- •Федеральное агентство по образованию
- •Содержание
- •Тема 1. Эволюция менеджмента
- •Рекомендуемая литература
- •Ситуация 1. Свод законов Хаммурапи
- •Вопросы для анализа ситуации
- •Ситуация 2. Школа чиновников в Древнем Египте
- •Вопросы для анализа ситуации
- •Ситуация 3. Правила экономии движений
- •Вопросы для анализа ситуации
- •Ситуация 4. Внедрение тейлоризма в Венгрии
- •Вопросы для анализа ситуации
- •Тема 2. Организация и менеджеры
- •Рекомендуемая литература
- •Ситуация 1. Любите ли вы свою работу?
- •Вопросы для анализа ситуации
- •Ситуация 2. Групповой портрет руководителя
- •Вопросы для анализа ситуации
- •Тема 3. Внутренняя и внешняя среда организации
- •Рекомендуемая литература
- •Ситуация 1. Форд и Слоун
- •Вопросы для анализа ситуации
- •Тема 4. Социальная ответственность и этика
- •Рекомендуемая литература
- •Ситуация 1. Обратная сторона социальной ответственности
- •Вопросы для анализа ситуации
- •Ситуация 2. Выгода или этика?
- •Ситуация 3. Дореволюционные заповеди российского бизнеса
- •Вопросы для анализа ситуации
- •Тема 5.Коммуникации и управление
- •Рекомендуемая литература
- •Ситуация 1. Бутики Христодара
- •Вопросы для анализа ситуации
- •Ситуация 2. Управление коммуникациями в корпорации «МакКессон»
- •Вопросы для анализа ситуации
- •Тема 6. Принятие управленческих решений
- •Рекомендуемая литература
- •Ситуация 1. Принцип Парето
- •Вопросы для анализа ситуации
- •Ситуация 1. Задача и решение
- •Вопросы для анализа ситуации
- •Ситуация 2. Программы «Медэкс»
- •Вопросы для анализа ситуации
- •Тема 7. Стратегическое управление
- •Рекомендуемая литература
- •Ситуация 1. Установление целей на городской телефонной станции
- •Вопросы для анализа ситуации
- •Ситуация 2. Страна Сафари
- •Вопросы для анализа ситуации
- •Ситуация 3. «Аквариус» меняет стратегию
- •Вопросы для анализа ситуации
- •Тема 8. Организация взаимодействия и структура организации
- •Рекомендуемая литература
- •Ситуация 1. Металлургическая компания
- •Вопросы для анализа ситуации
- •Ситуация 2. Египетская бюрократия
- •Вопросы для анализа ситуации
- •Ситуация 3. Инструкция визиря Рехмира
- •Вопросы для анализа ситуации
- •Тема 9. Мотивация в организации
- •Рекомендуемая литература
- •Вопросы для анализа ситуации
- •Ситуация 2. Клуб «100»
- •Вопросы для анализа ситуации
- •Ситуация 3. Мотивирование работников мясокомбината
- •Вопросы для анализа ситуации
- •Тема 10. Контроль в управлении
- •Рекомендуемая литература
- •Ситуация 1. Изменение системы контроля
- •Вопросы для анализа ситуации
- •Ситуация 2. Контроль в корпорации «Дженерал Электрик Кредит»
- •Вопросы для анализа ситуации
- •Тема 11. Групповая динамика
- •Рекомендуемая литература
- •Ситуация 1. Управленческая команда в компании
- •Часть I
- •Вопросы для анализа части I ситуации
- •Часть II
- •Вопросы для анализа части II ситуации
- •Ситуация 2. Участие трудящихся в управлении
- •Вопросы для анализа ситуации
- •Тема 12. Власть и лидерство
- •Рекомендуемая литература
- •Ситуация 1. Центр власти в «Автострахе»
- •Вопросы для анализа ситуации
- •Ситуация 2. Тымковская игрушка
- •Вопросы для анализа ситуации
- •Тема 13.Управление конфликтами и изменениями
- •Рекомендуемая литература
- •Ситуация 1. Дилемма для Ирины
- •Вопросы для анализа ситуации
- •Ситуация 2. Приозводственный конфликт
- •Вопросы для анализа ситуации
- •Тема 14. Управление трудовыми ресурсами
- •Рекомендуемая литература
- •Ситуация 1. Проблема подбора заместителя
- •Вопросы для анализа ситуации
- •Ситуация 2. Отношения персонала и нового руководителя
- •Вопросы для анализа ситуации
- •Ситуация 3. Трудовые ресурсы на электронном заводе
- •Вопросы для анализа ситуации
- •Тема 15. Организационная культура
- •Рекомендуемая литература
- •Ситуация 1. Проблемы качества на электромеханическом заводе
- •Вопросы для анализа ситуации
- •Ситуация 2. Особенности организационной культуры
- •Вопросы для анализа ситуации
- •Библиографический список
Ситуация 2. Отношения персонала и нового руководителя
Николай С., проработав в страховой компании около года в должности экономиста, был назначен на должность руководителя отдела страхования гражданской ответственности. Этому способствовал ряд важных обстоятельств, которые учитывались руководством компании при принятии такого решения.
Николай С. Имел хорошее базовое образование, знал иностранные языки, был коммуникабелен, энергичен, исполнителен. За время работы в компании он очень вырос как специалист, продемонстрировав незаурядные способности. Однако первый же рабочий день Николая С. в качестве руководителя не удался. Если в целом коллектив отдела встретил его доброжелательно, то одна из опытных сотрудниц Валентина Григорьевна демонстративно отказалась признать нового руководителя. В ответ на просьбу Николая С. , которую он адресовал всем сотрудникам, о представлении ему для ознакомления отчетов о работе за минувший месяц, Валентина Григорьевна заявила следующее:
«Я работаю в отделе двадцать лет. Ваш предшественник на посту руководителя отдела Иван Михайлович, которого мы недавно с почестями проводили на пенсию, никогда не проверял мою работу. Он всегда был уверен в моей квалификации и исполнительности. За работу, которую я выполняла все эти годы, меня неоднократно поощряли. Недоверие ко мне как к специалисту с вашей стороны меня оскорбляет».
Вопросы для анализа ситуации
Правильно ли поступил новый руководитель, попросив персонал предоставить ему необходимую информацию?
Какое решение должен принять Николай С.?
Предложите свой вариант последовательности действий менеджера в сложившейся ситуации.
Ситуация 3. Трудовые ресурсы на электронном заводе
В одной фирме, производящей электронную технику, в отделе работали шесть девушек, монтирующих сложные электронные трубки. Все члены бригады работали на линии, а трубки поступали от одного к другому вдоль длинного стола. За работой наблюдал мастер, контролировавший еще два других отдела. Девушка, сидевшая на первом месте за столом, была старшим оператором, следившим за всей линией.
Когда поводилось исследование, моральная обстановка в коллективе была неважной, текучесть высокой, прогулы частыми (соответственно 100% и 8%), в среднем 27% трубок выбраковывались из-за некачественной сборки. Производительность составляла около 28 трубок в час. Линия часто выбивалась из ритма, когда на участке того или иного оператора возникали различные проблемы.
Общаться друг с другом девушкам было затруднительно. Каждая из них могла разговаривать с соседками слева и справа, но и это было непросто, так как рабочие места были врезаны в стол, образуя нечто вроде ниши, и работниц разделяли высокие ящики с деталями. Чтобы поговорить, надо было нагнуться или встать с места, что запрещалось. В отделе не было места, где можно было посидеть во время перерыва, и девушки присоединялись к остальным служащим компании в кафетерии.
Им практически ничего не сообщалось о результатах работы, только на ежедневных летучках мастер уговаривал их снизить процент брака. Указания о нормах выпуска исходили только от старшего оператора. Если сборка шла медленнее графика, старшему оператору надо было пройти вдоль всего стола, чтобы обнаружить причину задержки и исправить положение. Когда она видела причину задержки в неопытности или ошибке, то давала сотруднице совет; когда же считала, что сборщица ленится, делала выговор.
Желая поднять дух работниц, компания решила дать им возможность общаться, чтобы опытные, например, могли помочь неопытным. Рабочее место было перестроено: вместо прямого длинного стола был поставлен овальный, вокруг которого располагались места для девушек. Для того, чтобы девушки могли переговариваться с соседками, ящики с деталями перенесли. Вскоре после этого производительность возросла до 35 трубок в час, а процент брака сократился с 27 до 18%, значительно снизились и случаи прогулов.
Через несколько месяцев возникли новые проблемы – девушки захотели выполнять более сложную работу. Как только работница овладевала несложной операцией, она желала научиться другой, требующей большего мастерства, а овладевшая сложными операциями отказывалась выполнять требования старшей – занять место отсутствующей исполнительницы простых операций. Бригада начала противиться указаниям старшей, которая обычно решала, когда можно остановить работу перед перерывом. Теперь девушки откладывали инструменты за 10-15 мин. до окончания смены. Распоряжения старшей не выполнялись, и, хотя присутствие мастера удерживало работниц на месте, производительность к концу смены уменьшалась. Общая производительность снизилась до 30 трубок в час, процент брака превысил прошлые показатели, причем большая часть приходилась на несложные операции. Текучесть и прогулы стали повышаться.
Вскоре старшая покинула работу. Мастер решил не назначать на ее место другую и позволил девушкам управлять рабочим процессом всей бригадой. Они получили возможность задавать темп работы, при этом норму выпуска устанавливал мастер.
Девушки должны были работать самостоятельно, оставив на долю мастера лишь разрешение конфликтов. Производительность тут же упала до 26 трубок в час, но через месяц выросла до 40. Процент брака снизился до 18%. На очередной летучке, проводившейся мастером, одна из девушек предложила, чтобы в начале каждой смены им сообщали, сколько брака они допустили в предыдущий день и по каким причинам. После этого процент брака снизился до 11%. Прогулы прекратились, текучка снизилась, и бригада стабильно давала 40 трубок в час, показав, что при необходимости способна на большую производительность.