Добавил:
Upload Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз: Предмет: Файл:
Лекции по уу для СФПК.doc
Скачиваний:
28
Добавлен:
22.02.2016
Размер:
1.52 Mб
Скачать

2.2. Заходи щодо формування організаційно-методологічної моделі

На основі результатів проведеного аналізу створюється організаційно-методологічна модель управлінського обліку. У найзагальнішому вигляді дана модель містить три складові — методологічну, організаційну і технічну.

Методологічна складова визначає, «чим» (тобто якими об'єктами) і «як» (тобто, на підставі яких принципів) передбачається керування.

Організаційна складова визначає, «хто» керуватиме, тобто формуватиме перелік суб'єктів управління та визначатиме їхню роль у системі управлінського обліку.

Технічна складова покликана відповісти на питання, які технічні засоби необхідні для функціонування системи управлінського обліку.

На практиці, звичайно ж зазначені складові не завжди існують у чистому вигляді, а рішення внаслідок реорганізації управлінського обліку різних питань передбачає їхнє поєднання.

Серед заходів щодо формування організаційно-методологічної моделі можна назвати:

- формування системи показників для управління підприємством;

- перехід до фінансової структури підприємства і виділення центрів фінансового обліку (звітності);

- розробка «облікової політики» управлінського обліку; виділення об'єктів обліку; розробка облікових регістрів управлінського обліку; складання переліку господарських операцій, критеріїв їхнього визнання й оцінки; розробка та затвердження регламенту обліку кожної операції;

- формування механізму взаємодії фінансового і управлінського обліку;

- виділення об'єктів калькуляції. Вибір варіанта калькуляції;

- розробка базових форм управлінської звітності;

- розробка концепції та вибір програми для автоматизації управлінського обліку;

- розробка процедур аналізу контролю й ухвалення рішень на основі інформації управлінського обліку;

- вироблення регламентів дій усіх служб у межах системи управлінського обліку й закріплення їх у відповідних корпоративних стандартах.

2.3. Перехід до фінансової структури підприємства

Унаслідок збільшення обсягів діяльності багато підприємств приходять до децентралізації ухвалення рішень, що робиться шляхом виділення на підприємстві центрів відповідальності. В результаті чого підвищується «управлінська прозорість» підприємства — легко планувати і контролювати діяльність окремих менеджерів і підрозділів.

Структура підприємства, таким чином, може розглядатися як сукупність центрів відповідальності, зв'язаних між собою лініями відповідальності. Утворюється ієрархія центрів відповідальності на чолі з генеральним директором, який несе відповідальність перед власниками (засновниками, вкладниками) підприємства за прибуткове ведення бізнесу. Далі йдуть декілька функціональних і штабних підрозділів, що теж є центрами відповідальності, ще нижче — центри відповідальності, які можуть складатися з секцій, підсекцій і навіть окремих працівників.

Кожен центр відповідальності має свої «входи» та «виходи». Для центру відповідальності з виробництва або з продажу «вихід» може бути оцінений за вартістю продукції, для інших центрів відповідальності «вихід» може бути виміряний вартістю наданих послуг, для третіх — якістю.

«Входи» можуть бути оцінені за проведеними витратами. У цьому випадку система обліку по центрах відповідальності повинна забезпечити можливість відділення витрат, контрольованих даним центром відповідальності, від некерованих ним. При цьому важливим чинником може виявитися метод віднесення витрат на центр відповідальності. Наприклад, якщо витрати на ремонт устаткування розподіляються на даний центр відповідальності, то можливість контролю цих витрат вельми обмежена, але якщо вони відносяться пропорційно годинній ставці за кожну годину відпрацьованого часу і ремонт проводиться за запитом відповідального виконавця, то міра їхньої контрольованості збільшується.

Центр відповідальності (Responsibility Center) – сфера (сегмент) діяльності, в межах якої встановлено персональну відповідальність менеджера за показники діяльності, які він контролює.

Можливе формування центрів відповідальності з різним ступенем повноважень і відповідальності:

центр витрат (відповідальність за витрати);

центр доходів (відповідальність за виручку);

центр прибутків (відповідальність за прибуток, тобто і за витрати, і за виручку);

центр інвестицій (відповідальність центру прибутку плюс відповідальність за розміри та ефективність капітальних вкладень).

Центр витрат (Cost Center) – центр відповідальності, керівник якого контролює витрати, але не контролює доходи й інвестиції в активи центру.

Більшість підрозділів підприємства (відділи, цехи, ділянки, бригади, виробництва та ін.) є центрами витрат.

Центри витрат, у свою чергу, можна поділити на центри технологічних витрат і центри дискреційних витрат.

Центр технологічних витрат (Engineered Cost Center) – центр витрат, в якому може бути встановлений оптимальний взаємозв'язок між витратами та результатами діяльності.

Це означає, що витрати можуть бути виражені в грошових одиницях, а результати діяльності – у натуральних одиницях. При цьому можуть бути встановлені норми витрат на одиницю результату діяльності (продукції, послуги).

Типовими прикладами центрів технологічних витрат є підрозділи основного та допоміжного виробництва (цехи, ділянки, станції та ін.).

Центр дискреційних витрат (Discretionary Cost Center) – центр витрат, в якому неможливо визначити оптимальний взаємозв'язок між витратами й результатами діяльності центру.

Типовим прикладом центрів дискреційних витрат є науково-дослідницькі (лабораторії, полігони та ін.) та адміністративні підрозділи (бухгалтерія, відділ кадрів, відділ зв'язків з громадськістю та ін.), а також частина підрозділів, що забезпечує збут (відділ реклами, дослідження ринку та ін.).

Центр доходу (Revenue Center) – центр відповідальності, керівник якого контролює доходи, але не контролює витрати на виробництво продукції (робіт, послуг) або придбання товарів, що реалізуються, та інвестиції в активи центру.

Типовим прикладом центрів доходу є відділ продажу, регіональні представництва компаній та ін.

Такі підрозділи зазвичай відповідають за обсяг продажу, але не завжди мають повноваження контролювати ціни й асортимент товарів.

Керівник центру доходу може контролювати витрати на утримання підрозділу. Отже, йдеться не про відсутність контролю витрат взагалі, а про відсутність прямого зв'язку між витратами центру та його доходом.

Отже, фактично не існує центру доходу в «чистому» вигляді. Мова йде про центр доходу й обмежених витрат.

Центр прибутку (Profit Center) – центр відповідальності, керівник якого контролює витрати і доходи, але не контролює інвестиції в активи центру.

Більшість бізнес-одиниць у мережі діяльності компанії (ресторани, мотелі, кіоски, відділення, філії та ін.) функціонують як центри прибутку.

Наявність прямого зв'язку між витратами та доходом дає керівнику підрозділу змогу контролювати прибуток.

Отже, основним завданням керівника центру прибутку є максимізація прибутку.

Треба зазначити, що центром прибутку можуть бути не лише виробничі підрозділи або торговельні точки. Банк може розглядати кожен департамент (позик, кредитних карток та ін.) як центр прибутку, а університет – перетворити свої факультети на бізнес-школи з наданням їхнім керівникам відповідних повноважень, які можуть дати підстави ідентифікувати їх як центри прибутку.

Центр інвестицій (Investment Center) – центр відповідальності, керівник якого одночасно контролює витрати, доходи та інвестиції в активи центру.

Центром інвестицій зазвичай є компанія загалом, а також дочірні підприємства та філії, керівники яких мають широкі повноваження. Характерною особливістю центру інвестицій є прямий взаємозв'язок між інвестованим капіталом у діяльність центру та його прибутком.

Інформацію про результати діяльності кожного центру відповідальності періодично узагальнюють у звіті центру відповідальності.

Звіт центру відповідальності (Responsibility Report) – це звіт, що містить показники діяльності, контрольовані персоналом відповідного центру.

Більшість інформації, наведеної в такому звіті, виражена в грошовому вимірнику, але до звіту також можуть включати негрошові (нефінансові) показники.

Звіт центру відповідальності використовує керівник самого центру для планування, контролю та прийняття управлінських рішень. Вище керівництво на підставі даних такого звіту оцінює діяльність кожного підрозділу та його керівника.

Водночас конче важливо розрізняти результати діяльності керівника (management performance) та економічні результати діяльності (economic performance).

Результати діяльності керівника характеризують його здатність забезпечувати повсякденне ефективне управління діяльністю, що перебуває під його контролем.

Економічні результати діяльності характеризують успішність діяльності підрозділу як економічної одиниці.

Для оцінювання діяльності керівника та оцінювання діяльності підрозділу часто застосовують різні показники, які враховують відмінності з метою оцінювання.

Наприклад, керівник точки збуту або окремого виробничого підрозділу може досягти максимально можливого результату за наявних умов, але керівництво компанії приймає рішення припинити їхню діяльність у зв'язку зі спадом попиту й погіршенням економічної ситуації у цьому регіоні.

Враховуючи відмінності в оцінюванні діяльності підрозділу та його керівника, на практиці застосовують два підходи до звітності центрів відповідальності.

Перший підхід передбачає складання одного звіту центру відповідальності, в якому окремо відображено контрольовані й неконтрольовані витрати та доходи.

Другий підхід означає застосування двох окремих звітів. В одному наводять усі витрати та доходи підрозділу, а в другому – лише витрати й доходи, контрольовані керівником цього підрозділу.

Звіти центрів відповідальності зазвичай складають щомісяця і містять порівняння фактичних і бюджетних показників. Утім, для оперативного контролю керівникові центру відповідальності потрібно виявляти та вивчати суттєві відхилення від бюджету до їх включення до звіту, визначати причини відхилень і вносити необхідні корективи.

Тому на момент отримання звіту центру відповідальності вищим керівником причини, що призвели до відхилень, вже мають бути враховані або надані пояснення, чому ці проблеми не були або не можуть бути вирішені.

Звіти центрів відповідальності середнього та нижчого рівня зазвичай містять порівняння фактичних результатів з показниками гнучкого бюджету. Це уможливлює оцінювання ефективності та результативності діяльності менеджерів.

Поряд з тим вище керівництво може отримувати звіти, в яких фактичні результати порівнюються з показниками генерального бюджету. Це дає змогу повніше оцінити відхилення фактичних результатів від очікуваних обсягу, асортименту, витрат і цін.

Таке зіставлення є дуже корисним, якщо воно супроводжується детальним аналізом відхилень унаслідок впливу діяльності сегментів на обсяг продажу.

Дані звітів центрів відповідальності середнього рівня узагальнюють результати діяльності підпорядкованих їм підрозділів.

У свою чергу звіт центру відповідальності найвищого рівня узагальнює результати діяльності всіх підпорядкованих йому підрозділів.

Отже, така ієрархічна підпорядкованість нагадує своєрідну піраміду відповідальності, в якій звіт нижчого центру відповідальності послідовно включається до звіту вищого центру відповідальності.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]