После пяти лет преподавания управляющим я заинтересовался, принесло ли им пользу хоть что-нибудь из того, чему я их учил, после того как они покинули аудитории и вернулись к делам в свои компании. Я написал 150 бывшим слушателям курса управления производственным процессом с просьбой оценить по шестибалльной шкале полезность в повседневном процессе принятия решений каждой из 30 экономических концепций, которым я обучал их.

Я выяснил из ответов, что больше всего им пригодились те разделы микроэкономики, которые помогли разобраться с проблемой затрат, включая скрытые, или альтернативные, затраты—цену выбора (см. гл. 2), предельные издержки, невозвратные издержки и кривые налаживания производства, а также связи между затратами на производство, ценностью продукции и ценами на нее.

Последующие поколения управляющих подтвердили это. В соответствии с результатами обучения первые семь глав книги в той или иной степени содержат сведения об издержках — в противоположность большинству изданий по микроэкономике, в которых после вежливого вступления авторы обычно стремятся обсуждать проблемы спроса, хотя он, как я полагаю, — предмет экономической теории, не имеющий непосредственного отношения к управляющим.

КАК УПРАВЛЯЮЩИЕ ИСПОЛЬЗУЮТ ЭКОНОМИЧЕСКУЮ ТЕОРИЮ

Мои результаты подтверждают более обширные исследования этого вопроса, предпринятые в 1982 г. Джузеппе А. Форджонне. Он собрал данные по случайной выборке от 500 управляющих из 1500 крупнейших американских корпораций и обнаружил, что 70% управляющих используют в своей практике большинство основных экономических концепций затрат (таких, как экономия на масштабе производства, функции затрат, кривая налаживания производства, которые будут рассматриваться в последующих главах), цен (предложение и спрос, ценообразование на основе предельных издержек) и ценности. Около 86% респондентов указали, что главное преимущество от использования экономических концепций в принятии решений заключается в том, что "такой анализ помогает получить полезные данные и... заставляет лицо, принимающее решения, определить проблему ясно и четко". И все же более половины опрошенных указали на слабую связь между специалистом по проблемам экономики и управляющим, а около 60% пожаловались на то, что "неадекватные данные — барьер для использования экономических инструментов". И такое мнение высказывается, когда большинство менеджеров буквально захлебываются в потоке данных, нескончаемо изрыгаемых дорогими, крайне сложными управленческими информационными системами3.

Ясно, что экзеки нуждаются в путеводителе для продвижения по любопытной стране эконов и в словаре основных понятий. По сути дела, эта книга и есть путевой дневник, отчет о том, что я узнал в ходе моего десятилетнего путешествия по стране экзеков. Мой путь к решению проблемы применения экономической теории в бизнесе начался с глубокого убеждения, что она может служить мощным инструментом для менеджеров. Именно проницательные замечания и критика сотен опытных менеджеров, посещавших мои лекции на протяжении десяти лет, укрепили меня в этом убеждении и побудили написать эту книгу.

Мыслитель и эссеист Ральф Уолдо Эмерсон был известен своим презрением к пустым разговорам. Он любил приветствовать друзей и посетителей вопросом: "Чему вы научились со времени последней нашей встречи?" Эта книга — ответ на вопрос Эмерсона: "Чему я научился с того дня, как в моей аудитории группа независимо мыслящих менеджеров отказалась изучать теорию ради одной только теории?" Ответ основан на вере в то, что экономическая теория — почтенная дисциплина с более чем двухсотлетним интеллектуальным капиталом — является продуктом или услугой, обладающей высокой потенциальной ценностью для менеджеров, но это при условии, что она может быть выражена таким языком и в таких рамках, которые понятны и значимы для их опыта и нужд. Знание этой теории стимулируется невероятными, быстрыми изменениями, охватившими весь мир после того, как нации, слепо приверженные централизованному планированию и марксистской доктрине, переключились на движимые бизнесом рыночные системы свободного предпринимательства, а бюрократия уступила часть своей власти бизнесменам.

В последние три десятилетия менеджмент стал базироваться на конкретных дисциплинах. Менеджеры стремились к специализации в одной из конкретных областей — бухгалтерском учете, праве, маркетинге, финансах, производстве — и занимали высшие посты, по мере того как их компании осознавали эти знания и опыт в данной конкретной области как решающие. Четверо из каждых десяти управляющих высшего ранга заняли свои посты в компаниях благодаря специализации либо в финансах и бухгалтерском учете, либо в маркетинге: на долю каждой из этих дисциплин приходится примерно одинаковое количество назначений на эти посты4.

В некоторой степени эта тенденция продолжается. Высокотехнологичные компании, подобные ИБМ и "Вестинга-узу", недавно переманили к себе и назначили на высшие посты менеджеров с квалификацией и опытом в области маркетинга (например, из "Ар-джей-ар Набиско" — компании, производящей пищевые продукты, и "Пепси-Колы"), Они поступили так, поскольку уверены, что именно это конкретное знание жизненно необходимо для процветания их бизнеса.

Теперь, однако, возник повышенный спрос на менедже

ров с широкими познаниями, которые разбираются в техно

логии, исследованиях и разработках так же, как в производ

стве, финансах, маркетинге и человеческих ресурсах. Толь

ко универсально образованный управляющий может видеть

предприятие целиком и вдохнуть в него собственную уни

кальную культуру и систему ценностей, соответствующую

времени и конкретной ситуации.

Как отметил специалист в области менеджмента Питер Друкер, специализация управляющего и персональная подготовка стали гораздо менее важными факторами, чем их способности, такие, как умение действовать в затруднительных обстоятельствах, обращаться с информацией, контактировать с другими лицами. В организациях, базирующихся на информации, большее значение имеют действия менеджера, а не рекомендации5. То же самое относится и к самим организациям. При усилении всеобъемлющей конкуренции, побуждающей к быстрой смене товаров и услуг, "ядро компетенции" компаний — то, что они хорошо знают и умеют хорошо делать, — становится гораздо важнее, чем то, что они хорошо делают сейчас, поскольку такие возможности позволяют компаниям быстро менять свои продукты в ответ на изменяющиеся рыночные условия.

Возьмем "Дженерал электрик" (ДЭ), одну из наиболее устойчиво прибыльных и хорошо управляемых компаний, пятую по величине промышленную компанию в США с рыночной стоимостью активов 90 млрд. долл. на март 1994 г. ДЭ показала способность зарабатывать деньги на таких различных видах бизнеса, как реактивные двигатели, финансовые услуги и глобальные телевизионные сети (Эн-би-си). Отчасти своими успехами компания обязана кадрам прекрасных управляющих, усердно взращиваемых и способных маневрировать среди различных специализаций благодаря их управленческой компетенции, включающей множество различных отраслей знаний.

Новое поколение управляющих высшего звена сильно отличается от тех, кто привержен старому стилю смешанных фирм. Управляющий новой волны чувствует себя уверенно в условиях диверсификации. Он может сформировать четко очерченную корпоративную культуру из, казалось бы, несовместимых кусочков. Теперь главный исполнительный директор — не единственное лицо, способное охватить деятельность компании целиком. Прошло то время, когда

функциональные вице-президенты компаний встречались и общались, только когда их собирал главный исполнительный директор. Все чаще управляющие среднего звена чувствуют необходимость широкого видения всей компании, даже если их обязанности сосредоточены главным образом в сфере финансов или маркетинга или связаны с одной-единственной областью бизнеса или производства. Решения теперь часто принимаются группами или членами групп, которым нужно знать гораздо больше о проблемах и сферах компетенции друг друга, чем в прошлом, поскольку приходится выходить за узкие рамки функционального разделения и номенклатуры продукции.

Новые корпоративные структуры формируются с неопределенными границами, что ведет к установлению многих горизонтальных связей между отделами и подразделениями. Такие связи облегчаются компьютерными сетями и информационными технологиями, позволяющими менеджерам легко связываться с коллегами, подчиненными и поставщиками на больших расстояниях. Когда-то высшее руководство считало дорогостоящим и требующим времени сбор информации об операциях компании. Сегодня нескончаемый поток информации становится доступным благодаря простому нажатию кнопки модема. Генеральным управляющим необходимо знать, как дозировать этот поток и как разумно извлекать из него самую ценную информацию.

Привлечение универсально подготовленного управляющего открывает перед американскими компаниями новые возможности. Компании со штатами управляющих, которые читают чертежи с такой же легкостью, как и расшифровывают балансовые отчеты, которые с равной энергией взаимодействуют с соперниками в области исследований и конструкторских разработок, конкурируют с ними же на рынках и которые знают массу сведений о различных направлениях бизнеса, достигнут очевидных преймуществ в борьбе за создание нового богатства и прибыли от новых и существующих активов6.

В этом новом и разноликом мире бизнеса ценятся способности, а не рекомендации. В результате менеджерам теперь будет недостаточно нанимать экономистов. В некоторой степени они сами вынуждены становиться экономистами. Это потребует основательного понимания языка и логики, лежащей в основе экономического подхода к принятию решений.

Управлять — значит выбирать. Экономическая логика, правильно применяемая, может быть средством достижения большей осознанности и уверенности современным управляющим, когда он делает трудный выбор по широкому спектру вопросов, включая технологию, человеческие ресурсы, рынки, производство, финансы, маркетинг, а также общественные и этические обязательства.

Дело управляющих — создавать бизнес и управлять им, продавая товары и услуги, которые представляют собой ценности при разумной (для покупателей) цене и приемлемых для бизнеса издержках. Если управляющие создают большие ценности с меньшими затратами, чем их конкуренты, их бизнес процветает и приносит прибыль. В этом суть. Все остальное — приукрашивание.

Здоровье и богатство многих частных предприятий — небольших, средних и крупных — определяют экономическое благосостояние и богатство нации. Если их деятельность успешна, создаются богатство, доход и рабочие места для большого числа людей. Когда они терпят неудачи, страдают трудящиеся и их семьи. Именно бизнес создает богатство, а не страны или правительства. Именно частные предприятия конкурируют на мировых рынках, либо не в состоянии это делать. Именно бизнес определяет, хорошо нам или плохо. И наконец, именно последовательность управленческих решений наряду с их удачным воплощением определяет, насколько конкурентоспособен бизнес сейчас и в будущем.

Затраты. Цена. Ценность

Деловые решения строятся на трех столпах — затратах, ценности и цене (см. 1.1). Затраты — это то, что компании должны уплатить своим работникам и поставщикам для обеспечения производства и продажи товаров и услуг. Ценность — степень, в которой, по мнению покупателей, такие товары и услуги делают их жизнь лучше, чем если бы они обходились без них. А цена — это то, что платят покупатели. Таковы три существенных элемента повседневного выбора, который делают управляющие. Манипуляции с этими тремя элементами — то, за что им платят.

Управляющие, знающие, во что обходятся их продукты и чем они ценны покупателям, а также знающие издержки, ценности и цены конкурирующих продуктов, создадут хорошие фирмы, поскольку их решения покоятся на прочном фундаменте. Фирмы, руководимые управляющими, которые имеют лишь смутные представления об одном из этих трех столпов, в конце концов, начнут спотыкаться. Трудность их возведения преувеличивают. Это происходит потому, что "строить" все равно приходится, а необходимой информации либо не хватает, либо нет под рукой.

Знание трех столпов необходимо, но недостаточно для разумных решений. Успех требует мудрости, опыта, настроя, смирения и мужества, а также удачи. Но при прочих равных условиях управляющие, которые правильно понимают, что такое затраты, ценности и цены и как они взаимодействуют, добьются лучших результатов в долгосрочной перспективе, чем те, кто этого не понимает.

Эта книга предлагает ряд экономических инструментов, помогающих лицам, принимающим решения, сконцентрироваться на правильном понимании издержек, цен и ценностей их компании и связей между ними. К сожалению, существует большое расхождение между тем, что управляющие знают об инструментах экономических решений, и тем, что им необходимо знать. И это расхождение нужно устранить! Выдающийся английский ученый лорд Кельвин как-то сказал, что теория начинается с измерения. Точные измерения заложили основу того, что стало известно как закон Кельвина. Многие ученые-экономисты не согласились . бы с Кельвином. Они утверждали бы, что теория начинает-ч ся с... теории. Однако немногие стали бы оспаривать, что управление начинается с измерения. То, что нельзя измерить, нельзя в достаточной мере понять, успешно контролировать или изменять.

Без адекватного понимания десяти экономических инст

рументов, объясняемых в этой книге, лица, принимающие

решения, скорее всего, упустят, например, важные, но

скрытые издержки, которые следовало бы принять во вни

мание, или будут рассматривать невозвратные издержки как

важный фактор, хотя они заслуживают полного игнориро

вания.

Главная польза экономической теории "затраты-—цена-ценность" в том, что она заставляет лиц, принимающих решения, непрерывно собирать (или использовать для сбора кого-то другого) основные данные о деятельности фирмы, без которых не могут быть приняты правильные решения.

ЧЕГО СТОЯТ УПРАВЛЯЮЩИЕ?

Действительно ли управляющие стоят их оплаты? Если логика сопоставления "издержки—ценность" полезна, тогда се можно использовать для измерения ценности управляющих в сравнении с затратами на их оплату. Это особенно актуальная тема в наши дни, поскольку вялая деятельность многих американских фирм резко контрастирует с непомерно высокими жалованьями, которые устанавливают себе управляющие. Согласно недавнему исследованию главные управляющие американскими компаниями с годовым объемом продаж около 250 млн. долл. зарабатывали в 5 раз больше, чем их коллеги в Южной Корее, и вдвое—втрое больше, чем в Австрии, Германии, Канаде, Аргентине., Швеции и Японии7.

Способ использования экономической теории "издержки—ценность" для определения того, окупаются или нет администраторы и управляющие компаниями, разработан бизнес-консультантом Полем Страссманом8. Метод Страссмана показывает, что вопреки распространенному убеждению не все японские управляющие безупречны. Даже легендарная корпорация "Сони", расцениваемая многими как одна из фирм с лучшим в мире управлением, отличается зачастую неумелыми действиями высших управляющих и линейных руководителей.

Страссман измеряет ценность вклада управляющих в компанию тем, что он характеризует как "стоимость, добавленная управлением", т.е. тем, что управляющие добавляют своей работой в ценность фирмы. Добавленная стоимость — очень важное понятие в экономической теории, и мы постоянно будем с ней сталкиваться. Она означает в точности то, что следует из ее названия: какое количество ценности добавляет, например, столяр древесине, когда превращает ее в стол. Это разница между затратами на покупку древесины для столяра и ценностью стола, когда он продает его. Для наукоемких продуктов добавленная стоимость имеет тенденцию быть очень высокой: стоимость силикона и клея, которые содержат микропроцессоры, очень мала в сравнении со стоимостью последних, а стоимость восьми или десяти дискет, на которых записывается программное обеспечение, незначительна по сравнению с ценой и стоимостью этого обеспечения.

Управленческая добавленная стоимость — это то, что управляющие добавляют к ценности фирмы, т.е. разница между тем, во что они обходятся компании (как древесина столяру), и тем, что они приносят ей (стоимость стола). Управленческая добавленная стоимость — часть общей добавленной бизнесом стоимости, которая не может быть приписана рабочему фирмы или капиталу акционера. Чтобы рассчитать ее, мы должны прежде всего подсчитать общую добавленную бизнесом стоимость. Она равна общим доходам фирмы (тому, что она зарабатывает от продажи своих продуктов и услуг) за вычетом всех налогов и закупок (затрат на сырье и готовые материалы, запасные части, энергию и услуги, включая процентные платежи). Это непосредственно сопоставимо с разницей между продажной стоимостью стола, изготовленного столяром, и стоимостью древесины, использованной для его изготовления.

В 1989 г. объем продаж "Сони" составил 9,5 млрд. долл. Она закупила материалы (и уплатила налоги) на 8,5 млрд. долл. Это означает, что она добавила стоимость в 1 млрд. долл. к тем затратам, которые сделала, т.е. ее добавленная бизнесом стоимость была равна 1 млрд. долл.

Не вся добавленная бизнесом стоимость создается управляющими. Большая ее часть обеспечивается капиталом акционеров. Следовательно, чтобы выделить управленческую добавленную стоимость, нам нужно вычесть из добавленной бизнесом стоимости стоимость, которая была обеспечена капиталом акционеров: добавленную акционерами стоимость.

Добавленная акционерами стоимость равна общей стоимости капитала акционеров, известного как собственный" капитал — важное понятие, рассматриваемое в более позд- ' них главах, — умноженной на стоимость этого капитала,', выраженную в текущей ставке процента (скажем, 8—9%).f Собственный капитал — это просто стоимость "Сони" для тех, кто владеет ее акциями; она равняется разнице между тем, что "Сони" должна (ее долговые обязательства, или долги), и тем, чем она обладает (ее активы). В принципе это то, с чем остались бы акционеры "Сони", если бы она продала все свои активы и использовала бы полученные деньги для выплаты ее непогашенных долгов.

Добавленная акционерами стоимость — это процент, который акционеры могли бы получать на свои деньги при альтернативном инвестировании, подверженном равному

риску. (Понятие скрытых, или альтернативных, затрат — важнейшее в управленческих решениях — будет подробно рассмотрено в следующей главе.) Для "Сони" добавленная акционерами стоимость составляла 0,5 млрд. долл. — скажем, 5 млрд. долл. капитала акционеров, каждый доллар которого приносит около 10% в год (5 млрд. долл. х 10% = 0,5 млрд. долл.). Вычтем эту сумму из добавленной бизнесом стоимости.

Для дальнейшего выделения управленческого вклада в добавленную стоимость нужно вычесть еще один компонент — операционные издержки. Они включают фонд за-, работной платы и амортизационные отчисления, а также; затраты на все, что необходимо для получения сегодняш-| них товаров и услуг, произведенных и отгруженных сегодняшним покупателям. Вычтем также управленческие из-у держки — платежи управляющим, включая бонусы и до-^ полнительные выплаты (это не только то, что прямо вы-, плачивается управляющим, но также дополнительные за-; траты фирмы на обеспечение их труда, включая медицинское обслуживание, пенсионные взносы и т.д.).

Операционные затраты "Сони" в 1989 г. составили; 300 млн. долл. Ее управленческие затраты были даже выше: 400 млн. долл. (это может некоторым образом ввести в заблуждение: "Сони" покупает большую часть своих деталей у поставщиков, так что большая часть ее затрат представляется не как заработная плата, а как покупки). Вычтем операционные и управленческие затраты, и то, что останется, будет управленческой добавленной стоимостью. Нетрудно подсчитать, что она составит 200 млн. долл.

В рамках решения "издержки—ценность" (сколько стоят управляющие — чем ценны управляющие) становится ясно, что в 1989 г. управляющие "Сони" стоили больше, чем . их вклад в добавленную стоимость компании. Это не означает, что две трети управляющих "Сони" следовало бы немедленно уволить, но это означает, что компании необходимо было тщательно проверить, не являются ли ее расходы на управляющих всех уровней чрезмерными.

Страссман предлагает внимательно рассмотреть отношение управленческой добавленной стоимости к управленческим затратам, которое он называет рентабельностью управления. Это отношение аналогично понятию рентабельности инвестирования: инвесторы берут прибыль, полученную ими от их инвестиций, и выражают ее как процентное отношение к издержкам или стоимости самого инвестирования. «С большим объемом закупок, капиталоем- ;. кая, с низкими показателями добавленной стоимости, "Со- . ни" демонстрирует отрицательную величину рентабельности управления, и это приводит к выводу о том, что у нее ; есть проблемы с производительностью», — заключает Страссман.

Он обследовал более 300 фирм. Из них более чем у пятой части были обнаружены отрицательные значения управленческой добавленной стоимости. Эти фирмы, безусловно, нуждались в меньшем объеме управления (или лучшем управлении), но не в большем. Руководители фирм, не распространяющие на себя и своих управляющих систему решений "ценность—затраты", могут этого не знать. Их компания будет функционировать хуже, чем могла бы или чем следовало бы. Средняя рентабельность управления для , фирм в обрабатывающей промышленности, замечает Страссман, составляет 50%. Если ваша компания на про- ' тяжении ряда лет не достигает такого уровня, вам необхо- ; димо пересмотреть количество и качество управленческих сил.

По данным Страссмана, рентабельность управления у ведущих японских фирм, производящих электронику для потребителей, существенно различается9. У "Тошибы" на каждый доллар, расходуемый на управление, приходилось , около двух третей доллара управленческой добавленной . стоимости. Это высочайшая отдача от управления среди

всех компаний и гораздо выше нормы отдачи, которую большинство компаний или индивидуальных предпринимателей получают на свои инвестиции.

Страссман, специалист по информационным системам и компьютерам, использует понятие рентабельности управления для проверки того, стоило ли фирмам инвестировать в повышение уровня своих компьютерных систем и когда это надо было делать. Это хороший пример логики "затраты—ценность". Его рекомендации, основанные на богатом опыте и большом числе данных, состоят в следующем: вы получите большую ценность от высоких затрат на инвестирование в компьютеры, если прежде попытаетесь получить большую ценность от ваших нынешних управляющих, сократив их излишнее количество. Новые компьютерные системы часто требуют больше управляющих. Поэтому если вам не удастся сократить управляющих, у вас останутся и ненужные компьютеры, и излишние управляющие (хотя, вероятно, вы не сможете это сразу обнаружить, поскольку управляющие с их новой аппаратурой будут выглядеть чрезвычайно занятыми и продуктивными).

Компьютеры заставляют нас делать множество дел, которые вовсе не требуют, чтобы их делали. Не делайте быстро и хорошо то, предупреждает Страссман, что не стоит делать вовсе. Это подтверждает и оценка Питером Друкером разговора с управляющим по информации крупного финансового института, который инвестировал 1,5 млрд. долл. в информационную технологию. Несмотря на солидные расходы, никто из его отдела еще как следует не думал о том, какая информация необходима, а какая нет, чтобы обслуживать покупателей10. Вопрос о том, какая информация необходима, нуждается в разрешении задолго до того, как 1,5 млрд. долл. будут затрачены на информационную технологию, а не значительно позднее.

КАК УСПЕХ ПОРОЖДАЕТ НЕУДАЧУ

Американский писатель-юморист Джеймс Тёрбер как-то сказал вполне серьезно, что гораздо важнее знать некоторые вопросы, чем все ответы. Это особенно верно в руководстве бизнесом. Успешный бизнес не ставит вопросов, поскольку он успешен. И все же, чтобы он оставался таким успешным и впредь, те, кто им руководит, должны ежедневно задавать себе вопросы и подвергать сомнению свои действия. А это непросто: ставить вопросы и заставлять компании разбираться с ними, когда они еще реально не возникли на горизонте. И все же в управлении нет более глупого принципа, чем следующий: "Если не разбито — не укрепляйте". Если что-то не разбито, возможно, это временно и скоро разобьется при нынешних быстрых темпах изменений на мировых рынках и в технологиях. Гораздо труднее лечить бизнес, когда он рушится, чем подправлять его, когда он еще на высоте, хотя и начинает пошатываться.

Возьмем, к примеру, компанию ИБМ. В 1972 и 1982 гг. она была крупнейшей в мире по рыночной стоимости акционерного капитала. Действительно, в 1972 г. одни только акции ИБМ стоили 46,9 млрд. долл., что близко к стоимости акций ее двух ближайших соперников, вместе взятых, — AT&T (29,2 млрд. долл.) и "Истмэн кодак" (23,9 млрд. долл.). Наивысшая стоимость акции ИБМ отмечена в 1987 г. —176 долл. К 1992 г. ИБМ не было даже среди 20 фирм с наибольшей стоимостью акций. В 1993 г. ее акции продавались за четверть наивысшей цены. Стремительное падение ИБМ произошло в относительно короткий период, в 1989—1990 гг.11 Что случилось? Ответ заключен в треугольнике: "затраты—ценность—цена".

Затраты. Как и у многих крупных прибыльных компаний, проблемы ИБМ выросли из ее успеха. Ее большие универсальные компьютеры System/360 принесли ИБМ лидерство на рынке. Но это, в свою очередь, породило огромную бюрократическую организацию, что привело к удвоению персонала ИБМ всего за три года (1963—1966 гг.). Его численность, в конце концов, достигла в 1986 г. 407 тыс., сделав процесс принятия решений громоздким и медленным (в некоторых случаях более дюжины руководителей должны были поставить подпись, чтобы решение стало осуществляться).

Когда новый главный исполнительный директор ИБМ Лу Герстнер в начале 1993 г. вступил в должность, он обнаружил, что компания расходовала 42% объема продаж на покрытие затрат (включая расходы на исследования и разработки) по сравнению с менее чем 33%, затрачиваемыми ее конкурентами. Действительно, затраты на рабочую силу были сокращены на 3 млрд. долл., после того как ИБМ быстро избавилась от 120 тыс. работников. Но другие затраты (например, списание запасов, которые уже нельзя было продать или можно было продать только по более низким ценам) возросли на 7 млрд. долл. Издержки ИБМ на обработку данных составили 1 долл. из каждых 14 долл. товарооборота, что в среднем в 3,5 раза выше, чем в других американских фирмах.

Возможно, еще большей проблемой, чем сами по себе чрезмерные затраты, была трудность объяснения, почему они были такими высокими. В 1990 г. в попытке сохранить то, что уже, очевидно, разваливалось, ИБМ была разделена на 13 самостоятельных подразделений. Такое радикальное организационное изменение, видимо, не сопровождалось изменением способов сбора и анализа данных о затратах. В результате усилия по снижению ненужных затрат были сведены на нет сложностью определения того, где они производились.

Ценность. Некогда ИБМ господствовала на рынке, устанавливая цены на свои продукты с надбавкой, поскольку рынок признавал за ее продукцией лидерство и превосходство в исполнении и качестве. Но пока ИБМ старалась сохранить свое ведущее положение в производстве крупных компьютеров, ее опередили компании, производящие все более мощные персональные компьютеры, мини-компьютеры и рабочие станции. Ей не удалось использовать технологию, которая сделала бы менее крупные компьютеры более конкурентоспособными по сравнению с их более крупными собратьями, по которым доминировала ИБМ. Эту технологию ИБМ сама разработала (она известна как RISC), но не смогла оценить ее огромный потенциал. Она не использовала преимущества собственного весьма удачного персонального компьютера (выпущенного в 1981 г.) и позволила своим конкурентам и подражателям захватить рынок. Отчасти это произошло потому, что ее ПК не имел сильной поддержки в самой ИБМ, особенно среди занятых сбытом. И компания оставалась верной своей политике занятости — "никаких временных увольнений" — еще долго после того, как эта политика уже не была жизнеспособной.

Цена. По мере того как воспринимаемая рынком ценность продукции ИБМ понижалась, то же происходило и с ее относительными ценами. В результате падения цен и возрастания затрат уровень рентабельности, когда-то намного более высокий, чем у ее соперников, и достигавший 55%, снизился до среднего значения в отрасли и составил около 40%. ИБМ списала в убытки в процессе реструктуризации 28 млрд. долл. капитала. В итоге круг прибыли в центре треугольника "затраты—цена—ценность" очень сильно сжался.

В 1992 г. ИБМ объявила об убытках приблизительно в 5 млрд. долл. Это чуть меньше, чем у "Форд мотор" (7,4 млрд. долл. убытков), и много меньше, чем у "Дженерал моторе" (23,5 млрд. долл. убытков)13. Действительно, есть сходство между ИБМ, "Дженерал моторе" и "Форд мотор". Все три компании игнорировали конкуренцию со стороны небольших дешевых вариантов их продукции — ПК и малолитражных автомобилей — и прозевали угрозу, которую представляла для них такая продукция за счет лучшего соотношения ценности в сравнении с ценой.

Некоторые текущие проблемы "Дженерал моторе" могут быть выяснены, если обратиться к другому типу соотношения "затраты—цена—ценность". Он связан с принятием решения о новой технологии под названием "Привод на передние колеса" (передний привод). Об этом рассказал Дэвид Халберстам в книге "Расплата":

Весной 1973 г. Пит Эстес, один из управляющих "Дженерал моторе", попросил специалиста по автомобилям Дэвида Е. Дэвиса поехать в Европу и взглянуть на новые автомобили с приводом на передние колеса, которые там только что появлялись. "Фольксваген Рэббит" вызвал такое волнение среди покупателей и конструкторов, которое уже много лет не удавалось вызвать ни одной маленькой машине.

Новые автомобили потребляли меньше топлива, меньше весили, и все это не в ущерб эксплуатационным качествам. "Наши .; люди говорят, что это будет стоить очень дорого: целиком новый двигатель, новая силовая передача", — сказал Эстес. "Они полагают, что это будет нам стоить 85—90 долл. на один автомобиль. Если мы установим передний привод на наших машинах, сможем ли мы увеличить цену и сохранить спрос?" Такая постановка вопроса, по мнению Дэвиса, была совершенно ошибочной (те, кто действительно находит удовольствие в создании автомобилей, вероятно, рассуждал он, спросили бы: "Будут ли эти автомобили лучше? Дадут ли они больше ценности за спрашиваемую за них цену?").

Через несколько недель он докладывал Эстссу: эти машины действительно лучше; они лучше сконструированы и выполнены, чем тс, которые делают в Детройте. Привод на передние колеса был прорывом огромного значения. И он уже реально существует. h Но Эстес только покачал головой. Б конечном счете "большая Xi тройка" — "Дженерал моторе", "Форд" и "Крайслер" — сохранила У приверженность приводу на задние колеса. Никто не хотел прокладывать новую дорогу в производстве машин на основе дорогостоящей и неопробованной технологии.

Дополнительные издержки на передний привод были потом оценены минимум в 95 долл. на одну машину. Оправдывал ли передний привод высокие издержки (и риск) строительства заводов и покупки оборудования для их производства? Ведь нужно было бы создать полностью новые двигатели и силовые передачи, автомобили пришлось бы полностью реконструировать, существующие заводы и оборудование устарели бы. Стоило ли это таких затрат? Поддержали бы акционеры "Дженерал моторе" крупные инвестиции? И стали бы покупатели оплачивать достаточную надбавку за передний привод? Достоин ли он особой платы в достаточном размере, чтобы позволить "Дженерал моторе", по крайней мере, возвратить 95 долл.?

Решение Эстеса было отрицательным. Он считал, что ценность (и более высокая цена) привода на передние колеса не могла бы оправдать дополнительных издержек. Легко критиковать сегодня решение Эстеса, заранее зная об огромном повышении цен на нефть и бензин, которое сделало преимущества переднего привода в эффективности использования горючего более привлекательными для владельцев автомобилей. Но при цене сырой нефти в 3 долл. за баррель и бензина в 25 центов за галлон без малейшего признака того, что она будет расти, решение инвестировать миллиарды долларов в новую, главным образом сберегающую топливо, технологию могло бы быть расценено не как отважное, но как безрассудно дерзкое. Как бы то ни было, но это решение в конечном итоге обошлось бы "Дженерал моторе" дорого, поскольку издержки, цена и ценность сочетались между собой таким образом, что когда-то высокие прибыли могли превратиться в огромные потери. Как и ИБМ, "Дженерал моторе" когда-то была одной из крупнейших мировых фирм, занимая четвертое место по рыночной стоимости акционерного капитала в 1972 г. и пятое — в 1982 г., но, как и ИБМ, осталась далеко позади в 1992 г.

Одним небольшим, но достопримечательным штрихом в бедах "Дженерал моторе" были большие затраты, которые годами оставались незаметными. Трудовые контракты требовали от нее (и других ведущих автомобильных фирм) выплаты пособий на лечение тысячам ушедших на пенсию работников. Поскольку эти издержки должны были начисляться в отдаленном будущем — можно было только гадать, сколько лет, — правила бухгалтерского учета годами позволяли их игнорировать. Результатом стали миллиарды долларов затрат, которые не были предусмотрены в финансовых отчетах. Эти "дорогостоящие цыплята", в конце концов, вернулись домой на насест, как и предполагали высшие управляющие "Дженерал моторе".

ЦЕННОСТЬ СОЗДАНИЯ ЦЕННОСТИ

Каждая из трех сторон треугольника прибыли — затраты, ценность, цена — важна для лиц, принимающих решения. Но будучи припертыми к стене, управляющие могли бы согласиться, что ценность, возможно, более весома, чем две другие стороны. То, как ваш бизнес создает ценности, возможно, имеет превосходство над тем, как он определяет затраты, поскольку снижение затрат бессмысленно, если созданные в результате товар или услуга не оцениваются рынком. Непрерывное определение того, насколько хорошо ваш бизнес создает ценности и какие новшества вы можете внести, чтобы создавать их новыми и лучшими способами по сравнению с вашими конкурентами, — ключевой вопрос, который стоит перед каждым лицом, принимающим решения в бизнесе. Это та область решений, где высшие управляющие имеют огромнейшее влияние. Приведем два примера: "Диет Коук" и "Сони Уокмен".

В 1980 г. Роберто Гойзуэта был назначен на пост главного исполнительного директора "Кока-Колы". В 1982 г. он решил инвестировать крупную сумму, чтобы ввести в употребление "Диет Коук" — продукт, который его предшественник полностью запретил. Многие из его советчиков говорили, что это безрассудство, в том числе юристы, которые внушали ему, что он подвергает опасности столь ценные права напитка "Кока-Кола" на свою торговую марку. Гойзуэта упорствовал. Он чувствовал ценность этого продукта: вкус "Коки", но без ее высокого содержания сахара и калорий, способствовал бы большему объему продаж по умеренным ценам, которые, состязаясь с затратами, принесли бы прибыль. Он оказался прав.

"Диет Коук" был назван наиболее удачным потребительским продуктом 80-х годов и сегодня является третьим среди наиболее популярных в мире напитков после класси- : ческих "Коки" и "Пепси"16. Рыночная стоимость акционерного капитала "Кока-Колы", отчасти в результате продаж "Диет Коук", возросла примерно с 4 млрд. долл. в 1980 г., когда Р. Гойзуэта стал главным исполнительным директором, до 54 млрд. долл. на 4 марта 1994 г. На мировом рынке напитков "Кока-Кола" обладает долей, близкой к половине. Ее "Диет Коук" имеет множество подделок — неизбежная судьба нового продукта, когда создается ценность в результате нововведения.

Питер Друкер когда-то писал: "Если вы видите успешно функционирующий бизнес, то знайте, что когда-то кто-то принял смелое решение". "Кока-Кола" представляет теперь в высшей степени успешный бизнес. Объем ее годовых продаж в 1993 г. — 14 млрд. долл. — был достигнут в результате годового роста на 12%. Она имела чистую прибыль в 2,2 млрд. долл. Цена ее акций на 30 июня 1993 г. была в 2,5 раза выше, чем в конце 1989 г.

"Кока-Кола" была названа журналом "Форчун" лучшей торговой маркой в мире. Уоррен Баффет, один из наиболее осведомленных корпоративных инвесторов и глава "Беркшир Хэтэуэй", владеющий 7% акций "Коки", объяснял, почему это так. 'Юна продает по чрезвычайно скромным ценам. Она любима всеми", — говорил Баффет17. И он мог бы добавить: она не несет больших затрат в производстве и распространении продукта. Цена, ценность и затраты стали тремя столпами прибыли для "Коки".

"Уокмен1' фирмы "Сони" — другой пример смелого решения относительно соотношения "затраты—ценность— цена'1, решения, принятого вопреки предрекаемым специалистами бедствиям. Основатель "Сони" Акио Морита был инициатором разработки "Уокмена". Все его подчиненные говорили, что "Уокмен" будет дорогостоящим, катастрофическим провалом. Морита же считал, что, хотя "Уокмен" "вычитал" ценность, устраняя свойства полноценной записи и воспроизведения, он одновременно добавлял ее, поскольку был переносным. Баланс "Уокмена", считал Морита, характеризовался значительной прибавкой ценности. «Я не верю, что рыночные исследования, вне зависимости от масштаба работ, могли бы предсказать успех "Сони Уокмен"», — писал Морита в автобиографии. Но проект был успешным. "Сони" выпустила более 70 различных моделей и продала более 20 млн. штук.

Один из уроков, который вынес Морита из своего опыта, — важность для "Сони" собственной сети продажи и распространения продукции, чтобы "мы могли познакомиться с покупателями лично, объяснить им ценность нашей продукции и варианты ее использования".

Иногда понять затраты легче, чем понять ценности, поскольку затраты объективны и основываются на количественных данных, в то время как ценности в высшей мере субъективны, и даже самим потребителям нелегко их выразить или определить. И Гойзуэта, и Морита обладали проницательностью в постижении ценности своих продуктов и в результате могли принимать смелые решения. Так или иначе, но принимающие решения лица должны находить способы назойливой рекламы, воздействуя непосредственно на ощущения и психологию покупателей. Даже самые тщательные исследования рынка не всегда достигают такой проницательности, особенно когда речь идет о новых продуктах, с которыми у потребителей нет опыта обращения.

КАКИМ БИЗНЕСОМ Я ЗАНИМАЮСЬ?

Профессор Гарвардской школы бизнеса Теодор Левит — специалист в области маркетинга и бывший редактор "Гарвард бизнес ревью" — однажды написал статью, озаглавленную "Близорукость в маркетинге". В ней он объяснял, почему железнодорожные компании и кинокомпании Голливуда разделили одинаковую судьбу — галлоны красных чернил, а некоторых постигли банкротство и угасание.

Что делали неправильно и руководители железных дорог, и магнаты кинобизнеса? "Возможно, — писал Левит, — они не смогли задать себе ключевой вопрос — вопрос, который никогда не может считаться слишком частым или слишком пристрастным: каким бизнесом я занимаюсь?" Кинофильмы и железные дороги быстро соскользнули вниз по кривой прибыли потому, что управляющие, которые руководили ими, не смогли задать себе вопрос Левита и правильно ответить на него.

Голливудские магнаты думали, что они занимаются кинобизнесом, вместо того чтобы понять, что находятся в индустрии развлечений. Телевидение (новая форма развлечений), а позднее кабельное ТВ и видеомагнитофоны почти похоронили кино, потому что в индустрии развлекательной ценности телевидение оказалось недорогим и удобным заменителем кинофильмов.

Руководители железных дорог благодушно предполагали, что они занимаются железнодорожным бизнесом. В действительности же они занимались бизнесом создания ценности при перевозках людей и грузов. Этим же занимались водители грузовиков и авиакомпании. Их жесткая конкуренция при некотором содействии государственной политики погубила железные дороги.

Вольно перефразированный вопрос "Каким бизнесом я занимаюсь?" распадается на несколько других вопросов:

• Каковы потребности моих покупателей и как они меняются?

• Насколько хорошо мой продукт удовлетворяет эти потребности по сравнению с продукцией конкурентов?

• Какой цены достоин мой продукт при его ценности, состоящей в способности удовлетворять потребности?

• С какими затратами я могу произвести эту ценность?

Высокоценные продукты и услуги, которые заслуживают цен с надбавкой, могут компенсировать чрезмерные затраты. Но даже ничтожные издержки не позволят компании выжить, если ее продуктам не удастся предоставить адекватную ценность для покупателей на рынке.

Оскар Уайльд когда-то определил циника как "того, кто знает цену всему и не видит ни в чем ценности". Управляющие не циники. Им нужно знать ценность продуктов, затраты на их производство и цену, которую они могут получить на рынке, и постоянно подвергать сомнению свои ощущения, сопоставляя их с новыми фактами и тщательно отобранной информацией. Хорошее управление — процесс вечного жонглирования, в котором затраты, цена и ценность поддерживаются в приемлемом равновесии, и тщательного наблюдения за тенденциями и изменениями, которые могли бы в ближайшем или отдаленном будущем повлиять на .это равновесие с выгодами или потерями.