ek_prats_ukr

— це суспільна система, а кожен робітниць - це особистість. Коли нова людина приходить в організацію, вона приносить із собою раніше придбані досвід і погляди, що можуть вписатися або не вписатися в нові рамки. Якщо, наприклад, останній бос нового працівника був людиною владним і волів спілкуватися тільки шляхом переписки, працівник буде вважати, що йому краще послати папір, чим просто підняти слухавку, хоча новий бос у дійсності віддає перевагу усному спілкуванню.

Якщо керівник не додає активних зусиль для організації адаптації нових підлеглих, останні можуть розчаруватися через нездійснення своїх надій, можуть порахувати, що в поводженні варто керуватися досвідом, придбаному на попередній роботі, або прийти до інших неправильних висновків про свою роботу. Керівник, повинний також пам'ятати про те, що дещо з того, що новачки довідаються в ході своєї адаптації, може виявитися для них просто

шоком.

Підготовка кадрів

Організації мають постійну потребу в підвищенні продуктивності праці своїх працівників. Багато організацій при цьому піклуються і про загальну якість трудових ресурсів. Одним із способів досягнення цієї мети є набір і добір найбільш кваліфікованих і здатних нових працівників. Однак цього недостатньо. Керівництво повинне також проводити програми систематичного навчання й підготовки працівників, допомагаючи повному розкриттю їхніх можливостей в організації.

Підготовка являє собою навчання працівників навичкам, що дозволяють підняти продуктивність їхньої праці. Кінцева мета навчання полягає в забезпеченні своєї організації достатньою кількістю людей з навичками й здібностями, необхідними для досягнення цілей організації. Значення навчання широко визнано. На жаль, багато керівників не усвідомлюють усіх зв'язаних із цим складностей.

Спеціальність - сукупність знань і навичок для здійснення вузького кола трудової діяльності в межах визначеної професії.

Кваліфікація - ступінь і рівень професійної підготовленості працівника до якогонебудь виду праці; характеризує ступінь складності виконуваного конкретного виду роботи.

Кваліфікаційний рух кадрів - перехід працівника від одного розряду до іншого в межах існуючої тарифної системи.

Присвоєння (підвищення) робітником кваліфікаційних розрядів - виробляється кваліфікаційною комісією підприємства, цеху на підставі заяви робітника й представлення керівника відповідного підрозділу (майстри, начальника зміни і т.д.).

Середній тарифний коефіцієнт - показник середнього рівня кваліфікації працівників, оплачуваних за даними тарифним ставкам; середньоарифметичний розмір тарифних коефіцієнтів.

Тарифікація - установлення (присвоєння) тарифних розрядів на основі тарифнокваліфікаційних довідників. Розрізняють тарифікацію робіт і тарифікацію працівників.

Стрімко мінлива соціально-економічна обстановка вимагає багатьох традицій переглядів положень, у тому числі й у системи професійно-технічного утворення. Діючий у дійсний час механізм змісту навчальних закладів при підготовці робочих кадрів на виробництві, як

31

правило, змушує їх пристосовуватися до існуючих умов, а, найчастіше, і просто виконувати волю керівників, у безпосереднім веденні яких вони знаходяться.

Усучасному трактуванні в поняття кваліфікація включається не тільки сукупність навичок, необхідних працівникові для виконання своєї роботи, але і навички, необхідні для продажу своєї робочої сили і для гарантії робочого місця як джерела доходу.

Узв'язку з інтенсивним упровадженням нових інформаційних технологій стан робочої сили і соціальна структура організації є статистичним. Серед важливих економічних властивостей, що впливають на реалізацію управлінських рішень, особливе місце починає займати індивідуальність людини, його параметри поводження - сумлінність, ініціативи, воля прийняття рішень.

Фактори, що впливають на якість управлінських рішень по технологічних і продуктових інноваціях, складають: рівень професійної культури фірм, якість і своєчасність навчання службовців; створення й функціонування проектних інженерно-технічних груп, а також фактори мобільності ринку робочої сили. При цьому фірм можуть дотримувати двох стратегій мобільності. Перша - »оборонна» - наймання більш кваліфікованих працівників із боку реалізації технологічної інновації. Друга - "наступальна" - інтенсивний розвиток і навчання власного персоналу. Відмітною рисою такої перепідготовки на сучасному етапі є перенос центра ваги в підготовці персоналу на промислові підприємства, а також ускладнення процесів навчання всіх категорій робочої сили.

До числа основних причин, що ведуть до ускладнення системи розвитку персоналу підприємства, можна віднести наступні:

-зрослий абсолютний рівень необхідної виробничої кваліфікації;

-ріст темпів старіння знань і навичок практично всіх категорій персоналу, що беруть участь у процесах розвитку підприємства;

-потреба сполучення широкого загального утворення і вузької спеціалізації;

-ускладнення підготовки й перепідготовки персоналу;

-для всіх категорій працівників підготовка являє собою безперервний процес удосконалювання й перекваліфікації.

Перепідготовка персоналу здійснюється спеціалізованими службами. Такі централізовані служби, що готують кадри для всіх підприємств компанії, стають економічно ефективними при великих кількостях, що навчаються. Центри підготовки персоналу використовуються як навчання кваліфікованих робочі підприємства - виготовлювача, так для підготовки фахівців, що здійснюють обслуговування замовника.

Основні цілі підготовки персоналу в навчальних центрах корпорацій можуть бути наступними:

-забезпечення спеціалізації,

-запобігання старіння знань,

-стимулювання росту продуктивності праці.

Упідготовці інженерів і наукових співробітників корпорації виділяє два напрямки:

-орієнтацій ний - програма для знову прийнятих співробітників;

-підвищення кваліфікації – для співробітників, що проробили визначений час .

Уставні програми, здійснювані в рамках орієнтаційного напрямку, мають тривалість від шести місяців до двох років. Перша частина програми дає, як правило, представлення про

32

галузь і підприємство в цілому. Друга частина орієнтується на конкретний профіль роботи фахівця.

У зв'язку з ростом темпів старіння знань виникає сумарна тривалість часу, затрачуваного фахівцями на перекваліфікацію. Підвищення кваліфікації наукових співробітників проводиться в трьох напрямках:

-поглиблення знань фахівців, що будуть надалі залишатися на своїх робочих місцях;

-підготовка фахівців для підвищення посади;

-одержання нової спеціальності.

На сучасних підприємствах велика увага приділяється професійній підготовці й навчанню робітників. При цьому акцент робиться на полівалентній підготовці у формуванні кваліфікаційного потенціалу робітника.

Навчання — це велика, спеціалізована область. Специфічні методи навчання досить численні, причому їх потрібно пристосовувати до вимог професії й організації. Деякі основні вимоги, що забезпечують ефективність програм навчання, зводяться до наступного:

1.Для навчання потрібна мотивація. Люди повинні розуміти мети програми, яким образом навчання підвищить їхня продуктивність і, тим самим, їхнє власне задоволення своєю роботою.

2.Керівництво повинне створити клімат, який сприяє навчанню. Це має на увазі заохочення учнів, їхня активна участь у процесі навчання, підтримку з боку викладачів, бажання відповідати на питання. Важливим моментом може виявитися і створення визначеного фізичного середовища. Деякі організації воліють проводити навчання в спеціальних центрах, а не в приміщеннях своєї організації.

3.Якщо навички, що здобуваються за допомогою навчання, є складними, то процес навчання варто розбити на послідовні етапи. Учасник програми повинний мати можливість відробити на практиці навички, придбані на кожнім етапі навчання, і вже тільки потім рухатися далі.

4.Учні повинні відчути зворотний зв'язок стосовно результатів навчання, необхідно забезпечити позитивне закріплення пройденого матеріалу. Це може відбуватися у формі похвали або визнання успіхів із боку викладача, або, у випадку комп'ютеризованих сучасних систем навчання, у виді безпосереднього зворотного зв'язку при правильному рішенні задач, запропонованих програмою.

Підготовка керівних кадрів

Підготовка зводиться до розвитку навичок і умінь, необхідних службовцем для ефективного виконання своїх посадових обов'язків або виробничих завдань у майбутньому. На практиці систематичні програми підготовки найбільше часто використовують для того, щоб готувати керівників до просування по службі. Для успішної підготовки керівних кадрів, як і для навчання взагалі, потрібні ретельний аналіз і планування.

За допомогою оцінки результатів діяльності організація, насамперед, повинна визначити здатності своїх менеджерів. Потім, на основі аналізу змісту роботи, керівництво повинне установити — які здібності і навички, потрібні для виконання обов'язків на всіх лінійних і штабних посадах в організації. Це дозволяє організації з'ясувати, хто з керівників має

33

найбільше підходящу кваліфікацію для заняття тих або інших посад, а хто має потребу в навчанні й перепідготовці. Вирішивши всі ці питання, керівництво може розробити графік підготовки конкретних осіб, намічуваних до можливого просування по службі або перекладові на інші посади.

Підготовка керівних кадрів і мотивація.

Підготовка керівних кадрів в основному ведеться для того, щоб керівники опанували уміннями й навичками, що вимагаються для реалізації цілей організації. Іншим розумінням, невіддільним від попереднього, є необхідність задоволення потреб більш високого рівня: професійного росту, успіху, іспиту своїх сил. На жаль, багато організацій не надають достатніх можливостей для задоволення таких потреб шляхом підвищення відповідальності й просування по службі. Дослідження показали, що випускники міністерських курсів навчання бізнесові відзначали велику розбіжність між їхніми особистими чеканнями на ріст і просування по службі і тим, що їм змогли надати в дійсності. Якщо ці чекання мають для людини велике значення, то він звичайно, звільняється з такої роботи. Немає необхідності говорити про небажаність плинності управлінських кадрів у силу високої вартості їхнього наймання й адаптації в організації. Заміна такого службовця може обходитися в трохи його місячних окладів.

Методи підготовки управлінських кадрів. Підготовка управлінських кадрів може проводитися шляхом організації лекцій, дискусій у складі невеликих груп, розбору конкретних ділових ситуацій, читання літератури, ділових ігор і рольового тренінгу. Варіантами цих методів є курси і семінари з проблем керування , які організуються щорічно . Іншим широко застосовуваним методом є ротація по службі. Переміщаючи керівника низової ланки з відділу у відділ на термін від трьох місяців до одного року, організація знайомить нового керівника з багатьма сторонами діяльності. У результаті, молодий менеджер пізнає різноманітні проблеми різних відділів, усвідомлює необхідність координації, неформальну організацію й взаємозв'язок між цілями різних підрозділів. Такі знання життєво необхідні і для успішної роботи на більш високих посадах, але особливо корисні для керівників нижчих рівнів управлінської ієрархії.

Іншим важливим прийомом є підготовка керівних кадрів у процесі їхньої роботи. Деякі фірми доручають новим керівникам настільки тривіальну роботу, що вони розчаровуються в ній. «Усвідомлюючи цю проблему окремі компанії, такі як «Айви энд Ти», «Проктер энд Гэмбл», «Форд» розробили програми, відповідно до яких перспективним новим керівникам із самого початку доручають досить відповідальну роботу, що є іспитом їхніх здібностей, але приблизно, що приходиться їм під силу. Звичайно, на початку таке призначення зв'язане з відповідальною оперативною діяльністю, а приблизно через рік передбачає керівництво постійним підрозділом».

В одному з досліджень був установлений тісний зв'язок між рівнем вимог у процесі навчання нових менеджерів і їх наступним просуванням по службі. Ті особи, перед якими із самого початку ставилися більш важкі задачі, виробили в собі більш високі робочі якості і виявилися краще підготовленими до майбутніх задач, ніж ті, котрим давалися менш складні завдання. Перша група менеджерів і по службі просувалася теж швидше.

34

Оцінка результатів діяльності

Наступним кроком після того, як працівник адаптувався в колективі й одержав необхідну підготовку для ефективного виконання своєї роботи, буде визначення ступеня ефективності праці. У цьому полягає мета оцінки результатів діяльності, яку можна уявити собі як продовження функції контролю. Процес контролю передбачає установа стандартів і вимір результатів для визначення відхилення від установлених норм і при необхідності вживання коригувальних заходів. Аналогічним образом, оцінка результатів діяльності вимагає, щоб керівники збирали інформацію про те, наскільки ефективно кожен працівник виконує делеговані йому обов'язку. Повідомляючи ці зведення своїм підлеглим керівник інформує них про те, як добре вони справляються зі своєю роботою і дає їм можливість виправити своє поводження, якщо воно не відповідає прийнятому. Разом із тим, оцінка результатів діяльності дозволяє керівництву визначити найбільш видатних працівників і реально підняти рівень їхніх досягнень, переводячи них на більш привабливі посади.

В основному, оцінка результатів діяльності служить трьом цілям: адміністративної, інформацій і мотиваційної.

Адміністративні функції: підвищення по службі, зниження, переклад, припинення трудового договору. Кожна організація повинна виконувати оцінку праці свого персоналу для прийняття адміністративних рішень про підвищення, переклад і припинення трудового договору. Просування по службі допомагає організації, оскільки дозволяє їй заповнити вакансії, що служать, що уже виявили свої здібності. Воно допомагаєте службовцем, оскільки задовольняє їхнє прагнення до успіху, досягненням і самоповазі. Просування по службі — відмінний спосіб визнання видатного виконання роботи. Однак при прийнятті рішень про просування по службі керівництво повинне підвищувати тільки тих, хто має здібності для ефективного виконання обов'язків на новій посаді. На жаль, іноді підвищують тих працівників, що добре виконують свої нинішні обов'язки, але не мають у своєму розпорядженні потенціал для ефективної роботи в новій посаді. Дуже багато відділів збуту впадали в помилку, висуваючи відмінного продавця на посаду завідувачки. У результаті вони втрачали гарного продавця і здобували посереднього завідувача.

Переклад можна використовувати, щоб розширити досвід працівника, а також у тих випадках, коли керівництво вважає, що він або вона будуть працювати більш ефективно на іншій посаді. Іноді переклад використовується й у тих випадках, коли людина працює незадовільно, але у зв'язку з його великим стажем або минулими заслугами керівництво вважає, що припинення трудового договору з ним було б неетичним. У такій ситуації переклад являє собою зниження в посаді, і бідолаха виявляється на такій посаді, де він або вона ще можуть приносити якусь користь, але не будуть блокувати кар'єрові здатному молодому працівникові або фактично перешкоджати реалізації цілей організації.

У тих випадках, коли працівникові повідомили оцінку результатів його праці і надали достатні можливості для її поліпшення, але працівник не хоче або не може працювати по стандартах організації, трудовий договір із ним повинний бути

розірвуть в ім'я реалізації цілей організації. Яка б ні була адміністративна ситуація, ясно,

35

що без ефективного методу оцінки результатів діяльності неможливо прийняти обґрунтоване рішення.

Інформаційні функції. Оцінка результатів діяльності потрібна і для того, щоб можна було інформувати людей про відносний рівень їхньої роботи. При належній постановці цієї справи працівник довідається не тільки чи досить добре він або вона працює, але і що конкретно є його силоміць або слабістю й у якому напрямку він може удосконалюватися.

Мотиваційні функції. Оцінка результатів трудової діяльності являє собою важливий засіб мотивації поводження людей. Визначивши сильних працівників, адміністрація може належним образом винагородити їхньою подякою, зарплатою або підвищенням у посаді. Систематичне позитивне підкріплення поводження, що асоціюється з високою продуктивністю, повинне вести до аналогічного поводження й у майбутньому. Як ви могли вже зрозуміти, інформаційні, адміністративні і мотиваційні функції оцінки трудової діяльності взаємозалежні, тобто інформація, що веде до адміністративного рішення про підвищення по службі, повинна позитивно мотивувати людини до гарної роботи.

Ефективність оцінки результатів діяльності. В одному дослідженні було встановлено, що більш 90% компаній мають ту або іншу систему оцінки результатів трудової діяльності. Однак ефективність системи оцінки визначається декількома факторами. Для початку відзначимо, що найбільше часто робота підлеглого оцінюється його безпосереднім вищестоящим начальником. Тому він повинний мати здатність точно оцінювати роботу, не засновуючи свою оцінку на особистому відношенні до підлеглого. Він повинний також уміти довести цю оцінку до підлеглого. Це може виявитися досить важкою справою, коли робота погана, особливо, якщо начальник ніколи не проходив підготовки по техніці спілкування. Через ці потенційні проблеми керівники можуть виступати проти формальних систем оцінки результатів діяльності підлеглих.

Інтенсивні дослідження оцінки результатів роботи на фірмі «Дженерал Електрик» привели до ряду важливих висновків. Один із них полягає в тім, що критика не є ефективним способом інформування підлеглих про недоліки в їхній роботі. Критика часто викликає захисну реакцію поводження. Підлеглий у цьому випадку більш заклопотаний тим, щоб захистити себе, а не суттю проблеми і не способів поліпшення роботи. Як писала одна група авторів, «для досягнення корисної оцінки, потрібно, щоб працівники були б готові до взаємного спілкування і хотіли б обговорити свою роботу, не займаючи оборонну позицію». Для цього необхідно, щоб керівник створив спокійну, без яких-небудь погроз обстановку, у якій його підлеглі могли відкрито обговорити свої проблеми, зв'язані з результатами діяльності.

Керівник, повинний чітко розуміти розходження між критикою й оцінкою роботи. Критика являє собою спілкування в одному напрямку. Для ефективної інформації і належного зворотного зв'язку керівник повинний дозволити двосторонню конструктивну дискусію по конкретних питаннях поліпшення роботи. Так, наприклад, замість того, щоб сказати: «Останні два місяці ти працював огидно», можна сказати: «Джон, наша норма на відходи складає 2% від використовуваного матеріалу. В останній місяць у тебе відходи склали 5%. Як ти думаєш, чому це случилося?». Зверніть увагу, що таке формулювання дозволяє керівництву визначити, чи лежить причина в поганій роботі даного працівника або

36

отут позначилася дія якихось інших факторів.

Другий висновок дослідження «Дженерал Електрик» полягає в тім, що метод видачі підлеглим раз або два рази в рік інформації з оцінкою їхньої роботи неефективний. Щорічно необхідно планувати проведення однієї або двох офіційних сесій по оцінці результатів діяльності. Разом із тим оцінку необхідно видавати завжди, коли це необхідно, щодня або так часто, як цього вимагає ситуація. Якщо підлеглий працює по новому короткостроковому проекті, то його роботу потрібно оцінювати два або три рази на місяць. Якщо підлеглий не упевнений у своїх здібностях, керівник може обговорювати його успіхи з ним раз у кілька днів, щоб виховати в ньому впевненість у собі. З досвідченими, упевненими і перевіреними працівниками керівник може розмовляти в міру необхідності для підтримки контролю над ними.

Третій висновок дослідження «Дженерал Електрик» полягав у тім, що не слід обговорювати питання про оцінку результатів діяльності і зарплаті одночасно. Силу і слабість підлеглого краще обговорювати на окремих зустрічах із ним, а не разом з адміністративними мірами, що стосуються зарплати.

Дуглас Макгрегор настійно виступає на користь оцінки трудової діяльності, орієнтованої на результати праці. Він затверджує, що традиційні оцінки не є адекватними, оскільки вони сфальцьовані на основних рисах характеру, таких як ініціатива, здатність спрацьовуватися з колективом, надійність, відносини з людьми. Це змушує керівника бути упередженим, а не об'єктивним. Разом з тим, якщо підлеглому говорять, що в нього погані відносини в колективі, те це несе дуже мало інформації про те, що ж він або вона робить не, тому що треба і що ж треба робити інакше. Замість цього, затверджує Макгрегор, керівник і підлеглий разом повинні визначити погоджені цілі, що будуть використаний як стандарт для майбутніх оцінок. Коли конкретні цілі установити неможливо, керівник повинен видати підлеглому інформацію, у якій описувалося б його бажане поводження, а не властивості характеру або розпливчасті виробничі цілі.

Для досягнення максимальної точності оцінки результатів трудової діяльності бажано, щоб співбесіда носила двосторонній характер. Працівник повинен мати можливість вільно обговорювати, чому його робота не відповідає стандарту, що могло послужити причиною цього і що буде зроблено для виправлення положення.

І, нарешті, керівник, повинний намагатися сприймати роботу підлеглого як можна більш об'єктивно.

Коли, наприклад, керівника просять дати оцінку своїм підлеглим по якихось властивостях їхнього характеру (надійність, відносини з людьми і o.a.), те в рейтингах виявляється ефект «ореола», тобто якась особа одержує ті самі оцінки по усіх властивостях характеру, хоча якісь риси в нього яскравіше виражені, а якісь немає.

Було також відзначене, що одні керівники мають тенденцію давати усім високі оцінки, інші ж, навпаки, — низькі, що ще більше знижує точність і корисність оцінок роботи.

37

Керування просуванням по службі

У розвиток програм по підготовці керівних кадрів на початку 70-х років багато компаній і консультаційні фірми розробили програми по керуванню кар'єрою, тобто просуванням по службі. Один з авторів визначає поняття керування кар'єрою як офіційну програму просування працівників по службі, що допомагала б розкривати усі свої здібності і застосовувати їхній найкращим, з погляду організації, образом. Програми керування просуванням по службі допомагають організаціям використовувати здатності своїх працівників повною мірою, а самим працівникам дають можливість найбільше повно застосувати свої здібності.

Офіційна програма керування просуванням по службі дає людям можливість сприймати їхню роботу в організації як «серію переміщень по різних посадах, що сприяє розвиткові, як організації, так і особистості». Це має велике значення, оскільки дослідження говорять про те, що люди звичайно, відносяться до своєї кар'єри досить пасивно. Вони схильні до того, щоб важливі рішення про їхній кар'єр ініціювали як би іншими людьми, а не їхніми власними інтересами, потребами й цілями. На думку авторів публікацій і дослідників, що працюють у цій області, результатом програм просування по службі є велика відданість інтересам організації, підвищення мотивації продуктивності праці, зменшення плинності кадрів і більш повне використання здібностей працівників.

характеризується комплексом теоретичних знань і практичних навичок, необхідних для виконання визначеної роботи в одній з галузей економіки.

Тарифний розряд - показник ступеня складності роботи, виконуваної робітником, і рівня його кваліфікації. Він є елементом єдиної тарифної сітки і характеризує ступінь кваліфікації працівника: більш високої кваліфікації відповідає більш високий розряд тарифної сітки.

Плинність кадрів - індивідуальні неорганізовані переміщення працівників між підприємствами, організаціями; одна з форм трудової мобільності, що виявляється у виді звільненні працівників по ініціативі з підприємств, а також звільнених за порушення важкої дисципліни.

38

ТЕМА 4. ПРОДУКТИВНІСТЬ ПРАЦІ

Поняття продуктивності праці

Продуктивність праці є одним із найважливіших показників ефективності суспільного виробництва. Від її систематичного росту залежать як успіхи в розвитку економіки країни, так і підвищення народного добробуту.

Продуктивність праці - результативність корисної, конкретної праці, що визначає ефективність доцільної продуктивної діяльності в даний проміжок часу.

Продуктивність праці характеризує ступінь ефективності живої праці, але виражається вона в економії і доцільному використанні не тільки живого, але й упредметненого (минулого) праці.

Величина продуктивності праці (Впп) визначається по формулі: Q

Впп =-і-і , де

Т

Q - випуск продукції, руб.

Т – витрати часу на виробництво продукції або середньосписочна чисельність працівників.

Минула праця - праця, упредметнена в засобах виробництва й предметах споживання. Жива праця - доцільна діяльність людини, витрати його розумової й фізичної енергії.

Продуктивність праці буде рости лише в тому випадку, коли частка витрат живої праці буде менше частки упредметненої праці.

Продуктивна сила праці характеризує плодотворність праці при незмінному середньому (суспільно нормальному) рівні інтенсивності праці. Під інтенсивністю праці розуміється ступінь його напруженості в процесі виробництва. Вона виміряється витратами фізичної й нервової енергії людини в одиницю часу.

Якість трудового життя - систематизована сукупність властивостей, що характеризують умови праці в широкому розумінні, що дозволяє врахувати ступінь реалізації інтересу працівника й використання його здібностей (інтелектуальних, творчих, моральних і ін.).

Якість праці працівників - сукупність властивостей процесу трудової діяльності, обумовлених здатністю й прагненням працівника виконувати визначене завдання відповідно до установлених вимог. Воно залежить від складності праці, кваліфікації працівників і т.д.

Кількість праці - сукупність витрат мускульної й нервової енергії працівника в процесі його трудової діяльності. Кількість праці виміряється тривалістю робочого часу в годинник, днях або обсягом витрат праці в одиницю часу.

Вироблення - показник продуктивності праці, обумовлений кількістю продукції (обсягом робіт, послуг), зробленої за визначений період у середньому на один працівника або робітника. Обчислюється в тих же одиницях виміру, що й обсяг продукції.

Додана вартість - вартість проданої виробником (підприємством і т.п.) продукції за мінусом витрат на вироби (матеріали), куплені й використані для їхнього виробництва. На підприємстві додана вартість - це те, що саме додало до вартості зробленого продукту

39

(різниця між доходом від продажу й витратами на покупку сировини, матеріалів, напівфабрикатів і інших ресурсів).

Інтенсивність праці - напруженість праці, що виражається кількістю праці, затрачуваного працівником за визначений проміжок робочого часу для одержання корисного результату (продукту); визначається витратами фізичної, нервової і розумової енергії в одиницю часу.

Сукупна продуктивність - продуктивність, виражається кількісно співвідношенням обсягу реалізованої продукції (послуг) у натуральних вимірниках і сукупних витратах трудових, матеріальних, фінансових ресурсів переважно в натуральних вимірниках.

Трудомісткість продукції - витрати живої праці на виробництво натуральної одиниці продукції (товару, виробу, закінченого комплексу робіт і т.д.). Може бути планової, фактичної, нормативної, розрахованої по нормативах часу, а також проектної.

Проектна трудомісткість - величина витрат праці на виробництво одиниці продукції, установлена на основі найбільш прогресивних організаційно-економічних рішень, прийнятих у проекті.

Методи й показники виміру продуктивності праці

Вимір продуктивності праці необхідно не тільки для аналізу ефективності виробництва, але і для інших практичних задач господарювання: визначення обсягів виробництва продукції, оптимального співвідношення між фондами споживання і нагромадження й фондами індивідуального й суспільного споживання в національному доході, планомірного розподілу робочої сили по сферах додатка праці й інших соціальноекономічних задач.

Показники продуктивності праці, відбиваючи рівень і динаміку ефективності витрат праці, повинні відповідати таким вимогам:, по-перше, забезпечувати найбільш точне порівняння зробленої продукції з

витратами праці на її виготовлення; по-друге, бути наскрізними, тобто витримувати єдиний підхід до оцінки рівня продуктивності праці на підприємстві, у галузі і народному господарстві; по-третє, створювати можливість для об'єктивного зіставлення темпів росту продуктивності праці і заробітної плати; по-четверте, забезпечувати порівнянність рівнів продуктивності праці на підприємствах, у галузях із різнорідною продукцією й організаційно-технічними умовами її виробництва; по-п'яте, не допускати повторного рахунка при вимірах рівнів і темпів росту середнього вироблення.

Багатофакторні методи - побудова єдиного показника — «продукція», ділена на витрати, агрегуючого тим або іншим способом у чисельнику й знаменнику всі або найбільш важливі види продукції і витрачених ресурсів.

Система «Стайдарт-Кост» - система виміру продуктивності праці, при якій усі витрати, що впливають на рахунки запасів і собівартість реалізованої продукції, відбивають у виді стандартних (нормативних) або визначених витрат, а не у виді фактичних витрат. Використовується для оцінки діяльності окремих працівників і керування в цілому.

Методи виміру продуктивності праці - вираження рівня продуктивності праці через прийняті вимірники обсягу випуску продукції (виконання робіт).

40