Анализ эффективности организационной структуры
При проведении анализа следует исходить из того, что ни одна из организационных структур не может быть задана раз и навсегда: часто приходится перепроектировать организационную структуру в связи с конкретными изменениями в производственной деятельности организации или при возникновении каких-либо проблем и требований внешней среды.
Эффективность организационной структуры оценивается комплексом показателей. Общий критерий эффективности организационной структуры организации – ее устойчивое экономическое положение и высокий статус на рынке услуг. Поэтому в качестве обобщающих показателей эффективности организационной структуры управления может быть использован временной ряд показателей, характеризующий динамику конечных результатов деятельности организации.
Частными показателями эффективности организационной структуры могут быть названы:
- оперативность принятия управленческих решений, которая может быть количественно оценена уровнем безотказности процессов оказания услуг;
- производительность работников аппарата управления организации, которую определяют стоимостным методом;
- адаптивность и гибкость управления, характеризующие способность реагировать на изменения, возникающие во внутренней и внешней среде организации, и предвидеть, а также предупреждать возможные негативные последствия таких изменений;
- экономичность аппарата управления, которую не следует, как часто это делается, сводить к оценке численности персонала или его средней заработной платы, но можно количественно оценить индексом экономичности (Иэ), показывающим, как соотносятся индекс роста дохода организации (Ид) и индекс роста затрат на управление (Иу. з). Выполнение условия экономичности аппарата управления характеризуется соотношением
Иэ = Ид / Иу. з > 1. (3)
Анализ управления персоналом/человеческими ресурсами
Управление человеческими ресурсами является одним из важнейших направлений деятельности и считается основным критерием ее экономического успеха, по значимости даже впереди технического процесса. Можно иметь передовую, современную технологию, но неквалифицированность персонала нивелирует ее результативность.
В связи с этим необходимо исследовать сущность управления персоналом на предприятии через призму «управление как процесс повышения эффективности использования трудовых ресурсов», рассмотреть неотъемлемые составляющие процесса управления – объекты и субъекты управления, стиль управления, кадровую политику на предприятии, системы оплаты и стимулирования труда, а также психологический климат в коллективе и удовлетворенность работников качеством трудовой жизни.
Исходя из ключевых направлений исследования эффективности управления, можно рассмотреть следующие показатели.
1. Исследования эффективности стратегии управления (таблица 3)
Таблица 3 – Вопросы, стоящие перед бизнесом при оценке стратегии управления
|
№ п/п |
Бизнес |
Стратегия управления персоналом/человеческими ресурсами |
|
1 |
В каком мы бизнесе и какова наша миссия? |
Какие люди необходимы для нашего бизнеса и выполнения миссии? |
|
2 |
Соответствуют ли ценности сегодняшней нашей культуры стратегии организации и внешним изменениям? |
Как достигнуть необходимых изменений в нашей культуре и системе ценностей? |
|
3 |
Куда мы идем? |
Какое влияние эти планы оказывают на будущую структуру, системы УП/ЧР, потребность в ресурсах? |
|
4 |
Силы и слабости, возможности и угрозы? |
В какой степени и силы и слабости связаны с персоналом/человеческими ресурсами? Какие возможности мы имеем для мотивации и развития штата? Каковы угрозы с точки зрения сокращения потребности в определенных профессиях и категориях квалификации, увольнения основного штата, мотивации и т. д. Что мы собираемся с этим делать? |
|
5 |
Каковы основные стратегические результаты, стоящие перед бизнесом? |
Как эти результаты будут воздействовать на структуру, системы, потребности в управлении персоналом /человеческими ресурсами для бизнеса? |
|
6 |
Каковы критические факторы успеха, определяющие, насколько хорошо мы выполняем миссию? |
Насколько успеху в бизнесе помогают или мешают качество, мотивация, ответственность, отношения наших работников? |
2. Факторы анализа при разработке стратегии (таблицы 4, 5, 6)
Таблица 4 – Факторы анализа состояния внешней среды
|
Спрос |
Предложение |
Конкурентные условия |
|
|
|
Таблица 5 – Факторы анализа внутреннего состояния организации
|
Человеческие ресурсы |
Технические ресурсы |
|
|
Таблица 6 – Возможные формулировки целей деятельности организации
|
Прибыльность |
Положение на конкурентном рынке |
|
|
3. Элементы и составляющие стратегии управления персоналом
Элементами стратегии управления персоналом являются:
цель деятельности организации;
система планирования организации;
отношения высших управленческих кадров;
организационная структура служб управления персоналом;
критерии эффективности системы управления персоналом;
ограничения на функционирование системы (финансовые, временные, материальные, возрастные, социальные);
доступность, полнота и обоснованность используемой информации;
образование управляющих (всех уровней управления);
взаимосвязь с внешней средой.
Составляющими стратегии управления персоналом являются:
отбор персонала, включающий планирование потоков рабочей силы;
оценка квалификации;
вознаграждение или, в более широком смысле, возмещение затрат труда в виде заработной платы, участия в прибылях, продажи акций и т. д.
развитие персонала.
4. Взаимосвязи конкурентной стратегии и управления персоналом/человеческими ресурсами (таблица 7)
Таблица 7 – Анализ бизнес-стратегии предприятия при выработке конкурентной стратегии с учетом управления персоналом
|
Бизнес-стратегия |
Ролевое поведение работников |
Политика в области управления персоналом/человеческими ресурсами |
|
1 |
2 |
3 |
|
1. Инновационная (создание принципиально новых продуктов) |
Высокая степень творческого поведения |
Работы требуют тесного взаимодействия среди группы индивидуалов |
|
|
Долговременный фокус |
Оценка выполнения работы в основном отражает долговременные и групповые достижения |
|
|
Относительно высокий уровень сотрудничества, независимого поведения |
Работы таковы, что позволяют работникам развивать квалификацию и мастерство, что может быть использовано на других должностях в данной фирме. Компенсационная система в большей степени ориентирована на внутреннее равенство, справедливость, чем на рыночное равенство. |
|
|
Умеренная степень внимания к качеству |
Ставки оплаты труда, как правило, невысокие, но сотрудники могут быть держателями акций компании и имеют большую свободу в выборе компонентов, составляющих пакет заработка |
|
|
Умеренное внимание к количеству, процесс и результаты важны в одинаковой степени. Высокий риск, высокая толерантность к непредсказуемости и неясности |
Обширная тропа карьеры, стимулирующая развитие широкого спектра навыков и умений |
|
2. Повышение качества |
Относительно повторяющее и предсказуемое поведение |
Относительно четкие, ясные, фиксированные (стандартные) описания работ |
|
|
Фокус долговременный и средней продолжительности |
Высокий уровень участия сотрудников в принятии решений, касающихся условий работы и непосредственно работы |
|
|
Умеренная степень сотрудничества и независимого поведения |
Оценка деятельности ориентирована на индивидуальные и групповые критерии, производится через небольшие промежутки времени, ориентированные на результаты |
Продолжение таблицы 7
|
1 |
2 |
3 |
|
|
Высокое внимание к качеству |
Относительно равное отношение к работникам, некоторые гарантии защищенности |
|
|
Умеренное внимание к количественным показателям выпуска. Высокое внимание к процессу, низкий риск, преданность целям организации |
Обширное и постоянное обучение и переподготовка работников
|
|
3. Сокращение затрат |
Относительно повторяющее и предсказуемое поведение |
Относительно четкие, ясные, фиксированные описания работ, оставляющие мало места для неясностей |
|
|
Краткосрочный временный фокус |
Узко определенные (специализированные) работы, узкая четко определенная карьерная тропа, поддерживающая специализацию |
|
|
В первую очередь автономная или индивидуальная деятельность |
Оценка выполнения ориентирована на результаты через короткие промежутки времени |
|
|
Умеренное внимание к качеству |
Повышенное внимание к рыночному уровню оплаты |
|
|
В первую очередь внимание к результатам, низкий риск, высокая степень стабильности |
Минимальный уровень обучения и развития |
Проведенный анализ должен выявить скрытые резервы и доказать возможность совершенствования существующей системы управления персоналом, системы оплаты и стимулирования, а также подвести к необходимости внедрения новых приемов и методов управления.
Рекомендуется для успешного проведения результативной и тщательной диагностики организационной культуры использовать инструмент оценки OCAI для определения ее фундамента (таблица 8). Для этого необходимо заполнить вопросник, требующий индивидуальных ответов по шести пунктам. При этом оцениваем анализируемую организацию такой, какова она в настоящее время, дав оценку преобладания той или иной ее характеристики в процентном выражении по следующим направлениям:
важнейшие характеристики;
общий стиль лидерства в организации;
управление наемными работниками;
связующая сущность организации;
стратегические цели;
критерии успеха.
Таблица 8 – Пример оценки действующей организационной культуры (текущее состояние)
|
1. Важнейшие характеристики |
Теперь | ||
|
А
|
Организация уникальна по своим особенностям. Она подобна большой семье. Люди выглядят имеющими много общего |
5 | |
|
В
|
Организация очень динамична и проникнута предпринимательством. Люди готовы жертвовать собой и идти на риск |
20 | |
|
С
|
Организация ориентирована на результат. Главная забота – добиться выполнения задания. Люди ориентированы на соперничество и достижение поставленной цели |
30 | |
|
D |
Организация жестко структурирована и строго контролируется. Действия людей, как правило, определяются формальными процедурами |
45 | |
|
Всего |
100 | ||
|
2. Общий стиль лидерства в организации |
Теперь | ||
|
А
|
Общий стиль лидерства в организации представляет собой пример мониторинга, стремления помочь или научить. |
10 | |
|
В
|
Общий стиль лидерства в организации служит примером предпринимательства, новаторства и склонности к риску |
10 | |
|
С
|
Общий стиль лидерства в организации служит примером деловитости, агрессивности, ориентации на результаты |
35 | |
|
D |
Общий стиль лидерства в организации являет собой пример координации, четкой организации или плавного ведения дел в русле рентабельности |
45 | |
|
Всего |
100 | ||
|
3. Управление наемными работниками |
Теперь | ||
|
А
|
Стиль менеджмента в организации характеризуется поощрением бригадной работы, единодушия и участия в принятии решений |
15 | |
|
В
|
Стиль менеджмента в организации характеризуется поощрением индивидуального риска, новаторства, свободы и самобытности |
5 | |
|
С
|
Стиль менеджмента организации характеризуется высокой требовательностью, жестким стремлением к конкурентоспособности и поощрением достижений |
55 | |
|
D |
Стиль менеджмента в организации характеризуется гарантией занятости, требованием подчинения, предсказуемости и стабильности в отношениях |
25
| |
|
Всего |
100 | ||
|
4. Связующая сущность организации |
Теперь | ||
|
А |
Организацию связывают воедино преданность делу и взаимное доверие. Обязательность организации находится на высоком уровне |
15 | |
|
В
|
Организацию связывают воедино приверженность новаторству и совершенствованию. Акцентируется необходимость быть на передовых рубежах |
15 | |
|
С
|
Организацию связывает воедино акцент на достижении цели и выполнении задачи. Общепринятые темы – агрессивность и победа |
35 | |
|
D |
Организацию связывают воедино формальные правила и официальная политика. Важно поддержание плавного кода деятельности организации |
35 | |
|
Всего |
100 | ||
Продолжение таблицы 8
|
5. Стратегические цели |
Теперь | |
|
А
|
Организация заостряет внимание на гуманном развитии. Настойчиво поддерживаются высокое доверие, открытость и соучастие |
15 |
|
В
|
Организация акцентирует внимание на обретении новых ресурсов и решении новых проблем. Ценятся апробация нового и изыскание возможностей |
20 |
|
С
|
Организация акцентирует внимание на конкурентных действиях и достижениях. Доминирует целевое напряжение сил и стремление к победе на рынке |
55 |
|
D
|
Организация акцентирует внимание на неизменности и стабильности. Важнее всего рентабельность, контроль и плавность всех операций |
10 |
|
Всего |
100 | |
|
6. Критерии успеха |
Теперь | |
|
А
|
Организация определяет успех на базе развития человеческих ресурсов, бригадной работы, увлеченности наемных работников делом и заботой о людях |
25 |
|
В
|
Организация определяет успех на базе обладания уникальной или новейшей продукцией. Это производственный лидер и новатор |
25 |
|
С
|
Организация определяет успех на базе победы на рынке и опережении конкурентов. Ключ успеха – конкурентное лидерство на рынке |
25 |
|
D
|
Организация определяет успех на базе рентабельности. Успех определяют надежная поставка, гладкие планы-графики и низкие производственные затраты |
25 |
|
Всего |
100 | |
Каждый из шести вопросов, включенных в инструмент OCAI, предполагает четыре альтернативы ответов. Необходимо распределить 100 баллов между этими четырьмя альтернативами в том весовом соотношении, которое в наибольшей степени соответствует анализируемой организации. Наибольшее количество баллов дается той альтернативе, которая более других характеризует организацию.
Проводится рейтинговая оценка того, чем организация должна стать за ближайшие пять лет, чтобы оказаться на вершине успеха. Для этого заполняется вопросник (на основе проведения опроса работников анализируемой компании) по тому же алгоритму, что представлен выше.
Пример отображения рейтинговых оценок культуры:
|
Баллы оценки «ТЕПЕРЬ» | |||
|
1А |
5 |
1В |
20 |
|
2А |
10 |
2В |
10 |
|
3А |
15 |
3В |
5 |
|
4А |
15 |
4В |
15 |
|
5А |
15 |
5В |
20 |
|
6А |
25 |
6В |
25 |
|
Сумма (всего ответов А) |
85 |
Сумма (всего ответов В) |
95 |
|
Средняя (сумма, деленная на 6) |
14 |
Средняя (сумма, деленная на 6) |
16 |
|
|
|
|
|
|
1С |
30 |
1D |
45 |
|
2С |
35 |
2D |
45 |
|
3С |
55 |
3D |
25 |
|
4С |
35 |
4D |
35 |
|
5С |
55 |
5D |
10 |
|
6С |
25 |
6D |
25 |
|
Сумма (всего ответов С) |
235
|
Сумма (всего ответов D) |
185
|
|
Средняя (сумма, деленная на 6) |
39 |
Средняя (сумма, деленная на 6) |
31 |
Затем следует представить проведенные оценки графически, т. е. нарисовать своего рода картину культуры организации по шести атрибутам культуры: текущее состояние, предпочтительное, ниже – примеры графических изображений (рисунки 5 и 6).
Рисунок 5 – Графическое изображение. Пример 1
Рисунок 6 – Графическое изображение. Пример 2
Следует обратить внимание на то, что внедрять необходимо не только экономические методы мотивации работников, но и организационно-административные и социально-психологические методы. По итогам проведенного анализа следует заключить, какие изменения культуры, других объектов управления требуются. Выяснив желательное (идеальное) состояние организационной культуры и определив ее сегодняшнее (фактическое) состояние, можно принять решение о тех действиях, которые позволят перейти из сегодняшнего состояния в желательное.
На основе полученных сведений становится возможной разработка наиболее приемлемых для организации рекомендаций в области совершенствования управления персоналом, которые можно подразделить на три основные группы: организационные; формальные; психологические.