Примерные базовые показатели по группе клубных учреждений

№	Показатели	Значение показателя			Базовое количество баллов	Фактическое количество баллов
		Пплан	Ффакт	%
1	2	3	4	5	6	7
1.	Показатели объема работы				(50)
	количество кружков, коллективов				10
	объем свободного времени				20
	количество общерайонных мероприятий				20
2.	Показатели качества работы				(50)
	количество народных коллективов				20
	количество новых форм работы				20
	отсутствие зафиксированных жалоб				10
3.	Показатели эффективности				(50)
	количество массовых мероприятий на 1 штатного работника				10
	количество кружков, объединений на 1 штатного работника				10
	сумма дохода на 1 штатного работника				20
	сумма доходов на 1 кв.м				10
					Итого: 150	Итого:

3. Эффективность организации в целом складывается из эффектив­ности управленческих решений, эффективности продукта предлагаемого потребителю, спо­собности организации к ее созданию, высокого имиджа среди партнеров и потребителей.

Эффективность управленческого решения (УР) — это резуль­тативность, полученная по итогам разработки или реализации уп­равленческого решения в организации. В качестве ресурсов могут быть финансы, материалы, организация тру­да и др.

Организационная эффективность УР — это факт достижения организационных целей меньшим числом работников или за мень­шее время.

Экономическая эффективность УР — это соотношение стоимо­сти продукта, полученного в результате реализации конкретного УР, и затрат на его разработку и реализацию.

Социальная эффективность УР может рассматриваться как факт достижения социальных целей для большего количества человек и общества за более короткое время меньшим числом ра­ботников, с меньшими финансовыми затратами.

В состав качественных показателей эффективности разработ­ки управленческих решений могут быть включены:

• своевременность представления проекта решения;

• степень научной обоснованности решений (использование научных методов разработки, современных подходов);

• многовариантность расчетов;

• применение технических средств;

• ориентация на изучение и использование прогрессивного оте­чественного и зарубежного опыта;

• расходы, связанные с разработкой проектов решений;

• численность занятых в разработке решений (специалистов, или просто привлеченных работников предприятия);

• стоимость и сроки реализации проекта;

• количество соисполнителей на этапе разработки решений;

• использование внешних консультантов в ходе разработки ва­риантов решений;

• степень неопределенности и риска в реализации решений.

В деятельности организации необходимым условием эффек­тивного функционирования является баланс интересов всех уча­стников бизнеса: собственников, менеджеров.

Управление эффективностью УР осуществляется через систе­му количественных и качественных оценок на базе реальных по­казателей, норм и стандартов эффективности создаваемого про­дукта и деятельности организации. Это:

• деятельность организации в целом;

• степень удовлетворения потребностей и интересов персонала;

• деятельность организации на конкретном рынке;

• управленческая, обслуживающая и производственная (творческая) дея­тельность;

• создание отдельных видов продукции (услуг, информа­ции и знаний);

• использования материальных и интеллектуальных ресурсов;

• паблик-рилейшнз организации, а также принятый в ней обобщающий показатель эффективности.

Профессиональная управленческая культура в основном, деятельном звене иерархии управления (учреждения и организации социокультурной сферы) реализуется на уровне организационного, психологического климата и культуры организации.

Специалисты, работающие в малочисленном коллективе учреждения культуры, всегда работают лучше, если руководствуются собственной мотивацией, а не только должностной инструкцией. Ставка на постоянный и жесткий контроль, следование жестким инструкциям лишает коллектив гибкости и творчества.

Значительную роль в формировании культуры и климата в коллективе специалистов играет стиль его работы с населением. Как учреждение культуры изучает культурные потребности и запросы населения? Как реагирует коллектив на изменения в культурных предпочтениях населения и видоизменяет содержание и формы своей работы? Достаточно ли гибким и мобильным является коллектив и отдельный работник, чтобы адекватно реагировать на изменения культурных потребностей населения?

Если учреждение культуры не в состоянии реагировать на изменения в предпочтениях населения, не может правильно прогнозировать сдвиги во внешней среде, оно обязано привести в соответствие этим изменениям свою кадровую и организационную политику, другие составляющие климата учреждения.

4. Социокультурный менеджмент предопределяет особые социальные и психологические отношения, формы сотрудничества и взаимодействия менеджера и коллектива. Менеджер культуры, направляя свои усилия на решение социокультурных задач, опирается не только на высокий уровень морально-этических мотиваций, но и на управленческо-педагогические основы, которые органично вплетены в специфику социокультурной деятельности.

В каждой организации социокультурной среды профессиональная статусная позиция менеджера связана с осуществлением управленческого труда, но имеет разноуровневые и разнохарактерные микростатусные положения. При характеристике управленческого труда применяются понятия администратора, руководителя, управленца. Суть отличий этих понятий заложена в целенаправленности, заданности деятельности. Для администратора ее основа – полученная команда или распоряжение, действия в одном из сегментов организации, для руководителя – организация всей деятельности организации (или коллектива). Управленец – обобщенное, собирательное понятие, характеризующее сущность процесса труда, заключающаяся в принятии организационных решений .

Статусное положение "администратор" обусловлено нижним пределом управленческих отношений в вертикальной иерархии. Его предметно-содержательная функция связана с репродуктивной практикой, ретрансляционных, передающих усилия, поскольку как содержание, так и методы реализации задач, а также способы получения результата практически предопределены полученным заданием. Привнесенная "сверху" задача не требует особого осмысления и, тем более, интерпретации, что не может быть допущено иерархической вертикалью управления. Для администратора предметно-ролевая функция сводится к выполнению полученной команды или распоряжения, которые могут быть постоянно закрепленными или разовыми, отклоняющимися от нормативных функций.

Предметно-содержательная характеристика положения "руководитель" ориентирована на отношение к группе людей, объединенных выполнением определенных трудовых функций. Роль руководителя связана в основном с организацией деятельности коллектива, объединенного конкретной задачей в социокультурном процессе. Руководство осуществляется решением таких задач, как:

- сплочение людей вокруг общих целей;

- развитие профессиональных качеств и создание условий для их реализации;

- подготовка членов коллектива к совместной деятельности;

- стимулирование труда;

- создание в коллективе атмосферы уважения, доверия, успеха.

Руководитель является своеобразным "архитектором" социально-культурных процессов, изучая и формируя то, что называется "культурой организации", анализируя ценности и нормы организации, с помощью которых эти ценности могут быть привиты и переданы людям.

Рассматривая профессиональную управленческую культуру менеджера в целом можно представить ее как интегрирующую модель специалиста с качествами администратора, руководителя и управленца.

Высокий уровень профессиональной управленческой культуры дает возможность менеджеру: предвидеть результаты своей деятельности; прогнозировать развитие социокультурной деятельности; применять различные методы и технологии социокультурного управления; делать работу осознанно, творчески, инициативно; передавать свои знания и опыт исполнителям; выполнять гуманистическую миссию социокультурной деятельности, определять перспективы ее развития.

Функции менеджера могут иметь следующую схему координации по видам деятельности:

1. Художественный аспект: а) приобретение соответствующих исходных художественных ресурсных материалов, б) приглашение творческого руководителя (режиссера, дирижера, художника-постановщика и т.д.) в) выбор актеров, музыкантов и других участников художественного действия г) приобретение костюмов, установка театральной техники.

2. Организационный аспект: а) аренда помещения, б) расписание репетиций, в) организационная работа по распространению билетов, г) организация премьеры.

3. Маркетинг: а) изучение потребностей определенного сегмента рынка культуры, б) связи с общественностью, в) организация рекламы, г) продажа билетов.

4. Финансовый аспект: а) определение сметы расходов, б) формирование бюджета, в) поиск спонсоров.

Важ­но для руководителя быть полноценным лидером. Лидерство — это проявление власти, способность влиять на поведение других людей, это способность выстраивать баланс власти руководителя и подчиненных. При этом эффективное лидерство оказывается обусловленным добровольным признанием под­чиненными авторитета руководителя. Реализация лидерства (властного влияния) может быть основана на принуждении (силой закона и распределения полномочий), на убеждении (разъясне­нии) и на участии (лич­ном примере).

Руководство как лидерство — многогранная деятель­ность. Однако в ней отчетливо прослеживаются две ос­новные направленности:

1. ориентация на конкретные задачи (побуждение, организация, инструктаж, обеспечение принятия «пра­вильных» решений, обеспечение наличия «нужных» со­трудников и их «правильной» загрузки, обеспечение про­чими ресурсами;

2. ориентация на сохранение и развитие коллектива, на конкретные лица, внимание, доверие, поощрение (обеспечение достижения сотрудниками их личных целей, их удовлетворенности трудом» самореализации, уверенности, вовлечение их в обдумывание и решение проблем, личный пример, взаимоуважение и искренность в отношениях).

Руководить означает не только приказывать, но и опекать, направлять, мотивировать и воспитывать.

Специфическая форма контроля в виде творческого отчета – мероприя­тие, на котором демонстрируются образцы достиг­нутого уровня работы. Это могут быть концерты, выставки, спектакли, фестивали, комплексные меропри­ятия. Подобные творческие отчеты могут проводиться различного уровня: отдельных коллективов, мастеров и исполнителей, учреждений и организаций, могут быть отчетные акции регионального масштаба и даже респуб­ликанского уровня («дни культуры» или фестивали).

Творческий отчет организации решает ряд задач:

• демонстрация лучших образцов работы;

• оценка итогов работы за определенный период;

• реклама и пропаганда, продвижение имиджа и репу­тации;

• вербовка новых клиентов, потребителей и активных участников деятельности организации.

По своим задачам творческий отчет переплетается с public relations и вполне может рассматриваться также как одна из форм PR.

Чтобы мероприятие могло рассматриваться в каче­стве творческого отчета, оно должно отвечать несколь­ким требованиям:

• на нем должен быть продемонстрирован лучший опыт работы;

• сценарий проведения должен предполагать возможность оценки демонстрируемых образцов работы (экспертный опрос, анкетирование посетителей или участников, кни­гу отзывов, проведение конференции и т. п.);

• итоги и оценки творческого отчета должны стать предметом специального анализа (совещания, семинара) для определения перспектив дальнейшей деятельности.