№1. Основные этапы развития менеджмента

Менеджмент-тип научно-практического управления, направленныйый на достижение цели или целей организации наиболее гуманным и экономичным путем.

Менеджмент всегда существует там, где люди работали группами, обычно в трех сферах чел-ого общества.

1сфера – политическая

2сфера – экономическая

3сфера – оборонительная

Выделяют 4 исторических периода развития и практики управления:

1. древний (нач.9в. до н.э. до 18в.н.э.)

2. индустриальный(18в. – 19в.)

3. период систематизации (сер.19в – сер.20в.)

4. информационный (сер.20в – наст. время)

Первые простые формы совместного труда существовалили на стадии первобытного строя. В то время управ-е осуществ. сообща всеми членами общины, а вожди были руководством. Примерно 9-7 тыс. до н.э. в ряде Ближнего Востока произошел переход от присваивающего хозяйствава к новой форме получения продуктов, т.е. к их производству. Т.о. зарождалась производящая экономика. Этот переход и стал точкой отсчета в зарождении менеджмента.

В Древнем Египте был накоплен богатый опыт управления государственнымм хоз-вом. Одним из первых кто дал хар-ку управления, как особой сферы деят-сти, был Сократ. Он проанализировал различные формы управления, на основе чего провозгласил принцип универсальности управления. Следующий предст. Платон. Он сделал классификацию форм гос-го управления, а также попытался разграничить функции органов управления. Македонский – он развил теорию и практику управления войсками.

Индустриальный период – заслуга А. Смитта. Он являлся специалистом в области управления, т.к. сделал анализ различ. Форм разделения труда и первым дал характ-ку обязанностей государя и государства.

Р. Оуэн – гуманизация управления производством, а также признание необходимости обучения, улучшения условий труда актуальны и в наше время.

Первый переворот в теории практики и управления связан с созданием и испол. вычисл. техники. В 1833 г. англ. матем. Беббидж создан прообраз совр.(цифр.) вычисл. техники,с помощью которой быстро приним. управл-е решения.

Период систематизации – зародилось во времена промыш. революции 19в. Возникали фабрики, как первичный тип произ-ва и необх. (произ-ва) обеспечн. работы больших групп людей означало, что индив-е влад-цы не могли наблюдать за деят-тью всех работников. Отбирали лучших, обучали. Это и были первые менеджеры.

Информационный период – ознаменован появлением колич-й школы упр-я. Появление этой школы – следствие прим. матем. и компьют. в управлении. Его предст. рассматр-ют управление как логический процесс, который может быть выражен математ. Появились новые методы внутрифирменного планир-ния на основе испол-ния матем. методов. Представители – Кабушкин, Беляцкий, Герчикова/

№2. Школа научного менеджмента(1885 – 1920)

Основатель – Ф.Тейлор. Основное направление – рационализация произ-ва и труда с целью повышения производ-сти и эффективности.

Это напр. позволило знач. повысить произ-сть труда, но при этом резко возрастала интенсивность труда, поэтому предусм. спец. подготовка и обучение рабочих, матер-ное стимулирование. Авторы работ того времени признавали важность отбора людей, кот-е физически и интеллектуально соответс-ли бы выполняемой работе.

Исследования Тейлора были направлены на повышение эффективности произ-ва на уровне нижеуправленческого. Вывод Тейлора: работа по управлению – это определ-я спец-сть и организ-ция в целом выиграет, если каждая группа (администрация или раб-е) будет сосредоточена на том, что она делает лучше всего. Он предложил использовать прогрессивную систему оплаты труда (оплата человеку, а не должности). Нужны столовые, вечерние курсы.

№3. Школа челов-ких отношений.

Предст. М.Фоллет, Э.Мэйо, А.Маслоу, Ф.Герцберг, А.Мак Клеманд

Мэйо обнаружил, что четко разраб. рабочие операции и хорошая заработная плата не всегда ведут к повышению произв-сти труда, как считали др.Коллеги по группе иногда оказывали на работников более весомое влияние, чем требования руководителя и материальный интерес. Маслоу и др. исследователи считали что мотивами поступков людей явл. главным образом не экономические интересы, а различные потребности, кот. лишь частично и косвенно могут быть удовлетворены с помощью денег. Ф.Герцберг разработал 2 фактора: 1) гигиены

2) мотивация

У представителей данной школы сложился свой взгляд на делегирование ответственности. С ростом орг-ии возникает потребность увеличения числа административных уровней, чтобы они своевременно могли приспособиться к внешним условиям и и делегирование в этом отношении рассматривается как двусторонний процесс при кот. низкие уровни организации делегируют на верх ф-ии административной и координационной деят-ти,а верхние ур-ни делегируют вниз право выполнять указанные действия.

Представители данной школы считали ,что если рук-во заботится о своих подчинённых, то ур-нь удовлетворённости должен возрастать, а это в свою очередь положительно скажится на производительности труда. Представители рекомендовали предоставлять работникам более широко общаться с коллегами, а так же консультироваться с ними, изучать потребности своих работников.

№4. Школа поведенческих наук.

В 50-е гг.20в.активно начали развиваться такие науки,как психология и социология. Одновременно совершенствовались и методы исследования поведения чел-ка в производственном коллективе. Такими исследованиями в США занимались К.Арджирис, Мк.Грегор, Ф.Герцберг. Объектами их иссл-ний были соц-ное взаимодействие, мотивация к труду, хар-р власти и авторитет, изменение сод-ния работы и кач-во трудовой жизни. Если школа человеческих отн-ний сосредотачивала своё внимание в основном на м-дах налаживания межличностных отн-ний, то новый подход стремился в большей степени оказать помощь работнику в осознании собственных возможностей.

М-ды изучения работника основывались на применении науки о чел-ком поведении при упр-нии орг-циями. Главной целью ШПН было повышение эф-ти деят-ти пр-тия путем рационального исп-ния чел-ого фактора.

Главным в теории пов-ких наук было утверждение того,что правильное применение науки о поведении людей всегда будет способствовать повышению эф-ти деят-ти как отдельного работника,так и орг-ции в целом. Однако дальнейшее иссл-ния показывают,что не все м-ды этой школы носят универсальный хар-р. Такие приёмы,как изм-ние сод-ния работы и привлечение раб-ка к упр-ию пр-тием оказ-ся эф-ными только для некоторых работников и только в некоторых ситуациях. Применение положений данной школы требует глубокого изучения конкретной произв-ной ситуации и поведения людей.

№5. Управленческие концепции 20 века.

В процессе развития упр-кой мысли произошел поворот к практике упр-ния. В связи с этим появилось новое направление мен-та-эмпирическая школа. По мнению приверженцев этой школы,главная задача теоретиков в этой области м-та-получение, обработка и анализ практ-их данных и выдача на этой основе рекомендаций.

Выделяют 2 осн.направления эмпирич.школы:

1) иссл-ния в области практики упр-ия;

2)разработка теорит-их основ совр-го капиталистического об-ва.

Представители данной школы исходят из того,что совр-ое капитал-ое об-во не следует отождествлять с рын-ой эк-кой раннего капитализма, когда пр-во базировалось только на частной капиталистич.соб-ти. В совр.капит-ом мире нет прежней экспл-ции чел-ка чел-ком, все люди равны и имеют равные воз-ти в получении и распределении прибыли.

Главным направлением иссл-ий в эмпир.школе явл-ся изучение содержания труда и ф-ций рук-лей. Этот выбор связан с тем, что эмпирики акцентируют внимание на профес-ции упр-ния, т.е. упрощению труда по упр-ию в самост-ый специф-ий вид,т.е. в особую профессию. Эмпирики утверждают, что труд упр-щего хар-ся 2 оссоб-ми:

1. мен-р должен создать из имеющихся разнородных ресурсов подлинно целое единство;

2.мен-р должен ориентировать дейс-ия на долгосрочные перспективы развития орг-ции.

Эмпирики особое внимание уделяют умению налаживать взаимосвязи и устан-ть линии коммуникаций.

В 50-60-е гг.20в.в амер.м-те , а также м-те стран Зап.Европы начало разв-ся направление- технократический м-т.

Наиболее изв-ми школами явл-ся:

1.теория элит

2.теория технократии

3.теория индустриального об-ва.

Эти теории возникли в рез-те полож.реакции на высокие темпы развития эк-ки в то т период.

Теория элит. Сторонники этой конц-ии делили об-во на всемогущую элиту и подчиненную ей толпу, а в упр-ии они выделяли квалиф-ых рук-лей и неквалиф-ые массы.

Теория технократии. Представитель и основатель амер.социолог Т.Вебер. Иссл-ли этой школы занимались вопросами прогноз-ия раз-ия общ-го пр-ва. Суть их концепции состоит в том, что грядущая эпоха будет эпохой инженерной и техн.интеллигенции, а след-но м-т будущего-это м-т технократии,т.е. представителей науки и техники.

Теория индустриального об-ва. Пред-ль Дж.Гэлбрейт. В 1867г. Он опубликовал книгу «новое индустриальное об-во», в кот. были отражены и обоснованы все главные идеи этого напр-ия. Положения этой теории во многом совпадают с 2-мя предыдущими. Данная теория включает в себя 2 осн.момента:

1.подход к разъяснению противоречий в об-ве с разной степенью образованности различных категорий людей;

2.отведение технократическому м-ту роли ведущей силы в упр-ии.

Главные черты теории индуст-го об-ва:

1)Гэлбрейт и его сторонники рассм-ют совр.капитал-ое об-во и сложившиеся в нем отн-ия как высокоразвитое индустриальное об-во. В предшеств-ей эпохе власти капитала сущ-л соц-ый конфликт м/д богатыми и бедными. В совр.об-ве такого конфликта нет,т.к. работающий человек зарабатывает достаточно денег, чтобы удовлетворить свои мат-ые нужды.

Людей разделяют неодинаковый уровень образования. Фактор образования явл-ся базисным в эконом. и полит. жизни индустриального об-ва.

2)При разработке эф-го упр-ия в инд-ом об-ве Гэлбрейт отдавал предпочтение групповым решениям, он считал,что в структуру такого м-та должны входить не только рук-ли и гл.администраторы фирмы, но и низкий и средний слои упр-ия. Работы сторонников школы индуст-го об-ва-это иссл-ие вопросов эф-ти управ-ой деят-ти техностр-ры. В качестве главнейшего условия такой эф-ти данная теория выдвигала обр-ние его членов.

Теориии технократ-го упр-ия внесли новые эл-ты в иссл-кую мысль зап.бизнеса,т.к. были направлены на кач-ный образ-ый уровень об-ва и м-та. Однако их идеи подвергались критике за обсолютизацию и недостаточное внимание к широкому кругу др.вопрсов,т.к.

• Процессуальным хар-кам

• Соц-но-психилогическим факторам

• Орг-ым и функ-ым стр-ам.

№6. Научные подходы к управлению

Выделяются 3 научных подхода:1 процессный подход,2 системный подход,3 ситуационный подход. Они явл. взаимосвязанными друг с другом.

В совр. менеджменте выделяют след. функции: планирование, организация, руководство, координация, мотивация, контроль принятия решений.

Минимальный набор вкл.: планирование, организацию, мотивацию.

Системный подход. Руководители должны рассматривать организацию как сов-сть взаимосв-х элементов, таких как люди, структура, задачи и технология, кот. ориентированы на достижение различных целей в условиях меняющейся внешней среды.

Главная идея системной теории состоит в том, что не одно действие не предприним-ся в изоляции от других, т.к. каждое решение имеет последствия для всей системы.

Система -это некоторая целостность, состоящая из взаимозависимых частей, каждая из которых вносит свой вклад в характеристики целого.

2типа систем: закрытая и открытая

Закрытая - это такая система, которая имеет жесткие границы и ее действия относительно зависимы от среды окруж-ей системы. Все организации яв-ся системами , а люди явл-ся социальн-ми компонентами. Менеджеры работают только с открытыми системами, к котор. относ-ся открытые организации. Открытые системы постоянно взаимодействуют с внешней средой. Выживание любой организации зависит от внешнего мира.

Ситуационный подход. Самым эффективным в конкретной ситуации является метод наиболее соответств-ий данной ситуации. Ситуация - конкретный набор обстоятельств, кот. оказыв-т воздействия на функционирование организации в данное время. Этот подход внес вклад в науку управления, т.к. содержит конкретные рекомендации касающиеся применения научных положений в практике управления, в зависимости от сложившейся ситуации и условий. Менеджеры могут понять какие методы и средства будут наилучшим образом способствовать достижению целей организации в конкретной ситуации.

№7. Понятие организации

Для эффективного функционирования менеджмента должна быть создана организация, в которой осущест-ся деятельность менеджера. Организация - это социальная общность, состоящая из группы людей, деят-сть которых сознательно координ-ся для достижения общей цели или системы целей.

К организации предъявляются след-е требования:

1. наличие не менее2-х человек, кот-е считают себя частью группы

2.наличие хотя бы одной цели, кот-ю принимают как общую все члены группы

3.наличие членов группы, кот-е сознат-но работают вместе, чтобы достичь значимую для всех целей.Согласно концепции жизненного цикла организации, ее деятел-сть проходит 5 основных циклов:

1. Рождение организации

Главная цель: выживание. Руков-ство осущ-ся одним лицом.

Основная цель: выход на рынок.

2. детство и юность

Главная цель: получение прибыли в ближайшей перспективе и ускоренный рост. Стиль руководства: жесткий.

Основная задача: укрепление позиции и дальнейший захват рынка.

3. зрелость

Главная цель: систематический, сбалансированный рост и формирование индивидуального имиджа.

Эффект руководства достиг-ся за счет передачи полномочий.

Основная задача: рост по разным направлениям деят-сти и завоевание рынка.

4. старость

Главная цель: сохранение достигнутых результатов. Эффект руководства дост-ся за счет координации действий.

Основная задача: обеспечение стабильности.

5. возрождение или исчезновение

Главная цель: обеспечение оживление по всем функциям.

Главная задача: омоложение, внедрение инноваций и научной организации труда.

Организации бывают: простыми, сложными

Простая орган-ция – это орган-ция, имеющая в наличии всего одну цель.

Сложная организация – имеет целый набор взаимосвязанных целей.

№8Общие характеристики орган-ции

• ресурсы, предст-ют предмет труда и харктер-т орган-ию. Цели орган-ии определяют достижение его желаемых результатов путем испол-е и преобраз. опред-х ресурсов.

Основными ресурсами испол-ми органз. явл-ся люди или челов-е ресурсы, капитал, материалы или матер-е ресурсы, технология, информация. Главная задача организ-и область использования ресурсов, это достиж-е целей при миним-х затратах и максим-ой эффективности.

• внутренняя и внешняя среда организации: внешняя среда вкл. в себя факторы, оказывающие влияние на деятельность и успех организации. К таким факторам отн.: экономические условия, правительственные решения, потребителей, конкурирующие орг-ции, системы ценностей в обществе. Внутренняя среда организ. вкл. в себя: цели организации - конечное состояние или желаемый результат, которого стремится добиться трудовой коллектив; структуру орг-ции – логические взаимоотношения ур-ей упр-ия и функциональных областей, построенных в такой форме кот. позволяет наиболее эффективно достич целей организации ; задачи орг-ции – это предписанная работа или её часть кот. должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки, в соотв. со стр-ой орг-ии, каждой должности предписывается ряд задач кот. рассматриваются как необх-ый вклад в достижение цели орг-ии; технологию – сочетание квалификационных навыков, оборудования, инструментов и соответствующих знаний кот. необходимы для осуществления желаемых преобразований в материалах, инф-ии и людях ; людей – это самый главный элемент.

• разделение труда

Различают горизонтальное и вертикальное разделение труда. Горизонтальное – разделение всей работы. Вертикальное – отделяет работу по координированию действий от самих действий.

• необходимость управления: чтобы орган-ция могла добиться своих целей, деятельность всех структурных элементов должна быть скоординирована,а для этого необх-мо четкое управление.

№9. Формальная и неформальная организации

Фактом в трудовом коллективе на ряду с формальной сущ-ют и неформальные отношения между членами колл-ва.

Группы людей, созданные по воле руководства для достижения целей орган-ции называются формальными орган-ями. Главной их функцией явл-ся выполнение конкретных задачи достижение цели орган-ции. Отнош-е м\у людьми в такой группе регулир-ся различными нормат-ми документами, законами, указами или распоряжениями.

Стихийно образовавшаяся группа людей, вступивших в регулярное взаимодействие для достижения опред-х целей называется неформальной группой. Отнош-я с членами м\у такой группы формир-ся на основе личных симпатий и интересов. В неформальных орган-ях обычно нет списка группы и нет указаний на обязанности. Неформ-ные группы сущест-ют в каждой организ-ции, вырастают из дружеских отношений. Для любой организации важно, чтобы неформальн-е группы не доминировали, они могут работать на то, чтобы продвигать вперед организацию или тормозить ее развитие. Для любой организации необх-мо свести до минимума влияние таких групп и направлять в нужное русло их власть. Чтобы неформальная группа работала в пользу формальной:

1. менеджер должен соглас-ся и принять тот факт, что неформал-я орган-ция существует.

2. нужно попытаться понять насколько неформал-ая орган-ия может быть ценной, чтобы помочь менеджеру достичь своих целей.

3. необход-мо выявить неформал-ых лидеров и управлять ими.

4. необход-мо объединить цели неформ-ой и формальной организаций.

5. менеджер должен понять и согласиться с тем, что вне зависимости от того, что он делает неформальные орг-ии продолжают существовать.

К причинам, которые побуждают вступать людей в неформал-ые отнош-ия можно отнести:

• чувство принадлежности

• Взаимопомощь

• Защита

• Общение

• Симпатия

№10. Уровни управления

В зав-сти от функц-ной роли в процессе управлениями орган-ий выд-ют:

• Руководителей

• Специалистов

• Вспомога-ный персонал

Труд руковод-ей – представляет собой наиболее высокую ступень управления. Они принимают решения по важнейшим вопросам деятельн-сти организац-ии, а также направляют и координируют работу низших звеньев.

Специалисты выпол-ют функции по подготовке и реализации управленческих решений, сочетаются функции управлении и исполнения.

Вспомогательный персонал осуществляет информационное обслуживание аппарата управления.

Лиц, занятых управлен-ой деятельн-ю классифицируют по уровню и месту занимаемого в системе управл-я. По данному признаку руковод-ли могут быть:

• Институционального (высшего)

• Управленческого (среднего)

• Технического (низшего)

Нельзя считать, что все руководители занимаются одним и тем же. Существует вертикальное разделение труда, развернутое по пирамиде от руководителя, который возглавляет руководителей до руководителя, который координирует работу неуправленческого персонала образует уровни управления.

На высшем уровне – руководители заняты разработкой долгосрочных планов, формулир-ем целей, управл-их отношений организаций с внешней средой, обществом. Этот уровень предста-н председателем совета директоров, президентом фирмы и управлением.

Средний уровень – руковод-ли обеспечивают управление и координацию работ внутри орган-ции и согласовывают различные формы деят-сти, подразделени . К ним относятся:

• Руководители отделений

• Директора предприятий, входящие в состав организации

Низший уровень – руководители занимаются ежедневными операциями и действиями, необходимыми для обеспечения эффект-ой работы без срывов в произв-стве.

Т.е. это Руководители, наход-ся над рабочими. К ним отн-ся: (мастера, бригадиры или др. администраторы, ответст-е за доведение конкретных заданий до непоредств-х исполнителей). На всех уровнях управления руковод-ли выполняют не только чисто управленческие, но и исполнительские ф-ции. Но с повышением уровня руководства удельный вес исполнительной ф-ции понижается.

№11. Объект и субъект управления

Процесс управления предполагает наличие управляемого объекта и субъекта управления. Любая организация пред-ет собой единство двух подсистем управ-я: управляемой и управляющей.

Объект управления – отдельная стр-ра организации или орган-я в целом, на кот-ю направлено управляющее действие.

Субъект управления – орган или лицо, осуществл-щее действие. Любой субъект может быть объектом и субъектом.

Не могут быть объектами, а только субъектами: органы судебной и законодательной власти.

Объекты, на кот-е воздействуют гос-во посредством законов и судебных решений классиф-ют по след. признакам:

1) по уровню решаемых задач: экономика республики, отрасли, регионы, фирмы;

2) по видам регулирования деятельности: доходы, капиталовложения, цены, различные рынки;

3) по адресату воздействия: частные компании, различные фонды, научно-исследовательские центры, учебные заведения.

№12 Сущность управленческой деятельности

Управление – это процесс планирования, мотивации и контроля, необходимые для того чтобы сформировать и достичь целей организации. Управленческий труд – это вид общественного труда, основной задачей которого явл.: обеспечение целенаправленной, скоординированной деятельности как отдельных участников совместного трудового процесса, так и трудовых коллективов в целом.

Выделяют след. специфические особенности управленческого труда:

1.умственный труд работников аппарата управления

2.участие в создании материальных благ не прямо, а косвенно через труд др. лиц.

3.предметом труда явл. информация

4.средствами труда явл. вычислительная и организационная техника

В зависимости от функциональной роли в процессе управления организацией выделяют: руководителей, специалистов, вспомогательный персонал.

Труд руководителей – наиболее высокая степень управления, они принимают решения по важнейшим вопросам деятельности орг-ии, направляют и координируют работу низших звеньев.

Специалисты – выполняют ф-ии по подготовке и реализации управленческих решений. В их деятельности сочетаются ф-ии управления и исполнения.

Вспомогательный персонал (технические исполнители) осуществляют информационное обслуживание аппарата управления.

№13 Цели, структура и задачи организации

Р-ты деятельности конкретной организации во многом опред. Ее внутр ф-рами(состояние,возможность и поведение).

Эти факторы опред направленность усилий и скаординированность дейятельности менеджеров и персонала для достижения общего желаемого результата.Внутренние ф-ры опред самой орг-цией и могут быть изменены менеджером,поэтому их называют внутренними переменными.

К внутр. относят:

-цели;

-задачи;

-стр-ры

-технологии;

-люди;

Цели организации и подразделений:

Организация рассматривается как средство достижения целей,к-рая позволяет определенной группе людей выполнить то,что они не смогли бы достичь работая индивидуально.

Цели орг-ции дают возможность ее членам и персоналу знать к чему они должны стремиться в наст и будущем.

Разнообразие целей сложной организации явл их общей характкристикой ,однако формулирование целей коммерч и некоммерч организации имеют свою специфику.Усилие организации,занимающейся бизнесом сосредоточ в основном на создании определенных товаров или услуг,удовлетворяющих общественные потребности в рамках специфических организаций по затратам и по прибыли.Результаты этой деятельности сформулированы в конкретных показателях:удовлетворение спроса рынка,а также в показат эффективности орг-ции включая прибыль,рентабельность и пр-ность.Некоммерч орг-ции формулир цели по предоставлению конкретных услуг в рамках бюджетных или иных финансовых организаций.

Структура

Под структурой понимается совокупность подразделений и их взаимосвязь при достижении целей орг-ции.Подразделения создаются в орг-циях обычно для выполнения работ в конкретных функциональных областях.Работа в конкр функ-ной зоне имеет опред специфич ее орг-ции и проведения,а также требует конкретных спец знаний.

Задача

Одним из основных направлений конкретного разделения работ орг-ции явл-ся формулирование задач.Каждая должность орг-ции включает ряд задач,к-рые рассматриваются как необходимый вклад сотрудника,занимающего эту должность к достижению целей орг-ции.Характеристики задач предусматривают их разделение по выполненной работе:работа с людьми,с предметами,с информацией.Кроме этого в качестве общих характеристик задач могут исп-ся частота повторения конк-ной задачи и время,необходимое для ее выполнения.

№14 Технология: определение, этапы развития и классификация

Технологию можно представить как процесс, с помощью которого исходные мат-ные р-сы преображают в желаемый продукт,т.е. технологию определ как способ ,к-рый позволяет осуществить такое преобразование.Значение технологии как способа получения желаемого продукта и ее влияние на управление определяется 3 крупными переворотами:

1.производственная революция;

2.внедрение станд-ции и мех-ции;

3.Применение конвейерной линии;

4.промышленная революция и внедрение технологий промышленной производство;

1-е применение стандартизации связано с исп-нием стандартных взаимозаменяемых компонентов осуществил Э.Уитни.Он высказал идеи стандартизации при выполнении контракта для армии.

2-я концепция стандартизации стимулирует дальнейшее повышение произ_ти труда и открыла широкие возможности исп-ния квалифиц. и малоквалифиц труда .На это концепции основано современное массовое пр-во товаров и услуг.Внедрение стан-ции в пр-во сделало возможным исп-ние машин и мех-мов вместо людейв пр-ном процессе.

3-е Конвейерные сборочные линии внедрил в 1913 Г.Форд. Внедрение конвейерной технологии привело к огромной экономии затрат и увелич пр-ти труда,что привело к резкому сниж стиммости изделий.

Основные кл-ции технологий применит к их использованию в пр-ве разработали Вудворд и Томпсон.

По Вудворд:

1.единое или инд-ное пр-во;

2.Массовое или крупносерийное пр-во-предусматривает изготовление изделий большими партиями,к-рые идентичны или очень похожи.

3.Непрерывное пр-во-предусматривает исп-ние автоматич оборудования

По Томпсону:

1.многозвенные технологии –характеризуется серией взаимозависимых задач,к-рые должны выполняться последовательно.

2.посреднические-хар-тся встречами групп людей.

3.Интенсивные-хар-ся применением спец приемов,навыков или услуг.

№15 Факторы, влияющие на индивидуальное поведение и успешную деятельность людей Центральным фактором любой модели упр-ия явл. люди.Сущ-ет 3 основных аспекта человеческой переменной при рассмотрении упр-ия:

1.поведения отдельных людей

2.поведение людей в группах

3.хар-р поведения руководителя (функция мен-ра в роли лидера и его влияние на поведение отдельных людей и групп.

1.при рассмотрении вопросов управления сотрудниками в организации следует иметь в виду,что поведение человека в обществе и на работе явл-ся следствием сочетания индивид. хар-к. личности и внешней среды. При рассмотрении вопросов успешной деятельности сотрудников в организации учит-ся общ. структуры, кот. влияют на индивид. поведение людей и их деят-ть в организации.

К индивид.способностям относ. интеллектуальные способности и некоторые физич. данные.Необходимо учитывать,что способности при назначении человека на какую-либо должность или работу приобретаются с опытом в процессе обучения. Отбор человека на определ. работу по его способностям стал общепризнанным ср-вом исп-я или увеличения выгоды от специализации.На практике на поведение человека влияют многие факторы, кот. вынуждают его вести себя определённым образом, а не так как вынуждают его способности.Это явл. одной из причин по которой многие организации предпочитают расширять способности конкр-го сотрудника к вып-ю какой-либо задачи путём обучения.

Предрасположенность и одарённость тесно связаны со способностью. Предрап-ть определяет имеющийся потенциал человека в отношении вып-ния какой-либо конкретной работы. Одар-ть явл. врождённым св-м человека проявлять способности в различ. сферах его будущ. деят-ти.Влияние одар-ти чаще всего видно в музыке и спорте. Однако прявления одар-ти м.б. в любой сфере деят-ти человека. Предрасп-ть к упр-ю и одар-ть очень важно при определ.проф-ии менеджера. Рез-т сочетания врождённых качеств и способностей( приобрет. опыта) может проявиться талантом в определ области.

Потребности явл. внутр. состоянием психологич. или физиологич. ощущения недостаточности чего-либо.К базисным потребностям относят психологич и физиологич. Многие люди имеют потр-ть во власти и влиянии, но это не проявляется пока не удовлетв-ны их базисные потр-ти и если потр-ти не удовлетв., то чел-к будет бессознательно стремиться к их удовлетв-ю.С позиции мен-та орг-ия должна стремится создать условия, в кот. удовлетв потребностей сотрудников вело бы к достижению цели орг-ии.

Ожидания люди формируют относит. результ своего поведения. Сознательно или подсозн. они решают насколько вероятно или невероятно свершение чего либо значит-го для них при определ. поведении в конкретных сутуациях. Если люди не ожидают , что поведение которого ждёт от них орг-ция приведёт к достижению желаемых целей или удовлетв. личных потребностей, они не будут работать эф-но.

Восприятие определяет как интеллект-е осознание стимулов,получ от различ ощущений, т.е. люди реагируют не на то,что действит. происходит, а на то, что они воспринимают как действит происходящее.

Отношение( точка зрения)-явл. конкретн. убеждением или чувством опр-го чел-ка в отношении каких-либо аспектов окр-ей сферы.

№16 Определение и основные характеристики внешней среды

Основной проблемой,стоящей перед руководством явл определение внешней среды.Внешнюю среду орг-ции определяют факторы ее внешнего окружения,к-рые имеют непосредственное отношение к фуну-нию организации.

Влияние внешней среды проявляется через воздействие ее факторов на результаты деятельности организации.Для облегчения учета ф-ров внешней среды их делят:

1.среда прямого воздействия

2. среда косвенного воздействия

1.СПВ включ ф-ры,к-рые непосредственно влияют на хозяйственную деятельность орг-ции и испыт. на себе прямое влияние организации:-поставщиков;

-профсоюзы;-законы;-учреждения гос-ного регулирования;-потребителей;-конкурентов;

2.СКВ включ ф-ры к-рые могут не оказывать прямого воздействия на деятельность организации,но сказываются на ее рез-тах:состояние эк-ки,научно-техния прогресс ,соц,культурные и сущ-ные для орг-ции события в др. странах.

Основными характеристиками внешней среды считаются:

1.взаимосвязь ф-ров внешней среды-опред уровень силы ,с к-рой изменение 1-го ф-ра воздействует на другие ф-ры.

2.сложность внешней среды-определ числом ф-ров,на к-рое организация обязана реагировать,а также необходимо учитывать число вариантов данного ф-ра.

3.подвижность-хар-ет скорость, с к-рой происходят изменения в окружении организации.

4.неопределенность-хар-ся количеством инф-ции ,к-рой располагает организация о конкретном ф-ре,а также степенью уверенности в достоверности этой инф-ции.

№17 Среда прямого воздействия

Осн. факторы среды прямого возд.: поставщики, законы, гос. органы, потребители, конкуренты, профсоюзы.

Поставщики. Основные разновидности входов организации-поступление всех видов ресурсов для обеспеч. её произ. деят-ти. Успешная деят-ть орг-ии зависит от поставщиков, обеспечивающих поставку ресурсов из внешней среды. Такие ресурсы:материалы,капитал,раб.сила.

В области труд.ресурсов высокая конкуренция на рынке вынуждает искать способы сниж. Затрат на привлечение высококвалиф. раб. силы в страны,где она наиболее дешёвая.

В сфере труд. ресурсов выше других оцениваются 2 фактора:1)Привлеч.высококвалиф.менеджера высшего звена упр-ия;2)обуч.способных руководителей внутри орг-ии.

Законы и гос.органы. Наибольшее влияние оказывает: налог.закон-во,регулир-е внешней торговли,тамож.регулир-е,обеспеч.экологич.безоп-ти.

Состояние законодат-ва характ-ся его сложностью,подвижностью.Гос. органы обеспечивают принудит.выполнение законов в соотв.сферах: МинФин, Минист.иностр.дел, тамож.комитет, НБ.

Потребители. Выживание и результативная деятельность орг-ии зависят от её спос-ти находить своего потребителя и удовлетворять его запросы.Потребители,решая,какие услуги и товары для них желательны,определяют для орг-ии её главную цель и политику.

Конкуренты. Если не удовлетворять нужды потреб-лей так же эфф-но,как крнкуренты,орг-ия долго на рынке не продержится.Часто именно конкуренты определяют какую продукцию продать и за какую цену.

Профсоюзы. Влиятельность и рост профсоюзов заставляют крупные компании вести переговоры с ними.

№18 Среда косвенного воздействия

Факторы косв. воздействия непосред-но не влияют на хоз.деят-ть орг-ии,но их необх-мо учитывать при управлении.

Осн.факторы косв.воздействия: технология,состояние экономики, соц.-культ. и политич. факторы.

Технология.Технологич. нововведения влияют на эфф-ть производства и на ценовую и качественную конкурентоспособность продукции. Наукоёмкие орг-ии должны быстро реагировать на современные разработки и сами предлагать нововведения. Примеры технологий: лазерная, атомная энергетика и т.д.

Состояние эк-ки. Состояние эк-ки влияет на стоимость всех возимых ресурсов и на способность потребителей покупать опред.товары и услуги. Состояние эк-ки может серьёзно повлиять на возм-ти привлечения капитала.

Социо-культ.факторы. К ним отн-ся: Жизненные ценности, установки,традиции.

Политич.факторы. Отношение администрации, законод.органов и судов к бизнесу непосредственно влияют на действие правительства. т.е. установление налогообложения, льготное кредитование.

№19. Сущность, общая характеристика и классификация организац-х структур

Орг. стр-ра – сов-сть управленческих органов, м/у кот-ми сущ-ет система взаимосвязей обеспечивающих выполнение необходимых функций управления для достижения целей организации.

Исходными данными и обязат-ми условиями при формировании орг. стр-ры служат:

1) цели и задачи орг-ции;

2) производств-е и управленческие ф-ции организации;

3) факторы внешней и внутренней среды.

Основными элементами орг. стр-ры предприятия явл-ся:

1) подразделения или отделы;

2) уровни управления;

3) связи м/у ними.

В процессе хоз-ной деят-сти орг. стр-ры предприятия объединяют человеческие и материальные ресурсы.

Общими характер-ми орг. структуры явл-ся:

1. стр-ра орган-ции обеспеч-т координацию всех орган-ций управления при осущ-лении любой хоз. деят-сти предпр-тия связанной с достиж-м его целей

2. стр-ра орган-ции определяет права и обязанности на всех управленческих уровнях по средствам определения пономочий и установления ответственности руководителей всех органов

3. стр-ра, принятая в конкретной организации, определяет поведение ее сотрудников

Структуры управления делятся на 2 группы:1)механические; 2) адаптивные структуры;

Механическая структура имеет жёсткую иерархию управления. Они делятся на: линейные, функциональные, линейно-функциональные;

Адаптивная – обладает гибкой формой управления. Для неё характерно небольшое число уровней, правил и инструкций и большая самостоятельность в принятии решений на низовых уровнях управления. Они делятся на: проектные, матричные, сетевые;

№20 Механические структуры. Основные характеристики рациональной бюрократии

Механическая структура отражает жёсткую иерархию управления называемую пирамидой управления. Эта модель была и остаётся господствующей в менеджменте. Она объединяет в себя разнообразные линейные и линейно-штабные формы организационных структур.

Осн. видами механических структур организации явл.:1) функционирование; 2)девизиональные стр-ры и их сочетания, т.к. конгломираты.

Эти структуры олицетворяли эпоху индустр. Развития мирового сообщества так же эти стр-ры наз. бюрократическими. Концепция рациональной бюрократии сформулирована М.Вебером. Теория Вебера не содержала описания конкретных организаций. Он обозначил бюрократию как некот. Нормативную модель, представл. идеал, к кот. должны стремиться организации.

Характеристики рациональной бюрократии сформулированы след. образом:

1)чёткое разделение труда, что приводит к формированию высококвалифицированных специалистов каждой должности;

2)иерархичность уровней управления, при кот. каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему.

3)наличие взаимосв. Системы обобщённых формальных правил и стандартов, кот. обеспечивает однородность выполнения сотрудниками своих обязанностей и координирование различных задач.

4)Дух формальной обезличенности, с кот. официальные лица выполняют свои должностные обязанности.

5)Осуществление найма на работу в строгом соотв. с технич. квалификац. требованиям, а так же защищённость служащих от произвольных увольнений.

Бюрократическая орг. стр-ра хар-ся высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, целью команд, наличие многочисленных правил и норм поведения персонала, а так же подбором кадров по их деловым и проф-м качествам.

Вебер называет такую структуру рациональной, т.к. предполагал,что решения,принятые бюрократией имеют объективный характер. Бюрократию так же называют классической или традиционной орг. структурой. Большинство соврем. орган-й представляет собой варианты бюрократий.

Причина широкого использования этой структуры связана с тем, что хар-ки бюрократии достаточно хорошо подходят для большинства предприятий, организаций сферы услуг и всех гос. учреждений.

№21. Линейная орг. структура управления организацией

Самая простая орг. стр-ра управления. Все ее элементы наход-ся в прямолинейном подчинении от верхнего до нижнего уровня. При этом нижестоящий подчиняется вышестоящему органу.

Основной харак-кой явл-ся то, что каждым структурным подразделением руководит менеджер, наделенный широкими полномочиями, осуществляющий единоличное рук-во подчинён. ему сотрудниками и объедин. в своих руках все основные функции управления.

При линейном управлении любое подразделение и каждый сотрудник имеют одного менеджера, через кот-го проходят все команды управления.

Такая орг. стр-ра целесообразна на небольших предприятиях и низших уровнях управления. А так же используются мелкими и средними фирмами, осуществл- ми не сложное производство при отсутствии широких связей между предприятиями.

Достоинства:

-единство и четкость распорядительства

-согласованность действий исполнителей

-четкая система взаимных связей м/у руковод-м и подчиненным

-быстрота реакции в ответ на прямые указания

-личная ответственность руководителя за конечные резул-ты к деят-сти своего подразделения

Недостатки:

-высокие требования к руководителю, кот-й должен иметь обширные разносторонние знания и опыт по всем функциям управления и сферам деятельности, осуществляющие подчинёнными, что ограничивает возможности руководителя по эффективному уровню.

-перегрузка менеджеров высшего уровня, большое кол-во инф-ции и множественность контактов как с подчин-ми, так и с руководством.

-тенденция к волоките при решении вопросов, касающихся нескольких подразделений.

№22. Функциональная орг. структура управления организацией

Такая структура наиболее часто используется на предприятиях. Функциональное управление обеспечивается определенной совокупностью подразделений специализированных на осуществлении конкретных видов работ. При этом основная идея состоит в том, что выполнение опред. функций по конкретным вопросам осуществляющих специалистами, т.е. каждая структура управления специализирована на выполнении конкретных видов деятельности.

На предприятии спец-сты одного профиля объед-ся в функц-ные струк-ные подразд-ния и отделы.

Здесь появляются специалисты, имеющие высокий уровень знаний в конкретной области и отвечающие за определенные направления. Такая стр-ра значительно повышает эффект-сть деят-сти предприятия.

Достоинства:

• высокая компетентность специалистов, отвеч-щих за осуществление конкретных функций

• освобождение линейных менеджеров от решения многих спец. вопросов

• создается основа для испол-я в работе консультации опытных спец-в, специалистов широкого профиля

Недостатки:

• трудности поддержания постоянных взаимосвязей м/у различными функциональными службами

• длительная процедура принятия решений

• отсутствие взаимопонимания и единства между функц-ми службами.

• снижение ответственности исполнителей за работу в результате того, что каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей

• дублирование и несогласованность указаний и распоряжений получаемых раб-ками, т.к. каждый функцион-ный руковод-ль и специализированные подразделения ставят свои вопросы на 1 место

№23. Линейно-функциональная орг. структура управления организацией

Данная стр-ра обеспеч-ет такое разделение управленческого труда, при кот-м линейные звенья управления призваны командовать, а функцион-е консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов, подготовке соответствующих решений.

Руковод-ли функц-ных подразд-ний осущ-ют влияние на производ-ные подразделения формально. Обычно они не имеют права самостоят-но отдавать им распоряжения. Функц-е службы осуществляют всю техническую подготовку производства, готовят варианты решений вопросов, связанных с рук-ом процесса производства.

Такие стр-ры наиболее эффективны в стабильной внешней среде.

Достоинства:

• освобождение лин-ных руковод-лей от решения многих вопросов, связанных с планиров-ем финан-х расчетов и материально-техническим обеспечением

• построение связей руководитель-подчиненный по иерархичной лестнице, при кот. каждый работник подчинён только 1-му руководителю.

Недостатки:

• каждое звено заинтерес-о в достижении своей узкой цели, а не общей цели организации

• отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействие на горизон-ом уровне м/у производственными подразделениями

• Чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали.

№24 Общая характеристика адаптивных структур управления организацией ( проектная, матричная)

Что бы орган-ии могли оперативно реагировать на изменения окруж. среды и внедрять новые технологии были разработаны адаптивные орг структуры они были лучше приспособлены к смене внешних условий и появл новой наукоёмкой продукции.В крупных орг-циях различные подразделения имеют механичтич.и органические стр-ры. Осн.видами адаптивных стр-р явл-ся: 1)проектные, 2) матричные, 3) сетевые.

ПРОЕКТНЫЕ орг.стр-ры

В механистич.орг.стр-рах рук-ль стр-го подразделения имеет мн-во различных обязанностей и несёт ответст-ть за несколько разных проектов и в рез-те некоторые вопросы могут остаться без внимания. Поэтому и стали использовать проектную организацию работ и соотв.ей стр-ру.

Проектная организация работ явл-ся временной стр-рой создаваемой для решения конкр.проблемы или задачи.

Суть организации в том, чтобы собрать команду из квалифицирванных сотрудников орг-ции для осуществления сложного проекта в заданные сроки и с заданным кач-вом, не выходя при этом за пределы установленной системы и бюджета.

Осн.преимущество:в ней концентрируется усилие всей команды для решения одной задачи.

МАТРИЧНЫЕ орг.стр-ры

В данном типе орг.стр-ры члены проектной группы подчиняются как рук-лю проекта, так и рук-лю соответств-го функционир-го подразделения стр-ры.

Рук-ли проектов в такой стр-ре отвечают за интеграцию всех видов деят-ти и ресурсов по коонкр. проекту. Для этого им выделяются все неоьходимые матер-ые и финн-ые ресурсы. Рук-ль проекта обладает проектными полномочиями.

В отеч. практике такие стр-ры имеют место в организации военно-промышл-го комплекса. Осн недостаток: её сложность.В наст.время такая стр-ра исп-ся в банк-ой сфере, хим.промышл, электр-вычислит.центрах. Достоинства: максимально используется профессионализм персонала.

СЕТЕВЫЕ орг.стр-ры

Сетев.орг.стр-ры-организации, в кот.установлены рыночные отношения м-у осн.звеньями,начиная от поставок сырья, заканчивая реализацией гот.прод.

В сетевой орг-ции нет жёстко закреплённой цепочки «поставка-произв.-сбыт»

В связи с тем, что система сетевых продаж имеет широкую вариантность, их классифицируют след.образом:

1)многоуровневый маркетинг, 2)прямая продажа, 3)выполнение заказов, 4)продажа ч-з интерент.

Сетевые стр-ры принято считать развитием матричных орг-ций, на ряду с кот.работают функ-ые орг.стр-ры.

№25. Проектирование орг. структур управления организацией

Необходимость проектирования орг. стр-р возникает в 2 случаях:1) для вновь создаваемых организаций; 2) для действующих организаций, когда внешняя и внутренняя среда требует внесения преобразований в действующую орг. Структуру.

В процессе проектир-ния став-ся задача создания такой стр-ры управления, кот-я бы наиболее полно отражала цели и задачи.

Процесс проект-ния состоит из 3-х осн-ных этапов:

1.анализ действующей орг-ной стр-ры – он призван установить в какой мере стр-ра отвечает требованиям, предъявл-х к организации. Опред-ют насколько стр-ра управл-ния рациональна.К таким критериям отн.: принципы управления, аппарат управления, функции. В результате анализа выявляются слабые места в деят-сти организации.

2.проектирование орг-ной стр-р.

В процессе проектир-ния решаются след. задачи:

►опред-ся тип стр-ры управл-я;

► уточняется состав и кол-во подразделений по уровням управления;

► опред-ся численность админ-го управленческого аппарата;

► расчит-ся затраты на содержание аппарата управления.

В процессе проектир-я к стр-ре предъявл-ся след. требования:

• оптимальность

• надежность

• оперативность

• экономичность

• устойчивость

• гибкость

3. оценка эффективности орг-ной стр-ры – она может быть произведена по уровню реализации заданий, по надежности и организованности системы управления, а также по скорости и оптимальности принимаемых решений

№26 Сущность и содержание функций менеджмента

Одним из осн.компонентов, составляющ.содержание упр-ния, явл-ся ф-ии. Для выполнения даже относительно простой работы необходимо заранее определить, что нужно в итоге получить, как организовать дело,мотивировать и проектировать его выполнение. Этим и занимается ф-ии управления.

Ф-ии – конкр.вид управленч.деят-ти кот.осущ-ся спец.приёмами и способами.

Каждая ф-ия упр-ния представляет собой сферу действия опред-го процесса упр-ния, а система упр-ния конкр.объектом деят-ти ­– это сов-ть ф-ий, связанных единым управленческим циклом.

А. Файоль в нач 19 в. выделил 5 исходных ф-ий администрир-го просесса: 1) предвидение, 2) организация, 3) распорядительство, 4) согласование, 5) контроль.

В наст.время выделяют 4 ф-ии: 1)планирование, 2)организация, 3)мотивация, 4) контроль.

Наиболее полное содержание менеджмента как процесса отражают ф-ии, кот.выступают общим условием упр-ния соц. и соц-эк. процессами.

Проц.воздействия будет реальным при его завершении в произво-ход-ой деят-ти, где применяются след. ср-ва взаимодействия: 1)цели, 2)стратегии, 3)методы, 4)стр-ры упр-ния. Поэтому проц.упр-ния рассматривается кАк взаимодействие субъекта и объекта упр-ния, при кот. реализ-ся идеи субъекта-менеджера.

Сущность менеджмента предусматривает наличие менеджера –субъекта упр-ния, кот.явл-ся профессионал.управляющим. Для менеджеров знание взаимосвязи и взаимодействия группы ф-ий упр-ния создают усл-ие принятия упр-ких решений в области формир-ния и ф-ирования систем менеджмента.

Важнейш.особ-ть ф-ии менеджмента обусловлена специфмкой эк-ки и заключ-ся в потребности выс.степени адаптивности изменения внутр-ей и внешней среды.

Ф-ии упр-ния имеют специфический хар-р, особое содержание и могут осуществ-ся самостоят-но, быть как несвяз м-у собой, так и неразрывносвязанными. Однако в системе упр-ния все упр-ие ф-ии объединены в единый целостный процесс.

№27 Основные функции менеджмента

1 Целеполагание (осн ф-ия менедж) – ориентир произ-хоз систему во времени и пространстве. Ее назнач-постановка, определение и формир целей управления в соответ с потреб общества производ фирмой продукции в обосновании ресурсообещ целей и реализ в соответ с имеющ потенциалом.

2 Планирование – виды деятельности по формир средств воздействия, обеспеч единое направление усилий всех членов организации на достижение общих целей. Вкл: концепцию, прогноз, программу и план.

3 Регулирование – вид деятельн по поддерж режимов функцион в сфере действия объектив законов. В процессе регул выраб средства воздействия и механизмы взаимодейс гос и рыноч регуляторов.

4 Организация – вид деятельн людей для достиж целей. Она формирует объект, разраб режимы функцион и приспосаб его к измен внутр и внеш связей управ.

5 Координация – вид деятельн по согласованию и упорядочен объед общей целью совмес деятельн людей произв-хоз организаций. В организ ориентир на долговремен функционир координац рассмат как дополнение и расширение ф-ций организации.

6 Мотивация как ф-я м-та связана с процессом побуждения себе и др людей к дея-ти ч/з формирование мотивов пов-я д/дотижения лич целей и целей орг-ции.

7 Стимулирование как ф-я м-та связана с пр-м активиз-и дея-ти людей и коллектива путем исп-я стимулов,рычагов,мотивов дея-ти.Ф-я осн на процессах мот-ции,превращая их в стимул.Самый чувств стимул- з.п.,ее своевременность и выплаты.

8 Гуманизация как ф-я м-та отраж соц хар-р м-та и роль чел ф-ра как субъекта и объекта м-та.

9 Корпоратизм- м-д хоз-я,разв эк-ки и соц отн-ий в сооб-х,а также сов-ть этических и прав норм пов индивидуаловв них.Гл ф-ром роста благосост чел явл баланс лич и корпорат интересов.Кор-м предполаг форм-е корпоратив кул-ры,кот поспособсв. Принят прав решений.

.

№28 Сущность и основные этапы функции планирования

Реализация ф-ии планирования - заблаговременная и детальная подготовка к будущему.Содержание планир. как ф-ии сост. в обоснованном определении осн.направлений и пропорций пр-ва с учётом мат.источников и спроса рынка. Планирование предусмат. Разработку целей и комплекса мероприятий, определяющих послед-ть достижения конкрет.рез-тов деят-ти.

Выполнение ф-ии планир.вкл.формирование обоснов.ответа на 3 вопроса:-«где мы находимся в данное время?»;-«куда мы хотим двигаться?»;-«как мы собираемся это сделать?».

Суть ответа на 1 вопрос:опред.реальных возможностей орг-ии в сфере её осн.деят-ти на основе анализа её слаб.и сильных сторон.

При ответе на 2 вопрос:изуч-ся факторы,анализир-ся экон.условия,ур-нь технологий,соц и культурные изменения.Ответ выраж-ся в обоснов.постановке реалистич.целей орг-ии и опред.угроз.

Ответ на 3 вопрос:конкр. мероприятия,которые должны осущ.подразделения и сотрудники орг-ии при решении поставл.задач.

Планир-е – способ,с пом. Которого руков-во обеспечивает единое направление усилий всех членов орг-ии на достиж.успехов путём детального представления желаемого рез-та и опред.мероприятий по его достиж.

Для обеспеч. эфф-ного управления деят-тью орг-ии ф-ия планир-я должна обеспечивать полноту, ясность и однозначность планов,а также непрерывность в планировании.

След.этапы:-опред-е целей орг-ии;-опред. задач деят-ти орг-ии;-составление плана.

№29 Формы и виды планов

Выделяют следующие формы планов

-долгосрочные

-среднесрочные

-краткосрочные

Планирование включают в себя определение конечных и промежуточных целей.

Долгосрочное планирование заключается в определении гл. целей дея-ти организации и ориентировано на достижение конечных целей, влияет на функционирование всей системы управления(5-10 лет)

Среднесроч. планирование (2-5) лет обычно содержат колич. показатели. В нем приводятся детальн.сведения по всей номенклатуре тов., данные о капиталовлож. И источников их финансир-я.

Краткосроч. Или текущее пл-ние закл. В определении промежуточных целей и задач.(1 год)

В таком плане детально разрабатываютсясредства и способырешения всех предусматриваемых планов и задач. Исп. Конкретных ресурсов и внедрение новых технологий.осн. составляющими

Текущего плана пр-ва явл календарные планы(квартал,месяц)

Виды планов могут быть кл-рованы по 2 призн.:

1)в зав от вида хоз. Деятельности

2)в зав от орг. Структуры

№30 Сущность и преимущества стратегического планирования

Стратегическое планирование представляет собой детальный комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить достижение успеха предприятия. Процесс стратегич. Планирования включает 4 осн. Вида управленческой деятельности

1)Распределение стратегич ресурсов

2)внутренн орг-ция и координация

3)Адаптация деятельности

В рамках стратегич планирования обеспечивается обоснование проблем, с кот может столкнуться пред-е и определяются действия по по их разрешению на длительн период.

Стратегич планирование:

Обеспечивает подготовку к использованию возможных благоприятных условий для успешн деятельности пред-тия

Позволяет проанализировать проблемы пред-тия

Улучшает координацию дей-вий в проц хоз деятельностипред-тия

Обосновывает рациональное использ-ние рес-сов

Эффективность планирования зависит от след факторов:

Неопределенность рын среды

Издержек планир-я

Масштабов деят-ти

№31 Определение и сущность функции организации

Сущность фун-ции мотивации закл в том, чтобы персонал пред-тия выполнял работу в соотв-вии с дилигированными ему правами и обязанностями и в соотв с принятыми управленческими решениями

Задача менеджеров-заставить сотрудников эффективно работать

Мотивация-это процесс побуждения с помощью кот побуждается деятельность людей

Мотивация может быть:

- Внуренней

- внешней

Достижение внутренних мотивов производ-ся посред-вом их личных качеств(отнош к делу, маральн обязательства и др)

Мотиваторы:поощрения , наказания, побуждения.

Мотиваторы могут быть экономичю и неэкономичю

Экономические:з/п и льготы

Неэкономич:продвиж по службе, потребности в уважении, самореализация

Существует 2 группы современных теорий мотвации:

Содержательные и процессуальные

№32 Делегирование полномочий

Делегирование означает передачу задач и полномочий лицу, кот. принимает на себя отв-ть за их выполнение. Делегир. рассм-ся как акт повышения рядового сотрудника до руководителя или повышение другого руководителя по иерархич. лестнице. Делегирование базируется на понятиях ответств-ти и организационных полномочий. Ответственность – обязательства конкретного сотрудника выполнять возложенные на него задачи и отвечать за их выполнение. Принятие отв-ти означает, что работник отвечает за результаты выполн-я возлож-х на него обязательств перед тем руководит-м, кот. передал ему пономочия. Обязательство – ожидание выполнения чётко сформулир-х требований сотр-ом при занятии им определённой должности в организ-ии. Сотр-к заключ. контракт с организац-й на выполн-ие задач в обмен на получение опр-го вознаграждения. Делегир-ие реализ-ся только в случ. принятия делегир-х полномочий конкр-м сотрудником. При этом отв-ть руков-ля за переданные задачи при делегир-ии полномочий не м.б. передана.

№33 Организационные полномочия

Организационные пономочия предст-т огранич-е право использ-ть ресурсы организ-ии напр-ть усилия некот. её сотр-ов на выполн-ие опр-х задач. Согласно классич-ой схеме полномочия передают от высших к нижним уровням организации. Сотр-к может принять или отклонить полномочия передаваемые руководителем. Пределы полномочий опред-т конкр-ые права распоряж-ся опред-ми рес-ми и напр-ть конкретн. сотр-ов на выполнение делегируемых задач. Организац-е полномочия явл-ся огранич-м правом использ-ть рес-сы и командовать людьми. Внутри организ-ии эти огранич-ия опред-ся политикой организ-ии, правилами и инструкц-ми. Руковод-ли не могут делегир-ть полномоч., кот. противоречат законам и нравств-ым нормам. Делегир-ие полномочий связано с понятием «власть». Власть – это спос-ть оказ-ть влияние на людей. Полномочия дают огранич-ое право действ-ть опр-м образом. Выделяют линейные и штабные полномочия. Линейные перед-ся непоср-но от нач-ка к подчин-му. Делегир-е линейных полномочий созд-т иерархию управл-ия в организ-ии. Проц. созд-ия иерархии наз-ся скамерным процессом, а сама иерархия наз-ся скамерной цепью.

№34 Определение и сущность функции мотивации

Сущность ф-ии мотивации закл в том, чтобы персонал предприятиявыполнял работу в соответствии с делегированными ему правами и обязанностями и в соответ принятыми управленческими решениями.

Мотивация-процесс побуждения с помощью кот побуждается деятельность людей для достижения личностный целей и целей организации.

Мотивация: внутренняя и внешняя

Внутрен достиг посредством: отнош их к делу, создание соответ условий работы, точная постановка задачи и моральные обязательства.

Рычагами внеш мотивации выступ стимулы: зп, соц льготы.

Неэконом стимулы: планир проф развития и карьеры, продвиж по службе, самореализация, самоуважение.

Суть мотивации сотрудников в соврем менедж состоит в познании и реализации путей их личных интересов, предоставление им возможностей реализовать себя в процессе достижения целей организации.

Развитие исследований привело к формир соврем теорий мотивации: содержательные и процессуальные.

№35. Теория потребностей Маслоу

Данная теория вкл-ет 5 уровней потребностей:

1. Потребность в самореализации

2. Потребность в уважении ( уважение на предприятии)

3. Социальные потребности (принадлежность коллектива)

4. Потребности в безопасности (защита в чём-либо и кем-либо)

5. Физиологические потребности (сексуальные потребности,вода,еда)

1, 2, 3 – вторичные потребности, 4,5 – первичные потребности

№36. Теория потребностей Мак-Клелланда

Он делал упор на потребности высших уровней, таких как потребность власти, потребность успеха.

Потребность власти отражает желание конкретного человека получить возможность воздействовать на других людей.Власть руководителя группы должна проявляться в его заинтересованности в целях всего коллектива и определении таких целей которые подвигнут людей на их выполнение, в помощи коллективу и формировании у членов коллектива уверенности в собственных силах, что позволит им эффективно работать.

Потребность успеха определяется не провозглашение успеха конкретного человека, а процессом доведения работы до успешного завершения.

Потребность в причастности аналогично потребностям по Маслоу.

№37. Двухфакторная теория Герцберга

Он формулировал свою модель потребностей исходя из того, что существует 2 категории факторов: