Співвідношення якості продукції і частки фірми на ринку

Якість продукції	Ринкова частка (у %)
	0 - 13	14 - 28	більше 28
Висока	20	26	35
Середня	11	17	26
Низька	11	17	23

Примітка: елементами матриці є дані норми прибутку на інвестиції (ROІ)

Іншим фактором стратегії диференціації, пов'язаним з першим, є надійність виробу в експлуатації. Стратегія, орієнтована на створення іміджу фірми виробника "найнадійнішої продукції", застосовується багатьма крупними компаніями. Прикладом виключного акценту на стратегію надійності є фірма "Tandem Computers", що створила конкуренцію ІBM завдяки розробці системи з двох (чи кількох) комп'ютерів, кожен із яких може взяти на себе функцію іншого, якщо вийде з ладу.

Третій фактор стратегії диференціації - виступ компанії на ринку як технічного лідера завдяки володінню принциповими запатентованими винаходами у сфері виробництва даного виду продукції чи через постійну роботу щодо вдосконалення технічних якостей продукції. Вирішальним фактором комерційного успіху багатьох великих американських фірм (а останнім часом і японських) служить їхнє лідерство в технології.

Четвертим фактором стратегії диференціації є збут продукції в комплексі з супутніми послугами, що не презентується повною мірою фірмами, які конкурують між собою. Як показують дослідження, стратегія "комплексного збуту" продукції разом із послугами відіграє велику роль на ранніх фазах життя продукту, коли споживач не нагромадив досвіду щодо використання нового виробу, а конкуруючі спеціалізовані фірми з надання супутніх послуг ще не відіграють значної ролі на ринку. Стратегія "комплексного збуту" може застосовуватися і на фазах зрілості і спаду, якщо фірмі вдасться утвердитися на ринку як постачальнику "усього комплексу послуг", пов'язаних з даним продуктом, так що сам продукт може складати лише один із елементів діяльності фірми.

Нарешті, важливим елементом стратегії диференціації є поєднання зусиль з "реального" виділення своєї продукції як особливої, із забезпеченням "упізнавання" її на ринку. За цієї умови винятковість даного виробу асоціюється або з назвою самої фірми, або з готовою маркою, спеціально розробленою для даної продукції. У практиці деяких фірм, особливо тих, чиї стратегії випливають із збуту продукту в комплексі з послугами, до марки продукту приєднується певне гасло, що характеризує специфіку сервісу фірми. Наприклад, компанія "Катерпиллер Трэктор" до аналогічної марки свого будівельного устаткування приєднує (у рекламі) гасло "Обслуговування запчастинами в будь-якій частині світу за 24 години".

Стратегія низьких витрат - напрям політики фірми, що пов'язує досягнення конкурентних переваг із забезпеченням більш дешевого виробництва і збуту продукції. Як зазначалося вище, значна частина фірм проводить стратегію низьких витрат, орієнтуючись на методи "досвідченої кривої". Однак існують й інші методи реалізації стратегії низьких витрат.

Одним з подібних методів, що застосовуються крупними фірмами, є відмова від дорогих супутних послуг. У зв’язку з цим неминуче зниження ціни продукції, так що результатом такої стратегії стає збільшення ринкової частки, а не підвищення прибутковості операції. Разом з тим така стратегія може бути дуже ризикованою для компанії, що не володіє достатніми фінансовими ресурсами, тому що може призвести до тимчасового зменшення числа споживачів продукту і цінової війни з конкурентами.

Другий метод - економія витрат за рахунок створення більш дешевих для виробництва моделей продукції. Так, фірма "Мазоніт" уперше використала деревостругальну плиту як замінник деревини.

Третій метод - монополія на дешеві джерела сировини, практикується найбільш могутніми компаніями. "Тексас Галф Салфа" одержала свої переваги перед конкурентами, придбавши кілька великих покладів сірки за низькою ціною, тому що в період закупівлі не було технологій їхньої розробки. Аналогічні результати дає використання дешевої робочої сили, що практикують, наприклад, південнокорейські контакторні фірми на закордонних ринках.

Один із основних методів проведення стратегії низьких витрат - удосконалювання технології виробничого процесу, що здатен забезпечити фірмі становище лідера навіть у тих випадках, коли її конкуренти мають вищеперелічені переваги.

Стратегія вузької спеціалізації пов'язана з використання переваг продукту фірми на відносно вузьких сегментах ринку. Вона не є альтернативою попереднім двом типам стратегії і може базуватися або на диференціації продукту, або на використанні низьких витрат. Специфіка даної стратегії визначена тим, що фірма, яка її здійснює, змушена обмежувати сферу збуту своєї продукції через орієнтованість її "диференційованого" виробу на обмежене число споживачів, або через нестачу ресурсів для організації збуту на широкому ринку.

У ряді галузей стратегія вузької спеціалізації є неминучою для більшості фірм у зв’язку зі специфікою технічного прогресу, високу вартість виробництва, високий ступінь сегментації ринку. До них належать такі галузі, як автомобілебудування, авіабудування, важке машинобудування та ін. Так, фірма "Mercedes-Benz" проводить стратегію вузької спеціалізації, орієнтуючись на ринковий сегмент покупців дорогих, престижних автомобілів. Проводячи таку стратегію, деякі фірми не фіксуються постійно на одному сегменті ринку, а періодично змінюють свою спеціалізацію, змінюючи попит на ринку. Великі міжнародні компанії використовують також стратегію "вузької" спеціалізації, проводячи посилену розробку ринків окремих географічних регіонів. Розглянуті три варіанти стратегії відносно продукту використовуються фірмами не тільки ізольовано, але й у різних комбінаціях. Стратегія диференціації може проводитися компанією одночасно зі стратегією низьких витрат, якщо вона має переваги перед конкурентами в обох сферах. Окрім того, різні стратегічні одиниці (підрозділи) компанії можуть бути самостійними стратегіями залежно від їх положення на ринку і характеру самого ринку.

Стратегії щодо ринку

Основним мотивом маркетингу в будь-якій компанії є забезпечення зростання операцій як у показниках норми і маси прибутку, так і в плані збільшення обсягів продажу, частки на ринку тощо, без чого неможлива підтримка прибутковості операцій. Тому у разі вибору варіанта стратегії для своїх стратегічних одиниць і загальної стратегії маркетингу фірма розглядає можливі напрями експансії на ринку і способи їх реалізації відповідно до раніше обраної стратегії щодо продукту.

На особливу увагу заслуговують дві додаткові стратегії розширення збуту: стратегія вертикальної інтеграції і стратегія диверсифікованості.

І. Стратегія вертикальної інтеграції спрямована на розширення збутової діяльності фірми за допомогою приєднання нею компаній-постачальників сировини, матеріалів і напівфабрикатів, а також збутових фірм.

Практика діяльності західних фірм показує, що найчастіше панування над постачальниками чи контроль збутової мережі може виявитися вирішальним фактором комерційного успіху за таких причин:

• економія витрат на придбання сировини, матеріалів, компонентів і витрат на реалізацію продуктів;

• одержання доступу до дешевих джерел сировини і нових ринків збуту;

• необхідність підтримати стратегію диференціації, забезпечивши контроль над збутом;

• прибутковість самої побутової чи закупівельної мережі;

• можливість використовувати передову технологію постачальників частин і компонентів продукції.

Дослідження впливу стратегії вертикальної інтеграції на показники діяльності компанії свідчать про більш високу прибутковість вертикально інтегрованих компаній, особливо на ті випадки, коли їм удається об'єднати велике число стадій виробництва і збуту одного виду продукції. Чистий прибуток у таких компаній на одиницю продажу по 1650 компаніях США складав 12%, порівняно з 8% у неінтегрованих. Вищий у цих компаній і рівень інвестицій, що свідчить про прискорене розширення.

ІІ. Диверсифікованість - це вид стратегії маркетингу, спрямованої на розширення числа сфер діяльності фірми на ринках нових продуктів, виробництво яких пов'язане з основним виробництвом фірми. Головний спосіб одержання переваг у даній стратегії - ліквідація конкуренції і використання вже накопичених суміжними фірмами факторів успіху, у тому числі:

• ринків збуту;

• каналів збуту;

• методів збуту;

• виробничих потужностей;

• технології виробництва;

• результатів НДЕКР;

• системи управління;

• кваліфікованих кадрів;

• дешевої робочої сили.

У разі здійснення диверсифікованості виробництва і збуту фірма може орієнтуватися на використання прибутку або доходів від реалізації частини активів компанії, що приєднується, ставити завдання щодо скорочення ризику капіталовкладень за рахунок розширення сфер діяльності чи навіть домагатися підвищення престижу фірми.

Стратегія диверсифікованості - поширене явище серед більшості великих фірм, тому що саме проведення маркетингу на кількох ринках збуту одночасно знижує ймовірність великих провалів, що ведуть до банкрутства фірми.

Вище мова йшла переважно про варіанти стратегії розширення збуту. Разом з тим у діяльності компаній не поодинокі випадки, коли доцільно прийняти рішення щодо виходу з того чи іншого ринку та про поступове згортання операцій окремих підрозділів і підтримку їх на незмінному рівні. У виборі стратегії одна з перерахованих альтернатив може бути цілком виправданою, якщо незначні фактори успіху фірми на даному сегменті ринку чи ринок сам по собі не є перспективним для розширення збуту.

А. На випадок проведення стратегії ліквідації бізнесу на тому чи іншому ринку фірма звичайно дотримується таких принципів:

• ліквідація не повинна порушити ділових зв'язків з партнерами по бізнесу;

• ліквідація не повинна завдати удару по престижу компанії;

• ліквідація повинна супроводжуватися максимально безконфліктним вирішенням проблеми працевлаштування персоналу даного підрозділу;

• ліквідація не повинна вплинути на психологічний клімат у середовищі персоналу і знизити престиж керівництва фірми.

В. Стратегія поступового згортання операцій є найбільш складною для здійснення. Її завдання полягає у використанні даного підрозділу як джерела надходження фінансових ресурсів для фірми (за рахунок підвищення цін і інших заходів) у разі відмови від капіталовкладень у модернізацію і поступове зниження рівня поточних витрат.

Основна проблема під час проведення даної стратегії - недопущення витоку інформації стосовно згортання виробництва, тому що поширення такої інформації може призвести до різкого падіння попиту на продукцію й інших непоправних наслідків. Існують також проблеми щодо забезпечення зацікавленості управлінської ланки, підтримки ділової атмосфери серед персоналу та ін.

С. Стратегія підтримки рівня збуту спрямована на збереження існуючої ринкової частки та рівня прибутковості й не створює особливих труднощів щодо реалізації, разом з тим її проведення повинне враховувати небезпеку посилення конкурентів і втрати частини ринку на випадок їх активних дій.

Розглянувши основні варіанти стратегії маркетингу, можемо зробити висновок, що їх реалізація вимагає проведення цілого ряду організаційних заходів і застосування різних форм збуту, вибір і використання яких також входить у практику маркетингу.

Аналіз сильних і слабких сторін діяльності фірми є найважливішим результатом маркетингових досліджень. У результаті дослідження повинні бути виявлені ключові напрями діяльності і ресурси, що їх підтримують, використання яких може забезпечити фірмі перевагу над конкурентами.

Окрім дослідження сильних і слабких сторін діяльності підприємства, аналогічний аналіз проводиться й стосовно конкурентів, що є кінцевим підсумком маркетингового дослідження конкуренції на ринку, в якому концентрується результат аналізу всіх аспектів виробництва, фінансів, збуту й стратегії фірм-конкурентів та формулюються висновки щодо можливих способів протистояння їм.

Ступінь подробиць аналізу сильних і слабких сторін залежить від наявності відповідної інформації і ступеня небезпеки розглянутого конкурента. Проте для основних конкурентів схема оцінки недоліків і переваг є досить повною.

Всебічний аналіз наведених характеристик діяльності конкурентів і виявлення їх сильних і слабких сторін дає можливість фірмі, що проводить маркетингові дослідження, зробити висновки стосовно можливих варіантів виходу на ринок чи подальшого розширення ринкової частки.

План маркетингу

Стратегічний план фірми визначає:

• якими виробництвами вона буде займатися;

• перелік завдань цих виробництв.

Для кожного з цих виробництв розробляється деталізований власний план діяльності. Якщо виробництво містить у собі деякі асортиментні групи, а також кілька товарів, марок і ринків, то на кожну з цих позицій повинен бути розроблений також окремий план. Таким чином, поняття плану маркетингу містить у собі сукупність таких планів:

• план виробництва;

• план випуску товарів;

• план випуску марочного виробу;

• план ринкової діяльності.

Кожен із наведених вище планів поділяється на розділи. Так план випуску марочного (звичайного) виробу складається з розділів, коротка характеристика яких подана нижче.

1. Зведення контрольних показників - основні поточні цілі діяльності й рекомендації керівній ланці щодо їх досягнення відповідно до плану.

2. Поточна маркетингова ситуація. У першому (основному) розділі плану дається опис характеру цільового ринку і становища фірми на цьому ринку. Описується сам ринок з погляду його величини, основних сегментів, потреб замовника і специфічних факторів середовища, дається огляд основних товарів, перераховуються конкуренти та вказуються канали розподілу.

3. Небезпеки і можливості - перспективи поведінки товару на ринку в межах ситуації, що виникла. Максимальний перелік небезпек, можливих у процесі діяльності фірми на ринку.

Небезпеки - ускладнення, що виникають у зв'язку з несприятливою тенденцією або конкретною подією, якщо немає цілеспрямованих маркетингових зусиль, і можуть призвести до погіршення положення товару на ринку.

Маркетингова можливість – пріоритетний напрям маркетингових зусиль, на якому конкретна фірма може домогтися конкурентного лідерства.

Необхідно реально оцінювати ймовірність виникнення будь-якої небезпеки і кожної можливості та наслідки цього для діяльності фірми.

4. Завдання та проблеми. Вивчивши пов'язані з товаром небезпеки і можливості, треба поставити завдання й окреслити коло проблем, що виникають за цієї умови. Завдання необхідно сформулювати у вигляді цілей, яких фірма хоче досягти на період дії плану.

5. Стратегія маркетингу: вивчається широкий маркетинговий підхід до вирішення поставлених завдань. Це раціональна, логічна побудова, керуючись якою організаційна одиниця розраховує вирішити свої маркетингові завдання. Стратегія маркетингу містить у собі конкретні напрями щодо цільових ринків, комплексу маркетингу та рівня витрат на маркетинг.

Цільові ринки. Стратегія маркетингу повинна точно вказати сегменти ринку, на яких фірма хоче зосередити свої зусилля. Ці сегменти відрізняються один від одного за показниками переваги, відповідними реакціями і за рівнями прибутковості. Фірма діятиме дуже розумно, сконцентрувавши зусилля й енергію на сегментах, які вона може обслуговувати, з погляду конкурентоздатності, найліпше. Для кожного з відібраних цільових сегментів потрібно розробити окрему стратегію маркетингу.

Комплекс маркетингу. Тут загалом викладаються конкретні стратегії щодо таких елементів, як:

• нові товари;

• реклама;

• стимулювання збуту;

• ціна товару;

• розподіл товару й організація продажу на місцях.

Кожну зі стратегій необхідно обґрунтувати з погляду можливих небезпек, можливостей і ключових проблем, що виводилися в попередніх розділах плану.

Рівень витрат на маркетинг. Одночасно необхідно точно вказати розміри бюджету маркетингу, що знадобиться для реалізації всіх викладених вище стратегій. Основним критерієм ефективності наданого бюджету є рівень рентабельності (а не просте збільшення збуту якого-небудь продукту).

6. Програма дій. Стратегії маркетингу необхідно перетворити в конкретні програми дій, що дадуть відповідь на питання:

• що буде зроблено?

• коли це буде зроблено?

• хто це буде робити?

• скільки це буде коштувати?

Приклад: якщо за основу в стратегії завоювання певної частки ринку прийняти стимулювання збуту, то необхідно буде розробити план заходів з переліком конкретних пропозицій і термінів їх виконання (участь у спеціалізованих виставках, розміщення нових експозицій у місцях продажу). Протягом року у зв’язку з виникненням непередбачених проблем у план заходів можуть вноситися відповідні коректування.

7. Бюджети - це прогноз прибутків і збитків, розроблений на основі плану заходів. У графі "Надходження" дається прогноз щодо числа середнього нетто товарної одиниці, яка буде реалізована. У графі "Витрати" - витрати виробництва, товароруху і маркетингу. Різниця цих граф дає суму очікуваного прибутку. Поданий бюджет затверджується вищим керівництвом, після чого він слугує підставою для закупівлі матеріалів, розробки графіків виробництва, планування потреб у сировині й проведенні маркетингових заходів.

8. Порядок контролю. В останньому розділі плану викладено порядок контролю за ходом виконання запланованих заходів. Тут цілі й бюджетні асигнування розписуються по місяцях і кварталах. Це дає можливість оцінювати результати, що досягаються в рамках визначеного відрізку часу, і виявляти підрозділи, що не справляються з поставленими перед ними цілями. Керівники таких підрозділів повинні давати пояснення з переліком тих заходів, які вони вважають необхідними для виправлення ситуації.