- •Передмова
- •Тема 1. Основи управлінського обліку
- •1.1. Історія розвитку управлінського обліку
- •1.2. Сутність, завдання та функції управлінського обліку
- •1.3. Об’єкти, методи та принципи управлінського обліку
- •Реалізація елементів методу бухгалтерського обліку в підсистемах фінансового та управлінського обліку
- •1.4. Користувачі бухгалтерської інформації
- •1.5. Порівняльна характеристика різних видів бухгалтерського обліку
- •Порівняння фінансового, управлінського та податкового обліку
- •Тема 2. Організація управлінського обліку на підприємстві
- •2.1. Причини необхідності впровадження управлінського обліку
- •2.2. Заходи щодо формування організаційно-методологічної моделі
- •2.3. Перехід до фінансової структури підприємства
- •2.4. Формування механізму взаємодії управлінського та фінансового обліків
- •2.5. Роль та функції бухгалтера-аналітика в управлінському процесі
- •Тема 3. Склад витрат виробництва, їх групування та класифікація
- •3.1. Економічний зміст витрат на виробництво та завдання їхнього обліку
- •3.2. Поглиблена класифікація витрат в управлінському обліку
- •1) Оцінки запасів та визначення фінансових результатів:
- •2) Прийняття рішень і планування:
- •3) Контроль за виконанням:
- •3.3. Поведінка витрат
- •3.4. Функція витрат
- •Тема 4. Система калькулювання собівартості
- •4.1. Собівартість продукції: її складові та види
- •4.2. Роль калькуляції собівартості продукції в управлінні виробництвом
- •4.3. Принципи калькуляції, її об'єкт і методи
- •1. Науково обґрунтована класифікація витрат на виробництво.
- •4.4. Способи калькуляції
- •4.5. Організація системи калькулювання собівартості
- •Тема 5. Методи обліку витрат і калькулювання фактичної собівартості продукції
- •5.1. Позамовний метод обліку витрат
- •5.2. Попередільний метод обліку витрат
- •5.2.1. Метод фіфо
- •5.2.2. Метод середньої зваженої собівартості
- •5.3. Нормативний метод обліку витрат
- •Фактичні витрати
- •5.4. Система «стандарт-кост» як зарубіжний аналог нормативного методу
- •5.5. Облік і калькулювання собівартості продукції за неповними витратами («директ-костинг»)
- •5.6. Калькулювання за основними видами діяльності
- •Тема 7. Калькулювання собівартості продукції
- •7.1. Аналіз взаємозв'язку «витрати - обсяг – прибуток»
- •7.1.1. Аналіз беззбитковості
- •7.1.2. Аналіз прибутковості продажу
- •7.1.3. Аналіз чутливості прибутку
- •7.1.4. Аналіз взаємозв’язку «витрати - обсяг – прибуток» за умов асортименту
- •7.2. Аналіз витрат і вигод
- •7.2.1. Рішення про спеціальне замовлення
- •7.2.2. Рішення про розширення або скорочення сегмента
- •7.2.3. Рішення «виробляти чи купувати»
- •7.2.4. Рішення «продавати чи обробляти далі»
- •7.2.5. Оптимальне використання обмежених ресурсів
- •7.3. Формування ціни та рентабельності продукції
- •7.4. «Директ-костинг» і цінова політика підприємства
- •Тема 8. Бюджетне планування і контроль
- •8.1. Фінансове планування та бюджетування
- •8.2. Методи складання бюджетів
- •8.3. Підходи до організації бюджетування
- •8.4. Управління бюджетуванням
- •8.5. Складання та взаємоузгодження бюджетів
- •8.6. Контроль виконання бюджетів
8.2. Методи складання бюджетів
Найпоширеніші методи складання бюджетів – бюджетування через прирощення і бюджетування «з нуля».
Бюджетування через прирощення (Incremental Budgeting) – складання бюджетів на підставі фактичних результатів, досягнених у попередньому періоді.
За такого підходу фактичні показники попереднього періоду корегують з урахуванням цінової та податкової політики держави та інших чинників.
Перевагою такого методу є простота, оскільки він не потребує великих витрат на розрахунки.
Завдяки цьому бюджетування через прирощення набуло чималого практичного поширення. Однак цей метод має суттєву ваду. Передусім у процесі бюджетування не аналізують ефективність витрат, а досягнені результати автоматично переносять на наступний період.
У некомерційних організаціях такий підхід може призвести до того, що бюджетним центрам, які мають перевищення бюджету, можуть у наступному періоді надати додаткові ресурси, а підрозділам, які забезпечили економію коштів, навпаки, скоротять асигнування.
Бюджетування «з нуля» (Zero Base Budgeting ) – це метод бюджетування, за якого менеджери щоразу мають обґрунтовувати заплановані витрати так, ніби діяльність здійснюється вперше.
Бюджетування «з нуля» потребує від кожного бюджетного центру детального аналізу діяльності для виявлення неефективних операцій і вибору найвигідніших напрямів використання ресурсів.
На відміну від бюджетування через прирощення цей метод дає змогу виявити проблеми і вирішити їх на стадії планування. Водночас бюджетування «з нуля» – дорожчий підхід, оскільки потребує чималих витрат часу та коштів.
8.3. Підходи до організації бюджетування
Існує три основні підходи до організації процесу бюджетування:
«згори–донизу»;
«знизу–вгору»;
«знизу–вгору / згори–донизу».
Підхід «згори–донизу» (Top–Down) означає, що вище керівництво компанії цілком здійснює процес бюджетування з мінімальним залученням менеджерів підрозділів і відділів нижчого рівня. Такий підхід дає змогу повністю врахувати стратегічні цілі компанії, зменшити витрати часу й уникнути проблем, пов'язаних з узгодженням та узагальненням окремих бюджетів.
Водночас вадою такого підходу є слабка мотивація менеджерів нижчої та середньої ланки щодо досягнення цілей, у розробці яких вони не брали участі, та нехтування джерелом інформації, яке перебуває на цьому рівні управління.
Тому підхід «згори–донизу» є виправданим лише в суворо централізованих організаціях або невеликих фірмах, де не існує великої дистанції між головним керівництвом і операційними підрозділами. Такий підхід може бути застосований також у разі відсутності в керівників середньої та нижчої ланки необхідних знань і досвіду в розробленні бюджетів.
Підхід «знизу–вгору» означає, що спочатку керівники різних підрозділів (відділів, ділянок, служб та ін.) складають бюджети щодо діяльності, за яку вони відповідають.
Далі бюджети послідовно узагальнюють і координують на вищому щаблі управління.
Наприклад, керівники ділянок складають бюджети, які потім узагальнюють у бюджеті відповідного цеху.
У свою чергу бюджети цехів узагальнюють у бюджети заводу. На підставі бюджетів заводів складають загальний бюджет виробництва компанії.
За такого підходу керівництво компанії відповідає головним чином за координацію бюджетного процесу та схвалення генерального (зведеного) бюджету.
Перевагою такого підходу є мотивація керівників нижчої та середньої ланки щодо досягнення цілей, у розробці яких вони беруть участь, посилення комунікації між різними підрозділами компанії, що сприяє точності та у зв'язуванні запланованих показників.
Недолік цього підходу – зростання витрат часу на підготовку бюджетів, оскільки залучення до процесу бюджетування багатьох людей потребує відповідних зусиль з координації їхніх дій та узгодження даних.
Крім того, за такого підходу посилюється вплив поведінки та кваліфікації окремих людей на бюджетний процес. Зокрема в практиці непоодинокими є випадки застосування «бюджетного зазору», тобто завищення запланованих витрат або заниження запланованих доходів для забезпечення в майбутньому високих показників діяльності та гарантованої винагороди. У разі недостатніх знань і досвіду бюджетування керівників нижчої та середньої ланки зростає кількість помилок, що також знижує надійність бюджетів.
Виходячи з цього, підхід «знизу–вгору» застосовують лише в разі, коли структура компанії забезпечує надійну комунікацію підрозділів, а керівники нижчої та середньої ланки здатні складати релевантні й достовірні бюджети та є довіреними особами вищого керівництва.
У практиці дуже поширеним є комбінований підхід «знизу–вгору/згори–донизу», який узагальнює й збалансовує найкращі моменти двох раніше розглянутих підходів.
За такого підходу вище керівництво надає загальні директиви щодо цілей компанії, а керівники нижчої та середньої ланки готують бюджети, спрямовані на досягнення цілей компанії.