ek_prats_ukr

ТЕМА 3. ТРУДОВИЙ ПОТЕНЦІАЛ КРАЇНИ, РЕГІОНУ Й

ПІДПРИЄМСТВ

Трудовий потенціал і його зв'язок із трудовими ресурсами.

Під трудовими ресурсами розуміють частина населення, що володіє необхідним фізичним і інтелектуальним розвитком, здібностями й знаннями для роботи в якій-небудь сфері додатка праці. У нашій країні до складу трудових ресурсів включається працездатне населення в робочому віці. Це чоловіка у віці від 16 до 59 років включно і жінки від 16 до 54 років включно. На відміну від природних (природних) ресурсів трудові ресурси є особливим видом ресурсів. Це люди. Їх не можна запасати взапас або відкладати їхнє використання на якийсь інший період.

Тут важливо відзначити, що тривалість життя людини і його трудової діяльності збігаються в часі. Але трудова життєдіяльність людей у часі менше, ніж тривалість самого життя. Тому економістів по праці і соціальним питанням цікавлять у більшому ступені такі періоди життя людини, як становлення, розквіт і згасання його працездатності. Разом із тим відомо, що в нашій країні при досягненні пенсійного віку багато людей усе ще зберігають стан працездатності і продовжують далі свою трудову діяльність.

Процес відтворення трудових ресурсів досить складний і багатогранний. Безперервність і відносно швидка зміна фаз життєдіяльності людей не дозволяють у повному обсязі врахувати все різноманіття цього процесу в динаміку. Звідси приходиться фіксувати стан трудових ресурсів лише на визначену календарну дату, а потім методом зіставлень з'ясовувати тенденції й динамікові змін їхньої чисельності і складу. Особливе значення має вивчення трудових ресурсів у зв'язку з динамікою їхнього місця розташування. Інтенсивність міграційних процесів залежить ще від вікових і соціальних груп населення, а це не може не відбивати на чисельності й складі трудових ресурсів конкретних регіонів.

Абсолютна чисельність трудових ресурсів на даний період визначається по їхній базовій чисельності на визначену календарну дату плюс (приріст) мінус (збиток) без обліку міграції. Базова чисельність трудових ресурсів визначається за матеріалами перепису населення, а на період між переписами - методом вікових пересувок із використанням коефіцієнтів дожиття. При оцінці стану трудових ресурсів варто враховувати, що не всі працездатні громадяни в робочому віці можуть брати безпосередню участь у суспільному виробництві в даний плановий період.

Останні роки в документах із питань господарського будівництва і на практиці одержало широке поширення поняття "трудовий потенціал". Це поняття застосовується для всіх рівнів. В економічній літературі трудовий потенціал найчастіше ототожнюється з трудовими ресурсами, з кадровим потенціалом, із робочою силою і т.п.

Але трудовий потенціал – самостійна економічна категорія, що характеризує реальні ресурси живої праці. При цьому трудовий потенціал - поняття більш широке, чим трудові ресурси. Трудові ресурси обмежуються працездатним населенням у робочому віці, а трудовий потенціал містить у собі і тих людях, що вийшли за межі працездатного віку або ж ще не ввійшли в його межі, але фактично беруть участь у суспільній праці, включаючи і сферу індивідуальної трудової діяльності. Виділення трудового потенціалу в самостійну

21

економічну категорію має практичне значення, основний зміст якого виявляється при збалансуванні ресурсів живої праці й числа робочих місць.

Поняття трудового потенціалу тісно зв'язано з поняттям людського фактора - однієї з найважливіших сил суспільного прогресу. Від ступеня розвитку людського фактора залежить і трудовий потенціал, його якісна характеристика. Саме сумлінність, уміння, бажання трудитися, ініціативність у праці і господарській заповзятливості, творча активність і змагальність у праці - от ті якості людської особистості, на основі яких формується трудовий потенціал.

Кількісні і якісні характеристики трудового потенціалу

Трудовий потенціал має кількісну і якісну характеристики. Кількісна характеристика може бути представлена чисельністю середньорічних працівників. Для більш детального аналізу трудовий потенціал можна представити фондом ресурсів праці. Такий фонд можна визначити шляхом множення середньорічної чисельності на середню тривалість робочого часу (місяць, день, година). Тоді фонд ресурсів праці буде виражатися в людино-місяцях, людино-днях і в людино-годинах. Визначення фонду ресурсів праці має практичне значення в більшій мері для регіону й підприємства, чим для більш високого рівня господарського керівництва.

Якісна характеристика трудового потенціалу виражається в ступені професійної й кваліфікаційної придатності людей до виконання робіт. Це залежить від їхньої загальноосвітньої й професійної підготовки ,а також навичок у праці й особистих здібностях.

Розглядаючи кількісну і якісну характеристики в комплексі, можна визначити, у якому ступені суспільне виробництво або його складові частини забезпечені робочою силою відповідно до вимог науково-технічного прогресу й розвитком сфери додатка праці.

У використанні трудового потенціалу можливі два шляхи: інтенсивний і екстенсивний. Інтенсивний шлях використання трудового потенціалу полягає в тому, що за рахунок підвищення продуктивної сили праці та ж маса праці втілюється у великій кількості споживчих вартостей , тобто зростає обсяг виробництва з тієї ж або меншою чисельністю працівників. Цим створюються реальні можливості для вивільнення й перерозподілу кадрів. Екстенсивний шлях передбачає збільшення маси праці в тій же пропорції, у якій зростає обсяг виробництва, тобто вимагає збільшення чисельності працюючих. Природно, такий шлях економічно недоцільний, особливо в сполученні з демографічними процесами післявоєнних років.

Трудовий потенціал підприємств.

Трудовий потенціал регіону є основним джерелом забезпечення регіонів кадрами. З огляду на, що основним джерелом росту трудового потенціалу є молодь, баланс трудового потенціалу повинний бути доповнений балансовим розрахунком працевлаштування молоді. Його метою є з'ясування можливостей працевлаштування молоді. Відомо, що молодь, як правило, у 16 років не починає працювати, а продовжує навчання. У цьому зв'язку початку роботи молоді перевищує 16 років. Основний недолік у роботі з працевлаштування молоді

22

полягає в тому, що баланси і плани працевлаштування молоді недостатньо ув'язані з планами по праці й кадрам підприємств. У силу цього напрямок молодої людини на роботу часом носить формальний характер і не враховує специфічні особливості праці на підприємстві.

Для високопродуктивної діяльності кожного працівника підприємство: установлює технічно обґрунтовані норми праці і в міру поліпшення організації праці і виробництва, проведення технічних заходів переглядає них; домагається виконання зростаючих обсягів робіт з відносно меншою чисельністю персоналу; проводить атестацію й раціоналізацію робочих місць, визначає їхня необхідна кількість і скасовує зайві робочі місця; установлює форми організації праці працівників, проводить тарифікацію, привласнює розряди робітникам і категорії фахівцям, організує впровадження передових методів і прийомів праці; установлює режим робочого часу і часу відпочинку

Трудовий потенціал підприємств, як по чисельності, так і по професійнокваліфікаційному складі складається під впливом технічних, технологічних, організаційногосподарських, соціальних і демографічних факторів.

Технічні і технологічні фактори впливають на чисельність і склад трудового потенціалу через зміну обсягу й змісту виконуваних функцій і продуктивність праці. Наприклад, дія технологічних факторів зв'язано з процесом перетворення сил і предметів природи. Зміни обумовлюють відносну економію робочої сили.

На формування структури і складу трудового потенціалу, а також на форми й інтенсивність руху кадрів як усередині підприємства, так і за його межами впливають соціальні й демографічні фактори.

Велике значення мають організаційно-господарські фактори. Їхній вплив виявляється при здійсненні таких форм і методів організації виробництва, як масовість і спеціалізація виробництва окремих видів продукції, безперервність і точність процесів з найменшою тривалістю виробничих циклів, побудова операційних циклів із використанням научнообгрунтованих норм витрат праці й ін.

Персонал непромислових організацій - працівники непромислових господарств і організацій, що складаються на балансі промислових підприємств.

Персонал промислово-виробничий - працівники промислового підприємства, що безпосередньо беруть участь у процесі виробництва, його обслуговуванні й керуванні.

Трудовий потенціал підприємства характеризується системою показників, що включає: чисельність персоналу, розподіл робітників по характері виробництва (основне, допоміжне), склад працюючих по статі, вікові, стажеві й утворенню, рівневі механізації й автоматизації праці, складності робіт, кваліфікації робітників і ін.

диференційованих функцій.

Класифікація трудових функцій може бути представлена в такий спосіб: функції, не зв'язані з видозміною предметів праці (збереження, транспортування),

функції, зв'язані з якісною видозміною предметів праці, н.е.. функції по веденню технологічного процесу,

функції обслуговування засобів праці (налагодження, настроювання, ремонт), функції обслуговування процесу виробництва (охорона праці і

техніка безпеки), функції організації й керування виробництвом.

23

Усіх робітників підрозділяють на три функціональні групи: технологічну, транспортну, ремонтно-обслуговуючу. Важливої є класифікація керівників, фахівців і службовців. До числа керівників відносять всіх осіб, що безпосередньо здійснюють функції адміністративногосподарського керівництва. Фахівці - особи, зайняті технічною, технологічної, економічною підготовкою й обслуговуванням виробництва.

Для поліпшення використання трудового потенціалу підприємства важливо сформувати раціональну структуру кадрів.

Для найбільш повного використання трудового потенціалу підприємство:

установлює технічно обґрунтовані норми праці і в міру поліпшення організації праці і

атестацію й раціоналізацію робочих місць, визначає їхню необхідну кількість і скасовує зайві робочі місця;

установлює форми організації праці працівників, проводить тарифікацію, привласнює розряди робітникам і категорії фахівцям, організує впровадження передових прийомів і методів праці;

установлює режим робочого часу і часу відпочинку, уводить гнучкі графіки, дозволяє роботу з неповним робітником удень і неповного робочого тижня, визначає відповідно до законодавства тривалість додаткових відпусток.

Виконувані трудові функції є основою для формування функціональних категорій, груп і підгруп працівників. Функціональна категорія являє собою об'єднання працівників по найбільш узагальненому роді діяльності.

Функціональні групи складаються з працівників, що виконують однорідні укрупнені

формування трудового потенціалу підприємств являє собою багатогранний процес, що відбиває вплив усіх зазначених факторів. Використання трудового потенціалу є найважливішою задачею.

Показники, що характеризують використання трудового потенціалу

Баланс робочого часу -це система показників, що характеризує ресурси робочого часу працюючий розподіл по видах витрат і використання;

Календарний фонд часу - число календарних днів у визначеному періоді (планового, базисного).

Номінальний фонд часу - кількість робочих днів, що може бути максимально використане протягом планового періоду.

Ефективний (реальний) фонд робочого часу - середня кількість робочих днів, корисно використовуваних протягом планового (розрахункового) періоду.

Обліковий склад працівників підприємства - показник чисельності персоналу, що складає в його списках. Включає всіх працівників, прийнятих на постійну, сезонну, а також тимчасову роботу на термін один день і більш, із дня зарахування їхній на роботу.

24

Середньосписочна чисельність працівників - чисельність працівників підприємства в середньому за визначений період (місяць, квартал, із початку року, рік).

Явочна чисельність працівників - чисельність облікового складу працівників підприємства (фірми), що фактично з'явилися на роботу. В обліковий склад включаються всі категорії постійних, сезонних і тимчасових працівників, прийнятих на роботу на термін не менш 5 днів.

Рух кадрів

Коефіцієнт інтенсивності плинності - відношення коефіцієнта плинності кадрів по даній групі працівників до загального коефіцієнта плинності; показує, у скількох разів плинність працівників визначеної групи вище (нижче), чим у цілому по підприємству.

Коефіцієнт сталості кадрів - відношення кількості осіб, що складаються в обліковому складі підприємства протягом усього календарного року, до середньосписочної чисельності працівників; характеризує стійкість кадрів на підприємстві.

Коефіцієнт змінності кадрів - відношення меншого з числа прийнятих або звільнених до середнесписочної чисельності працівників; характеризує ступінь руху кадрів підприємства.

Коефіцієнт стабільності кадрів - відношення частки працівників із стажем роботи на підприємстві п'ять років і більш до загальної чисельності працюючих; характеризує частку осіб, що працюють тривалий термін на даному підприємстві.

Кваліфікаційний рух кадрів – ріст кваліфікації, що виявляється в підвищенні розряду або кваліфікаційної категорії працівника

Міжпрофесійна рухливість кадрів - перехід працівника з однієї професії в іншу, зв'язаний з науково-технічним прогресом і реалізацією особистих інтересів.

Міжцеховий рух кадрів - переміщення робітників між цехами, відділами й іншими структурними підрозділами підприємства.

Загальний коефіцієнт обороту кадрів - відношення суми прийнятих і звільнених до середньосписочного числа робочих або працюючих на підприємстві.

Рух кадрів

Керування трудовими ресурсами містить у собі наступні етапи:

1.Планування ресурсів: розробка плану задоволення майбутніх потреб у людських ресурсах.

2.Набір персоналу: створення резерву потенційних кандидатів по всіх посадах.

3.Добір: оцінка кандидатів на робочі місця і добір кращих із резерву, створеного в ході набору.

4.Визначення заробітної плати і пільг: розробка структури заробітної плати і пільг з метою залучення, наймання й збереження службовців.

5.Профорієнтація й адаптація: уведення найнятих працівників в організацію і її

25

підрозділи, розвиток у працівників розуміння того, що очікує від нього організація і яка праця в ній одержує заслужену оцінку.

6.Навчання: розробка програм для навчання трудовим навичкам, що вимагаються для ефективного виконання роботи.

7.Оцінка трудової діяльності: розробка методик оцінки трудової діяльності й доведення її до працівника.

8.Підвищення, зниження, переклад, звільнення: розробка методів переміщення працівників на посаді з більшої або з меншою відповідальністю, розвитку їхнього професійного досвіду шляхом переміщення на інші посади або ділянки роботи, а також процедур припинення договору наймання.

9.Підготовка керівних кадрів, керування просуванням по службі: розробка програм, спрямованих на розвиток здібностей і підвищення ефективності праці керівних кадрів.

Формування трудових ресурсів Планування потреби в трудових ресурсах

При визначенні цілей своєї організації керівництво повинне також визначити необхідні для їхнього досягнення ресурси. Необхідність у грошах, устаткуванні й матеріалах є цілком очевидною. Рідко хто з керівників упустить ці моменти при плануванні. Потреба в людях — теж здається цілком очевидною. На жаль, найчастіше планування людських ресурсів ведеться неналежним образом або ж йому не приділяється тієї уваги, якого воно заслуговує.

Планування людських ресурсів власне, кажучи, являє собою застосування процедур планування для комплектації штатів і персоналу. Для зручності можна вважати, що процес планування містить у собі три етапи:

1.Оцінка наявних ресурсів.

2.Оцінка майбутніх потреб.

3.Розробка програми задоволення майбутніх потреб.

Планування трудових ресурсів у діючій організації логічно почати з оцінки їхньої наявності.

Керівництво повинне визначити, скільки чоловік зайнято виконанням кожної операції, які необхідні для реалізації конкретної мети. Наприклад, у великих рекламних агентствах у проведенні й підготовці однієї рекламної комерційної передачі може бути задіяне більш ста чоловік. Навіть у настільки простій справі, як обробка багажу на авіалінії, звичайно, задіяло багато різних працівників.

Крім цього, керівництво повинне оцінити і якість праці своїх працівників. Деякі компанії, такі як «Їй Ти Анд Ти», «Ар Ми Їй», «Їй Би Їм», «Рокуэлл Интернейшнл», а також Збройні Сили США, розробили систему інвентаризації трудових навичок або спеціальностей, що передбачає реєстрацію професійних навичок службовців з указівкою кількості працівників, що володіють ними.

Наступним етапом планування є прогнозування чисельності персоналу, необхідного для реалізації короткострокових і перспективних цілей. Так, наприклад, коли компанія «Їй Би Їм» прийняла рішення про вихід на ринок персональних ЕОМ для того, щоб захопити значну частку цього ринку, керівництву компанії довелося включити у свої плани питання наймання і перекладу науково-

дослідних кадрів з досвідом роботи в області мікро-еом, а також комерційних працівників і фахівців з

26

маркетингу, знайомих із побутовою електронікою. Точно також, якщо адміністрація місцевого універсального магазина вирішує організувати в перший тиждень січня широкий продаж білизняних товарів, їй необхідно визначити, скільки при цьому буде потрібно додаткових продавців для обслуговування зрослого потоку клієнтів. Природно, що при великих організаційних змінах, наприклад, при створенні нового заводу, упровадженні нової важливої продукції, оцінка майбутньої потреби в робочій силі являє собою складну і досить важливу задачу. У цих випадках необхідно оцінити зовнішній ринок праці і визначити наявну на ньому робочу силу. У допомогу організаціям у справі прогнозу потреби в людських ресурсах наука керування розробила цілий ряд моделей.

Зміни в зовнішнім середовищі, особливо економічної, можуть уплинути на перспективні потреби організації у трудових ресурсах. Серйозний економічний спад 1980-1982 р., наприклад, привів до зниження чисельності робочої сили в різних галузях промисловості і до переміщення виробничих потужностей у країни тихоокеанського регіону, де вартість праці значно нижче.

Визначивши свої майбутні потреби, керівництво повинне розробити програму їхнього задоволення. Потреби — це ціль, програма — засіб її досягнення. Програма повинна включати конкретного графіка і заходи щодо залучення, найманню, підготовці й просуванню працівників, що вимагаються для реалізації цілей організації

Для того щоб найняти відповідних працівників, керівництво повинне в деталях знати, які задачі вони будуть виконувати під час роботи і які особисті й суспільні характеристики цих робіт. Ці знання одержують за допомогою аналізу змісту роботи, що є наріжним каменем керування трудовими ресурсами. Без нього важко реалізувати всі інші функції керування. Всебічна оцінка всіх конторських, оперативних, технічних і адміністративних спеціальностей створює надійну підставу для прийняття майбутніх рішень про наймання, добір, призначення зарплати, оцінці діяльності й підвищенні в посаді.

Існує кілька методів аналізу змісту роботи. Один із них полягає в спостереженні за працівником і формальним визначенням і реєстрації усіх виконуваних їм задач і дій. Інший метод передбачає збір такої інформації за допомогою співбесіди з працівником або його безпосереднім начальником. Цей метод може виявитися менш точним через перекручування, внесених сприйняттям опитуваного або що, опитує. Третій метод полягає в тім, що працівника просять заповнити запитальник або дати опис його роботи й вимог до неї. Інформація, отримана при аналізі змісту роботи, є основою для більшості наступних заходів щодо планування, наборові робочої сили і т.п. На її основі створюється посадова інструкція, що являє собою перелік основних обов'язків, що вимагаються знань і навичок, а також прав працівника. Вона повинна розроблятися по всіх посадах і спеціальностям організації, наприклад,

для секретаря, експедитора, що керує по рекламі.

Набір .

Набір полягає в створенні необхідного резерву кандидатів на всі посади і спеціальності, з якого організація відбирає найбільш підходящих для неї працівників. Ця робота повинна проводитися буквально по всіх спеціальностях — конторським, виробничим, технічним, адміністративним. Необхідний обсяг роботи з набору значною мірою визначається різницею між наявною робочою силою і майбутньою потребою в ній. При цьому враховуються такі фактори, як вихід на пенсію, плинність, звільнення у зв'язку з витіканням терміну договору наймання, розширення сфери діяльності організації. Набір звичайно, ведуть із зовнішніх і внутрішніх джерел.

До засобів зовнішнього набору відносяться: публікація оголошень у газетах і професійних

27

журналах, звертання до агентств по працевлаштуванню і до фірм, що поставляють керівні кадри, напрямок людей, що уклали контракт, на спеціальні курси при коледжах. Деякі організації запрошують місцеве населення подавати у відділ кадрів заяви на можливі в майбутньому вакансії.

Більшість організацій воліють проводити набір в основному усередині своєї організації. Просування по службі своїх працівників обходиться дешевше. Крім того, це підвищує їхня зацікавленість, поліпшує моральний клімат і підсилює прихильність працівників до фірми. Відповідно до теорії чекань у відношенні мотивації можна думати, що якщо працівники вірять в існування, залежності їхнього службового росту від ступеня ефективності роботи, то вони будуть зацікавлені в більш продуктивній праці. Можливим недоліком підходу до рішення проблеми винятково за рахунок внутрішніх резервів є те, що в організацію не приходять нові люди зі свіжими поглядами, що може привести до застою.

Популярним методом набору за рахунок внутрішніх резервів є розсилання інформації про вакансію, що відкривається, із запрошенням кваліфікованих працівників. Деякі організації практикують повідомлення усіх своїх службовців про будь-яку вакансію, що відкривається, що дає їм можливість подати заяви до того, як будуть розглядатися заяви людей з боку. Чудовим методом є, і звертання до своїх працівників із проханням порекомендувати на роботу своїх друзів і знайомих.

Одна з основних проблем при наборі службовців зв'язана з бажанням наймаю чого «вигідніше продати» свою компанію. Він може завищити позитивні моменти або занизити труднощі роботи в компанії. У результаті в потенційного кандидата можуть виникнути необґрунтовані чекання. Дослідження показують, що виникнення такого роду чекань при найманні веде до росту незадоволеності працею й збільшенню плинності кадрів. Для рішення цієї проблеми деякі з компаній, наприклад, «Текса Инструментс», розробили програми за назвою «Реалістичне знайомство з вашою майбутньою роботою», що дали можливість, що наймається побачити і позитивні, і негативні сторони. Упровадження таких програм дозволило значною мірою уникнути розчарування і скоротити плинність кадрів.

Добір кадрів

На цьому етапі при керуванні плануванням кадрів керівництво відбирає найбільш підходящих кандидатів із резерву, створеного в ході набору. У більшості випадків вибирати випливає людини, що має найкращу кваліфікацію для виконання фактичної роботи на займаній посаді, а не кандидата, що представляється найбільш підходящим для просування по службі. Об'єктивне рішення про вибір, у залежності від обставин, може ґрунтуватися на утворенні кандидата, рівні його професійних навичок, досвіді попередньої роботи, особистих якостях. Якщо посада відноситься до розряду таких, де визначальним фактором є технічні знання (наприклад, науковець), то найбільш важливе значення, видимо, будуть мати утворення і попередня наукова діяльність. Для керівних посад, особливо більш високого рівня, головне значення мають навички налагодження міжрегіональних відносин, а також сумісність кандидата з вищестоящими начальниками і з його підлеглими. Ефективний добір кадрів являє собою одну з форм попереднього контролю якості людських ресурсів.

До трьох найбільше широко застосовуваних методів збору інформації, що вимагається для

28

ухвалення рішення при доборі, відносяться іспити, співбесіди й центри оцінки.

Іспити.

Поведінкові науки розробили багато видів різних іспитів, що допомагають пророчити, як ефективно зможе кандидат виконувати конкретну роботу. Один з видів відбіркових іспитів передбачає вимір здатності виконання задач, зв'язаних із передбачуваною роботою. Як приклад можна привести машинопис або стенографію, демонстрацію уміння працювати на верстаті,

демонстрацію мовних здібностей шляхом усних повідомлень або письмових робіт. Інший вид іспитів передбачає оцінку психологічних характеристик, таких як рівень інтелекту, зацікавленість, енергійність, відвертість, впевненість у собі, емоційна стійкість і увага до деталей. Для того щоб такі іспити були б корисними для добору кандидатів, потрібна значима кореляція між високими оцінками,

що набираються в ході іспитів, і фактичними показниками роботи. Керівництво повинне дати оцінку своїм іспитам і визначити, чи дійсно люди, що добре справляються з іспитами, виявляються більш ефективними працівниками, чим ті, котрі набирають меншу кількість балів.

Бланки заяв, хоча вони і не відносяться до щирих засобів визначення здібностей або психологічних характеристик, теж успішно застосовуються для порівняльної оцінки рівня кваліфікації. Так, наприклад, конкретні зведення, що потрібно вказати в бланку заяви про стаж попередньої роботи, зарплаті, характері утворення і кінченому навчальному закладі, хобі і o.a., теж можна використовувати для добору кандидатів, якщо такі біографічні дані допомагають відрізнити більш ефективних від менш ефективних службовців, що вже працюють у даній організації.

Центри оцінки. Центри оцінки вперше були створені під час другої світової війни для добору й оцінки агентів для секретної служби — попередника ЦРУ. «Ай Бі Ем » була першою приватною компанією, що використовувала центр для добору керівних кадрів і комерційних працівників.

Сьогодні багато великих Фірм, такі, як «Дженерал Електрик», «Ай Бі Ем», використовують них в основному для добору кандидатів на підвищення.

У центрах оцінюють здатність до виконання зв'язаних із роботою задач методами моделювання. Один із методів: так названа вправа «у кошику для паперів», яка ставить кандидата на місце керуючого гіпотетичної компанії. Протягом трьох годин він повинний приймати рішення — як відповідати на листи, пам'ятні записки, як реагувати на різну інформацію. Він повинний приймати рішення, спілкуватися в писемній формі з підлеглими, наділяти повноваженнями, проводити наради, установлювати пріоритети і o.a. Іншим методом є імітація зборів організації без головуючого.

Кандидатів оцінюють по таких характеристиках, як уміння виступати, наполегливість, навички особистісних відносин. До інших методів відбіркових центрів відносяться: усні доповіді групі слухачів, виконання заданої ролі, психологічні тести, тести по визначенню рівня інтелекту, офіційні інтерв'ю.

Дослідження показали, що центри оцінки є відмінним засобом прогнозування робочих якостей кандидатів. Однак вони досить дороги і тому звичайно, використовуються тільки великими процвітаючими компаніями.

Співбесіди. Співбесіди дотепер є найбільше широко застосовуваним методом добору кадрів.

Навіть працівників не управлінського складу рідко приймають на роботу без хоча б однієї співбесіди. Підбор керівника високого рангу може зажадати десятків співбесід, що займають кілька місяців. Разом із тим, дослідження виявили цілий ряд проблем, що знижують ефективність співбесід як інструмента добору кадрів.

Основа цих проблем має емоційний і психологічний характер. Так, наприклад, існує тенденція ухвалення рішення про кандидата на основі першого враження, без обліку сказаного в іншій частині

29

співбесіди. Інша проблема полягає в тенденції оцінювати кандидата в порівнянні з особою, із яким проводилася співбесіда безпосередня перед цим. Якщо попередній співрозмовник виглядав особливо погано, то посередній наступний кандидат буде виглядати добре або навіть дуже добре. Є в провідна інтерв'ю і така тенденція, як оцінка більш сприятливо тих кандидатів, зовнішній вигляд, соціальний стан і манери яких у більшій мері нагадують них власні.

Дослідження показують, що структуровані інтерв'ю зі стандартизованими і записаними питаннями й відповідями підвищують точність цього методу. Разом із тим, співбесіда варто сконцентрувати на тих питаннях, що конкретно відносяться до даної роботи. Підкреслюючи це положення, Джон і Мері Майнери говорять: «Якщо інтерв'юер добре знає роботу, з якої ведеться співбесіда, і знає, які люди можуть бути успішні у цій галузі , то він буде більш об'єктивний й одержувані результати будуть краще».

Деякі загальні рекомендації ефективного проведення співбесіди зводяться до наступного:

1.Установите контакт із кандидатом і дайте можливість йому відчути себе вільно.

2.У ході всієї співбесіди зосереджуйте увагу на вимогах до роботи.

3.Не оцінюйте по першому враженню. Почекайте, поки не одержите всю інформацію.

4.Підготуйте комплект структурованих питань, що будуть задаватися всім кандидатам. Будьте, разом із тим, досить гнучкі, щоб досліджувати інші виникаючі питання.

Розвиток трудових ресурсів

Колись робота з кадрами полягала винятково в заходах щодо набору й добору робочої сили. Ідея полягала в тім, що якщо вам удалося знайти потрібних людей, то вони зможуть виконати потрібну роботу. Сучасні організації, у яких добре поставлена справа керування, вважають, що набір підходящих людей є усього лише початком. У той час як велика частина ресурсів організації представлена матеріальними об'єктами, вартість яких згодом знижується за допомогою амортизації, цінність людських ресурсів із роками може і повинна зростати. Таким чином, як для блага самої організації, так і для особистого блага службовців своєї організації, керівництво повинне постійно працювати над усіляким підвищенням потенціалу кадрів.

Успішна програма по розвитку кадрів сприяє створенню робочої сили володіючої більш високими здібностями і сильною мотивацією до виконання задач, що коштують перед організацією. Природно, що це повинне вести до росту продуктивності, а виходить, і до збільшення цінності людських ресурсів організації. Якщо, наприклад, у результаті реалізації такої програми продуктивність праці робітників на зборці зростає на 10% без збільшення заводської вартості виробів, то доход на капітал, вкладений організацією в розвиток людських ресурсів, набагато вище цього показника.

Професійна орієнтація й адаптація в колективі

Першим кроком до того, щоб зробити праця працівника як можна більш продуктивним, є професійна орієнтація і соціальна адаптація в колективі. Якщо керівництво зацікавлене в успіху працівника на новому робочому місці, воно повинне завжди пам'ятати, що організація

30