3.4. Оцінка ринкових можливостей фірми
Програма фірми
Фірма (підприємство) існує для того, щоб чогось досягти. Конкретна мета чи програма фірми звичайно ясна з самого початку. Однак згодом, у зв'язку з появою нових товарів і ринків, програма фірми може видозмінитися, утратити свою чіткість, перестати відповідати умовам середовища. Тому керівництву фірми необхідно буде почати пошук нової мети, формування нової програми.
Перед ним постануть такі питання:
Що являє собою наше підприємство?
Хто наші клієнти?
Що є головним для наших клієнтів?
Яким повинно бути наше підприємство?
Ці прості, на перший погляд, питання є найважчими. Фірми, що процвітають постійно ставлять їх і дають осмислені, докладні відповіді, частина з них розроблені як офіційні програмні заяви у письмовому вигляді. Добре пророблені програмні заяви дають змогу співробітникам фірми відчути себе учасниками загальної справи щодо освоєння можливостей, які відкриваються, ставлять перед ними мету, підкреслюють їхню значимість.
У програмній заяві повинна бути чітко визначена сфера діяльності фірми. Межами цієї сфери можуть служити товари, технології, групи клієнтів, їх потреби чи ж поєднання кількох факторів. Фірми, звичайно, характеризують сферу своєї діяльності на основі товарів, що ними вироблені.
Таким чином, програмна заява щодо ринкової орієнтації визначає підприємство з погляду його діяльності з обслуговування конкретних груп споживачів і задоволення конкретних нестатків та запитів. Під час розробки програмної заяви щодо ринкової орієнтації керівництво повинне прагнути, щоб вона не вийшла занадто стислою або занадто розгорнутою. Кожен етап більш широкої презентації допускає відкриття нових можливостей, але може також підштовхнути фірму до нічим не підкріплених ризикованих дій, що найчастіше відірвані від реальності.
Завдання й цілі фірми
Програма фірми повинна бути розгорнута в докладний перелік допоміжних цілей і завдань для кожного ешелону керівництва. Перед кожним, хто управляє мають бути поставлені завдання, за які він несе відповідальність. Така система зветься "Управління методом виконання завдань".
Для збільшення частки наявних ринків (вітчизняних), фірма забезпечить доступність свого товару і займеться більш інтенсивним стимулюванням. Для виходу на нові закордонні ринки вона знизить ціни і зосередить свої зусилля на крупних фірмах. Так буде виглядати її маркетингова стратегія в широкому розумінні.
Кожну маркетингову стратегію необхідно розписати. Наприклад, посилення стимулювання збуту товарів вимагає зростання чисельності продавців й інтенсифікації реклами. І для того, і для іншого повинні бути розроблені окремі деталізовані стратегії. У такий спосіб програма фірми трансформується в перелік конкретних завдань на поточний період.
Самі ж завдання мають бути по мірі можливості перетворені в конкретно поставлені й такі, що піддаються наступному виміру мети. Завдання "збільшити частку ринку" звучить менш конкретно, ніж мета: "До кінця другого року збільшити частку ринку на 15%". У перетворенні завдань у цілі (з показниками величини і часу) полягає завдання подальшого планування й контролю.
Портфельний аналіз напрямів діяльності фірми
Основним знаряддям сфери стратегії планування є аналіз господарського портфеля фірми. Мова йде про оцінку керівництвом стану портфеля, тобто про оцінку становища виробництв, що входять до складу фірми (відділення фірми, товарний асортимент або окремий марочний товар).
Такий аналіз потребує виявлення більш-менш рентабельних виробництв і ухвалення рішення про їх майбутнє. Фірмі, природно, хочеться вкласти основні ресурси в найбільш рентабельні виробництва і скоротити або взагалі припинити вкладення в слабкі. Вона може тримати свій господарський портфель у "бойовій готовності", зміцнюючи чи примножуючи сили перспективного виробництва і рятуючи від безперспективних. "Портфельний аналіз" - це методика, у межах якої напрями діяльності фірми (підрозділу) виступають як стратегічні одиниці бізнесу (СОБ), а сама фірма - як портфель таких стратегічних одиниць.
Завдання "портфельного аналізу" полягає у виявленні певних груп стратегічних одиниць, що відрізняються за цілим рядом критеріїв діяльності (починаючи з інвестицій і закінчуючи збутом) для кожної з цих груп. "Портфельний" підхід сприяє об'єднанню численних одиниць бізнесу в групи, завдяки чому спрощується процедура аналізу й оцінки стратегії.
Існує цілий ряд моделей "портфельного аналізу", серед яких найбільш широко застосовуються такі:
матриця зростання ринкової частки (бостонська матриця);
матриця привабливості галузі чи становища на ринку;
матриця напряму політики.
Матриця зростання ринкової частки була розроблена в 60-і роки Бостонською консультативною групою(BostonConsultingGroup) на базі теорії "досвідченої кривої". Вона заснована на двох показниках стратегічної одиниці бізнесу на ринку: темпі зростання ринку і відносній ринковій частці. Вибір зазначених критеріїв має під собою певне підґрунтя.
Темп розширення ринку є найкращим показником циклу життя продукту. Він виявляє можливості СОБ щодо розширення ринкової частки та підвищення норми прибутку. Ринкова частка, у свою чергу, добре характеризує становище СОБ на ринку. Зміна ринкової частки відбиває рух СОБ за "досвідченою кривою" таким чином, що підвищення ринкової частки сприяє зниженню одиничних витрат виробництва в даній СОБ. З іншого боку, за свідченням ряду дослідників, величина частки стратегічної одиниці тісно й позитивно пов'язана з нормою прибутку на інвестиції.
За методикою Бостонської групи, всі стратегічні одиниці бізнесу (СОБ) фірми розподіляються за чотирма клітинами матриці, що видно з рисунка 3.1.
Рис. 3.1. Матриця зростання ринкової частки (бостонська матриця)
Відповідно до такого розподілу виробляється відношення до стратегічних одиниць кожної групи. Так, у правому верхньому квадраті "зірки" діють в умовах ринку, який швидко розширюється, що визначає їх потребу у фінансуванні, яку вони задовольняють за рахунок своїх прибутків, тому що працюють на більш низькому, ніж конкуренти, відрізку "досвідченої кривої". "Дійні корови", як і "зірки", одержують високі прибутки, але не мають потреби в значних інвестиціях, а тому служать джерелом фінансування інших груп. "Знаки питання" мають потребу в особливо великому інвестуванні з боку, тому що ведуть бізнес на ринку, що зростає не одержують високих прибутків. І, нарешті, "собаки" - найбільш потенційно непотрібні підрозділи фірми, хоча деякі з них можуть перейти в інші розділи. На базі розглянутої матриці формулюються й інші стратегічні висновки.
Однак матриця зростання ринкової частки має недоліки. Вона не дає змоги розглянути багато інших параметрів діяльності фірми, спирається на концепцію "досвідченої кривої", яка застосовується не в усіх випадках, виходить з постулату, що проникнення на ринок, що зростає завжди престижніше, спрощує стратегічні висновки, зводячи їх до альтернатив "поширення-підтримка-скорочення діяльності".
Матриця привабливості положення на ринку розроблена компанією "General Electric" і являє собою удосконалений і ускладнений варіант моделі "Бостонської групи". Два основних критерії даної моделі - становище і конкурентоздатність стратегічної одиниці та привабливість галузі. Кожен із цих критеріїв оцінюється на базі великого числа показників, серед яких особливо важливі такі: становище СОБ на ринку і привабливість галузі.
На основі оцінки наведених і інших показників визначається становище кожної стратегічної одиниці бізнесу (СОБ) фірми в таблиці 3.1.
У даній моделі пропонується й більш гнучка стратегія, що припускає можливість особливих інвестиційних рішень для СОБ, що знаходяться в позиції 2. Передбачаються також різні альтернативи інвестиційної політики:
інвестиції для утримання позиції на ринку;
інвестиції для проникнення на ринок;
інвестиції для перебудови діяльності;
селективне інвестування;
скорочення інвестування;
продаж активів;
вихід із ринку.
Таблиця 3.1