2 .Шешімді шығару және қабылдау технологиясы

Басқаруда, сондай-ақ адамдардың басқа да «с-әрекет салаларында өнерді, тәжірибені, теориялық білімді практикалық мақсатта қолдана білу істің ажырамас бөлігі болып саналады. Әсіресе, басқару шешімдерін қабылдағанда және жүзеге асырғанда бұл айқын көрінеді.

Шешім қабылдау процесінің интуитивтік, пайымдауға негізделген немесе тиімді сипаты болады.

Интуитивтік шешім – бұл бір нәрсенің дұрыстығын сезуге негізделген таңдау. Мұндайда шешім қабылдайтын адамдар әрбір балама варианттарға «келісу» және «қарсы болу» жағын қарастырып жатпайды. Мұны адамның өз таңдауы біледі.

Пайымдауға негізделген шешім – бұл білімге немесе жинақталған тәжірибеге негізделген таңдау. Бұрынғы ұқсас жағдайларда не болғанын біліп, нақты жағдайда балама варианттардың нәтижесін болжалдау үшін білімін пайдаланады. Сөйтіп, ол бұрынғы жеткен табысы бойынша балама варианттарды таңдайды.

Пайымдау негізінде шешімді тікелей басшының өзі қабылдайтындықтан, оны қабылдаудың біршама артықшылықтары бар.

Шешімді жасау процесі үш негізгі кезеңнен тұрады: шешімді әзірлеу, қабылдау және жүзеге асыру. Төменде басқару шешімін жасау, қабылдау және орындау кезеңдерінің үлгі схемасы келтірілген:

Шешім қабыл-даудың қажет-тілігін анықтау

Пробле-малар мәселе-сін қою

Жиналған мәлімет-терді талдау

Шешім мәселе-лерінің негізде-луін бағалау

Мәселе бойынша шешімді таңдау және қабылдау

Шешім-нің орын-далуын ұйым-дастыру

Орын-далу барысын бақылау және нәтиже-сін бағалау

Шешімді жасаудың және қабылдаудың принципі осы схемасы, шешімді қабылдаудың «Технологиялық» процесінің енгізілу-енгізілмеуіне қарамастан, оның барлық кезеңдері мен линиясы шешім түріне байланысты. Қарапайым міндеттерді шешкен кезде аталған кезеңдерінің барлығын пайдалану міндетті емес, жәнеде, керісінше – біршама күрделі міндеттерді, әсіресе перспективалық мәселелерді шешкен кезде шешім қабылдауға, әдетте, барлық кезеңдер енгізіледі.

Келтірілген кезеңдердің көрсеткеніндей, басқару шешімін жасаудың және қабылдаудың қатаң логикалық құрылымы болады, әрі қабылданатын шешімге қарай айқын бірізділікті қажет етеді. Алайда, кез келген жағдайда, бұл жұмыстың барлық сатысы әзірлік, негізгі және қорытынды кезеңдерге бөлінеді.

Шешімді қабылдаудың әзірлік кезеңінде кез келген деңгейдегі басшы өндірістік, экономикалық, әлеуметтік жағдайларды бағалаудан бастауы тиіс. «Жағдай» ұғымына шешім қабылдауға тура келетін, әрі басқару жүйесіне ықпал етіп, оны жаңа жағдайға ауыстыратын ішкі және сыртқы жағдайлардың барлық жиынтығы енеді.

Жағдайдың өзі тұтастай ауыл шаруашылығы кәсіпорындарын немесе оның жекелеген өндірістік бөлімшелерін, жұмыскерлер тобын, жекелеген орындаушыларды қамтуы мүмкін. Жағдайдың қалыптасу сипатына қарай қабылданатын басқару шешімінің де өзіндік типі болады. Жағдайды дер кезінде бағалау және дұрыс түсіну көбінесе басқару шешімін қабылдау уақытына байланысты.

Басшы қалыптасқан жағдайды жете ұға білуі тиіс. Жағдайды бағалау процесінде қабылданатын шешімнің мақсаты қалыптасады – бұл міндетті шешу процесінің бірінші кезеңі. Мақсат дегеніміздің өзі басқаратын объектіге қолайлы, әрі қажетті ықпал ету болып саналады, соның нәтижесінде қалыптасқан жағдай тиімді шешілетін болады.

Проблема мен мақсат дұрыс тұжырымдалған жағдайда міндеттің шешілуі 50%-ке қамтамасыз етіледі деп есептеуге болады. Басшының міндеті - өндірістік-техникалық, экономикалық, сондай-ақ әлеуметтік сипатта басқару жүйесінде пайда болуы мүмкін проблемаларды дер кезінде айқындау.

Басшы кез келген проблеманы ең алдымен ұйымдық, басшылық тұрғысында қарастырады. Басшының басқару объектісі проблемаларын шешудегі ерекше көзқарасының өзі, міне осында.

Проблеманы тұжырымдау көп жағдайда басшының біліміне, тәжірибесіне, іскерлігіне, осы жұмысқа мамандарды, шаруашылық белсенділерін жұмылдыра білуіне байланысты.

Нақты мәселені, міндеттің не себепті қойылғандығын қарастырған кезде басшы жағдайды – оның пайда болу себептерін, орындауды неғұрлым тиімді ұйымдастыру мүмкіндіктерін т.б. айқындайды.

Шешімді ойдағыдай орындау үшін мақсаттың дәл, әрі айқын болуының айрықша маңызы бар. Кейде біртұтас мақсатты айқындау оңайға түспейді, өйткені өндірісте күн сайын көптеген міндеттер туындап жатады. Сондықтан басты буын принципі бойынша міндетті негізгі мақсатқа бағындыру қажет. Мұндайда орындауға тиісті мақсаттың да, қорғалатын мақсаттың да болатындығын ескеру қажет. Мақсаттар туралы өткен тарауларда толық баяндалды.

Мақсатты дәл анықтаудың психологиялық мәні де бар, өйткені мұндай жағдайда шешімді орындаушылар батыл әрекет ете алады.

Дұрыс шешім қабылдау жеткілікті, әрі айқын мәліметтер болғанда ғана мүмкін болады.

Мәлімет көлемі қарастырлатын міндеттердің күрделілігіне, сондай-ақ шешімді қабылдайтын адамның біліктілігі мен тәжірибесіне байланысты. Перспективалық шешімдерді ойластыру үшін алуан түрлі, әрі көлемді мәліметтер қажет. Жедел мәселелер, технологиялық жағдайлар туралы шешім қабылдағанда мәліметтің онша көп болуы қажет емес.

Шешім қабылдау мақсатында мәлімет жинау үшін қолда бар типтік мәліметтерді пайдаланады, арнайы жасалған форма бойынша сұрау салады, жекелей бақылау жүргізеді, мамандармен және қарапайым жұмыскерлермен әңгіме өткізеді, қалыптасқан жағдаймен танысады, эксперттің пікірін тыңдайды. Егер мүмкіндік болса, социологиялық зерттеу жүргізеді.

Алынған мәліметтерді талдаған кезде, оның сипатына қарай, әр түрлі тәсілдерді де пайдаланады. Мәселен, сапалық мәліметтер дегенді зерттеу үшін белгілі логикалық амалдарды: салыстыруды, үйлестілікті, синтез талдауын, абстракциялауды, жинақтауды, индуктивтік және дедуктивтік қорытындылауды, әр түрлі дәлелдеу тәсілдерін пайдаланады.

Егер мәліметтер қалыптасса, онда оны талдаудың сандық тәсілдерін қолданып, мұндайда компьюторлық техника мен экономикалық-математикалық тәсілдерді пайдаланады.

Шешімдер варианттарын (баламаларын) тұжырымдау.Шешімдер варианттары санының (баламаларының) болуы проблемаларды шешудің ең қолайлы жолын таңдауға мүмкіндік береді. Бір вриантты ғана ойластырып қою, әдетте, қолайлы шешімді қамтамасыз етпейді. Мұндай жағдайда болжалдау дегеніміз, ұсыныс түрінде келіп түскен міндеттерді алдын ала, сынама вариантта шешу. Алдын ала түскен вариантты шешу, әдетте, міндетті тұжырымдау кезеңінде пайда болады. Барлық варианттарды, тіпті алғашында орындауға болмайтын сияқты вариантты да қарастыру керек. Ол үшін осыған ұқсас міндетті шешкен кезде жинақталған тәжірибені пайдалану қажет. Шешілетін варианттарды таңдау үшін сандық талдауды да эвристикалық тәсіл деп аталатынды да қолданады.

Күрделі мәселелерді шешкенде көптеген факторлар болғанда, ал шешімнің дұрыс болмауы қосымша шығынға ұшырататындықтан, міндетті шешудің қазіргі математикалық тәсілдерін пайдалану ұсынылады.

Маркетинг принциптері негізінде кәсіпорынды басқарудың нарықтық экономикасына көшкенде, шешім қабылдар алдында нақты жағдайға талдау жасалады да, мұндайда кәсіпорынның қандай жағдайда екендігі анықталып, болжалдау жүргізіледі (нақты жағдайда кәсіпорын не күтеді?), сыртқы орта ықпалы (ол қандай қысым көрсететіні) анықталады.

Осыдан кейін маркетингтік синтез жүргізіледі. Мұның мәнісі мақсат ұсыну (жағдайды түзету үшін не істеу керек?), мақсатты бағалау (неге басқалай емес, дәл осылай істеу керек?), тек содан кейін ғана шешім қабылдау.

Шешімнің қолайлы вариантын (баламасын) таңдау. Шешім варианттарының бірнешеуін ойластырғаннан кейін, әр вариантты жеке қарастырады. Шешім қабылдаудың бұл сатысында әр түрлі варианттардың қиындық дәрежесі мен орындау мүмкіндігін айқындау қажет. Ең тәуір вариантты таңдау басқару шешімінің жауапты кезеңі. Іске аспайтын варианттарды шығарып тастайды да, ақырғы таңдауға неғұрлым жүзеге асатын вариант шешімдерін қалдырады. Қолайлы шешім вариантын ақырғы таңдау жөніндегі бұдан кейінгі жұмыстарды оңайлату үшін не істеу керек? Ол үшін әрбір вариантты мұқият ойластыру қажет.

Шешім варианттарын ойластыру дегеніміз не? бұл, біріншіден шешімнің барлық құрамдас бөлігін, әсіресе мақсаты мен міндетін мүмкіндігінше толық тұжырымдайды. Екіншіден, қойылған

мақсатқа жетудің негізгі бағыты, жолы мен амалы, сондықтан қолда бар еңбек, материалдық, қаржы және басқадай ресурстар, ғылыми идеялар, жаңалықтар, өнертабыстары зерттеледі, әсіресе, уақыт факторы ескеріледі. Үшіншіден, басқарушы және басқарылатын жүйелердің, әсіресе осы шешімді жүзеге асыратын кезде басқару мен байланыс арасындағы әрекеттестік пен үйлесімді ойластырады. Төртіншіден, әр вариант бойынша іс-әрекет нәтижесінің мүмкіндігі бағаланады.

Қабылданатын шешімнің нәтижелік критериін таңдау – күрделі, әрі жауапты кезең. Критерий дегеніміз, қабылданатын шешімнің әр түрлі варианттарының тиімділігін салыстыруға мүмкіндік беретін көрсеткіш немесе бірнеше көрсеткіш.

Мақсатты тұжырымдау мен критериді таңдау арасында басқару шешімі үшін әрқашанда тікелей байланыс болуы керек. Критерий көмегімен қойылған мақсатқа жетуге жұмсалатын шығын деңгейі анықталады. Сонымен, критериді таңдаумен басқару шешімін ойластыру жөніндегі жұмыстың әзірлік кезеңі аяқталады.

Шешім қабылдаудың дәстүрлі формасымен қоса, басшы шешімді орындаушылармен, оны жүзеге асырудың нақты бағдарламасын да ақылдасады.

Проблеманы жедел шешудің кең тараған тәсілдерінің бірі идеяны ұжымдық генерациялау – «Ми шабуылы» тәсілі. Мұның мәнісі, эксперттер негізінде және проблемадағы әр түрлі көзқарасты ескере отырып проблеманы дәл тұжырымдау, оны шешу амалдарын қарастыру.

Мұндайда мынадай қағиданы басшылыққа алады. Әуелі бір проблемаға назар аударады. Содан кейін кез келген идеяны оның орынды-орынсыздығына немесе практикалық құндылығы күмәнді бола тұрса да қарастырады. Ұсынылған ұсынысты сынауға немесе бағалауға тыйым салынады. Жаңа идеяны генерациялауды қолдайды, әрі көтермелейді, творчестволық ахуалды қуаттайды. «Ми шабуылы» нәтижесі бойынша секцияға қатысушылар анкета толтырады және «мақсат тармағы» жасалады (8, 9-кестелерді қара).

Бұл тәсіл көптеген жақсы идеяны жинауға мүмкіндік береді. Әр түрлі көзқарастар синтезделеді. Мұның барлығы жаңа, соны проблемаларды шешуге ықпал етеді.

Қызмет көрсету тәсілі: секцияға қатысушылар проблемаларды шешудің ұсынылған варианттарын талқылайды, «жақтаушылар» мен «қарсылық» білдірушілердің пікірін таразылап, ең қолайлысын таңдауға тырысады.

Артықшылығы: әр алуан ой-пікірлер проблемаларды неғұрлым терең түсінуге ықпал етеді.

Кемшілігі: секцияға қатысушылардың барлығы бірдей проблеманы жете түсінбеуі және толық таныспауы, сол себептен олар оны шешуге өз үлестерін қоса алмауы мүмкін.

Пікір жинау тәсілі. Проблема жекелеген міндеттерге жіктеледі. Эксперттерге қойылған проблемалар тұтастай хабарланып, солардың қызмет бабына жататын жекелеген міндеттерді шешу үшін ұсыныс енгізуді тапсырады.

Артықшылығы: эксперттер қолайлыжағдайда міндетті шешумен шұғылдана алады.

Кемшілігі: ұсыныс талқыланбайды, проблеманы шешу көзқарасы субъективті.

«Дельфа» тәсілі (көне Греция мифологиясы бойынша кеңес алу үшін дельфилік оракулге жүгінетін болған). Эксперттер мен мамандардан белгілі бағдарлама бойынша сұрайды. Бұлар бағдарламаны жүзеге асыру мүмкіндігін бағалауы, әрі өз пікірлерін негіздеуі тиіс.

Артықшылығы: проблемаларды шешуге мамандар мен эксперттерді, соның ішінде басқа ұйымның кеңесшілерін тартуға болатындығы.

Кемшілігі: коммуникацияның жоқтығы, бағалау субъективтік сипатта болады.

3. Қауіп-қатер жағдайында тәуекел ету және шешім қабылдау

Нарықтық экономикаға көшкен жағдайда дербес әрекет етуге, балама шешім варианттарын ойластыруға тура келеді. Сонымен қоса мұндай жағдайда сыртқы ортадан қауіп-қатер де күшейе түсуі мүмкін. Сондықтанда тәуекел ету өмірдің ажыратылмайтын бөлігі болып саналады.

Оксфорд сөздігі тәуекелге «зиянға немесе шығынға ұшырау мүмкіндігі» деген анықтама береді. Шаруашылық тәуекеліне алуан түрлі анықтама беріліп келеді. А. М. Омаровтың анықтамасы бойынша – «тәуекел дегенімізге қауіп-қатер төнген жағдайда қоғамға пайдалы нәтижеге жету мақсатында әрекет ету». Тәуекел етудің өзіндік сипаты – нәтиженің тым көп немесе мүлде шамалы болатындығының белгісіздігі. Тәуекел еткенде шешуші міндеттің қалай орындалатындығын, табысқа жету-жетпеуін күні бұрын болжау мүмкін емес. Тәуекел ету ең

алдымен шаруашылық нақты жағдайдан ауытқығанда, шығынға ұшырату қатері төнгенде және сонымен қоса пайда табу мүмкіндігі туғанда пайда болады.

Жоғары нәтижеге жетуді қамтамасыз ететін шешімнің өзі де, әдетте, нағыз тәуекел шешім болып саналады, сол себептен де батыл тәуекел талабы жоғары нәтижеге жету ниетін көздейді. Тәуекелсіз зор табысқа жету мүмкін емес.

Менеджментте батыл шешімге барғысы келмейтін басшы ұйым үшін қауіпті, оны тоқырауға ұшыратушы деп саналады. Әдетте батыл шешім қабылдаудан тайсақтайтын менеджерлер творчестволық ізденіске бейімсіз, шаруашылық міндеттерді жүзеге асыруға қабілетсіз адамдар ретінде бағаланады.

Практикада мәні шамалы міндеттер деген сирек болады. Өзінің табиғаты жағынан олар мүмкін болатын, демек, тәуекел міндеттер. Мәлімет жетіспегенде және фактілер айқын болмаған жағдайда басшы түрліше таңдау жасауға тура келеді.

Отандық және шетелдік тәжірибелердің көрсеткеніндей, іскерлік тәуекел ету, белгілі бір принциптерге сәйкес әрекет ете білуге байланысты. Сондықтан да іскер басшылар батыл шешім қабылдаудан қорықпайды, «ДД» компаниясынан Дженис Бэрктің айтуы бойынша, оның фирмасының бірден бір қағидасы – «Сіз сәтсіздікке әрқашанда дайын болуға тиіссіз».

Тәуекел ету әр түрлі белгілері бойынша жіктеледі. Мәселен, тәуекел пайда болу орнына қарай былайша бөлінеді:

а) шаруашылықтың өзіндегі, б) адамның жеке басына байланысты және в) табиғат факторларына байланысты.

Пайда болу себебіне қарай:

а) болашақтағы; б) әріптестер әрекетінің белгісіздігі; в) мәліметтердің жеткіліксіздігі.

Шаруашылық тарапындағы ішкі және сыртқы себептерден туындайтын қауіп-қатерді зерттеудің елеулі мәні бар. Әрбір жағдайда басшы қабылданған шешімді жүзеге асыру нәтижесінде мүмкін болатын ұтыс пен ұтылысты таразылайды. Мұндай да шешімнің әр түрлі варианты, параметрлері, соның ішінде болмаған сандық бағасы бойынша салыстырылады да, содан кейін оның ең қолайлысы таңдап алынады.

Талдау нәтижесінде қолайлы нәтижеге жетуге мүмкіндік беретін, қауіп-қатерді барынша кемітетін вариантты іздестіруге болады.

Талдау барысында тәуекел ету дәрежесіне баға беріледі. Мұнда ықтималдық пен зардаптың сандық мәні, сондай-ақ мүмкін болатын қауіп-қатер айқындалады. Осылайша қалыптасқан нақты жағдайда қауіп-қатерді меңгеретін мәліметтер аламыз.

Әуелі қауіп-қатер объектісі, содан кейін қауіп-қатер орны, оның себептері айқындалады. Содан кейін қауіп-қатерге баға беріледі.

Қолданылатын әдебиеттер:

1.Турбина К.Е. Инвестиционный процесс и страхование инвестиций от политических рисков.-М, 1998

2.Хорн Ван Дж.К. Основы управления финансами.-М, 1994

3.Хохлов Н.В. Управление риском./ Учебное пособие.- М: ЮНИТИ-ДАНА, 1999-

4. Ахметов А.Б. Менеджмент, Ақтөбе. 2005

Өзін өзі бақылау сұрақтары:

Басқарушылық шешімде тәуекел ету түрлері.

1. Кешенді тәуекелділікті бағалау.

2. Тәуекелділікті бөлу.

3. Тәуекелділікті бөлуді математикалық үлгімен есептеу.

4. Тәуекелділікті сақтандыру:

-несиелеу кезінде тәуекелділікті ішкі банктік сақтандыру;

- Кәсіпорынды несиелік талдау;

- Жеке тұлғаны несиелік талдау;

-Тәуекелділікті төмендетудің тәртібі.

СӨЖ сұрақтары:

Қаржылық тәуекелділік және оның фирма қызметіне әсер етуі

Тақырып 8. Өндірістік кәсіпкерліктегі тәуекелділік

Өндірістік кәсіпкерлікт қызметегі тәуекелден болған жоғалтулар материалдық, еңбектік, қаржылық, уақыт жоғалтулары және арнайы жоғалтуларға бөлінеді.

Өндірістік кәсіпкерліктегі жоғалтулар болып келесілер табылады:

• Еңбек өнімділігінің азаюы, жабдықтың тоқтап қалуы немесе өндірістік қуатты толық пайдаланбау, жұмыс уақытын жоғалтулар, бастапқы материалдардың қажетті сапасының болмауы, ақаудың жоғары пайызы әсерінен ойдағы өнімді өндіру және өткізудің төмендеуі, жоспарланған түсімді толық алмауға әкеледі;

• Жобаланған өнімді өткізудің жеткідіксіз санына, нарықтық коньюктураның қолайсыз өзгерісіне, сұранымның түсуіне, баға инфляциясына байланысты бағаның төмендеуі ықтимал жоғалтуларға әекеледі;

• Материалды, шикізатты, отынды, энергияны артық шығындаудан материалдық шығындардың артуы жоғалтуларға әкеледі;ъ

• Басқа артық шығындар жоғары көлік шығындары, сауда шығындары, үстеме және басқа қосалқы шығындар әсерінен болуы мүмкін;

• Жекелеген қызметкерлерге еңбек ақының жоспарланған деңгейіне қарағанда жоғары болуы, еңбек ақы қорының жобадан артық шығындары;

• Егер бизнес жоспарды жүзеге асыру процесінде аударымдар мен салық мөлшермесі бизнсмен үшін қолайсыз жаққа өзгерсе, жоғары аударымдар мен салықтар төлеу;

• Айыппұл, табиғи жоғалтулар, сонымен қатар табиғи апаттар түріндегі мүмкін жоғалтулар, бұл жоғалтулардыңғ есепті түрде ұсыну мүмкін еместігі есепке алынады.

Қолданылатын әдебиеттер:

1. Әділбеков М.Т. Кәсіпкерлік негіздері, Семей. 2002

2.Лапуста М.Т, Шаршукова Л.Г. Риски в предпринимательской деятельности.- М: ИНФРА-М, 1998.

3.Цай Т.Н, Грабовый П.Г, Марашда Бассам Сайел. Конкуренция и управление рисками на предприятиях в условиях рынка.- М, 1994

4.Чернов В.А, Анализ коммерческого риска.-М, 1998

5. Малохимина А.В Риск – менеджмент, М. 2004

Өзін өзі бақылау сұрақтары:

1.Өндірістік кәсіпкерліктегі тәуекелділік

2. Өндірістік қызметтегі тәуекелділіктен болатын жоғалтулар

3. Өндірістік кәсіпкерліктегі тәуекелділіктің алдын алу жолдары

Тақырып 9. Валюталық тәуекелділік және оны хеджерлеу стратегиясы

Хеджерлеу – құнды қағаздар тәуекелділігіне байланысты қаржы операцияларының тәуекел жоюға немесе шектеуге мүмкіндік беретін кез келген әрекет сызбасы.

Валюталық келісім түрлері: «СПОТ» -валютаны жылдам жеткізу; «Форвордты»- тез мерзімді келісім; «СВОП» - белгілі бір мерзімге екі валютаның арасындағы сату-сатып алу операциялары. «Арбитражды келісім»- әртүрлі валюталық нарықта валюталық курстың айырмашылығы есебінен пайда алу мақсатында келісім жасау. Мұның негізгі мақсаты валютаны арзан бағамен алып оны қымбатқа сату.

«Форпвардты» операциялық тәсілге есеп:

1. Сауда компаниясына жыл аяғында келісім шарт бойынша 10000000 ресей рубльімен төлеу қажет. Компанияның қаржы менеджері курс 2005 ж. Желтоқсан айында 4,9 тг/р-ден 4,96 тг/р-ге дейін өсіп кетеді деп қауіптенеді. Бұл компания үшін 49600000 теңгеге шетел валютасына валюталық тәуекелділікті сақиандыру үшін ауыстырып алу қажет. Бірақта, 30 сәуірде фьючерстік келісім шарты 2005 ж. 15 желтоқсанда орындаймыз деп 4,87 тг/р баға бойынша келіскен, компания осы курс бойынша тек қана 48700000 теңге ғана төлеп ауыстыра алады.

Бұл операциядан көретін үнемділік: 49600000-48700000=900000 теңге, бұл барлық келісім көлемінің 2 пайызын құрайды.

«Фьючерстік» келісімге есеп.

2. Спекулятивті келісімде тауарлық нарықта стерлинг фунты бойынша инвестор келесі келісімді жүргізді. 24 маусымда ағымдағы курс GBP/USD, 1,6600-ге тең болғанда, инвестор фьючерстік келісім шарт сатты, ло 14 қыркүйекте 1,6560 баға бойынша аяқталу қажет. Бастапқы төлеген сомасы (басты маржа)1620 доллар, ол келісім мөлшері

62500 GBP болғанда (немесе 103500 доллар ағымдағы курс бойынша), яғни келісімнен 64 рет аз. Бұдан көріп отырғанымыздай 1500 доллар мен 100000 доллар көлемінде операция жүргізуге болады.

Енді, мысалы 3 тамызда бір жұмадан кейін фьючерсті курс GBP/USD 1,6210 болған, бұл кезде инвесторға (1,6560 GBP/USD - 1,6210 GBP/USD)*62500 GBP=2187,50 доллар. Немесе 135 пайызға салған құнынан инвестор пайда түсірген.

Қолданылатын әдебиеттер:

1. Әділбеков М.Т. Кәсіпкерлік негіздері, Семей. 2002

2.Лапуста М.Т, Шаршукова Л.Г. Риски в предпринимательской деятельности.- М: ИНФРА-М, 1998.

3.Цай Т.Н, Грабовый П.Г, Марашда Бассам Сайел. Конкуренция и управление рисками на предприятиях в условиях рынка.- М, 1994

4.Чернов В.А, Анализ коммерческого риска.-М, 1998

5. Малохимина А.В Риск – менеджмент, М. 2004