51.Брак выпущенной продукции: понятие, классификация, учет.

Продукция, изготовленная с отступлениями от стандартов и тех­нических условий, считается дефектной, или браком. Если дефект мож­но исправить и это экономически целесообразно, то брак считается исправимым. Если исправление нецелесообразно, то брак является окончательным, подлежащим утилизации как отходы производства.

Если брак выявлен внутри предприятия, его считают внутренним, если у потребителя, — внешним. В последнем случае от потребителя на предприятие поступает рекламация на качество продукции. Учет и анализ рекламаций позволяет установить причины выявленных дефек­тов и принять меры по их устранению.

Брак классифицируется также по видам, причинам и виновникам. Для этого на предприятии составляют классификаторы брака.

Учет и анализ внутреннего брака ведется на основании актов о браке, которые выписываются контролером ОТК (или мастером) при его обнаружении. В акте о браке указываются конкретный виновник, количество забракованных изделий, причина, вид и шифр брака. На основании акта о браке определяются убытки от него и суммы удер­жаний с виновника.

Для выявления наиболее существенных причин брака использует­ся анализ Парето (названный по имени итальянского экономиста). Анализ Парето включает в себя следующие этапы:

1. определение цели анализа;

2. сбор данных о характере, причинах, количестве и стоимости дефектов;

3. анализ результатов наблюдений, выявление наиболее значимых факторов;

4. построение диаграммы и графика Парето, наглядно показыва­ющих относительную значимость каждого фактора.

В зависимости от целей анализа, например снизить процент или стоимость брака, издержки или трудозатраты, связанные с исправле­нием брака, производятся сбор и систематизация данных.

На основании полученных данных о причинах брака продукции составляется таблица регистрации данных о дефектах. По доле дефекта выделяют наиболее существенные и несущественные причины брака. На основании этого строят диаграмму Парето. Эффективность мер оценивается путем сравнения диаграмм Парето, построенным до и после улучшения процесса.

52. Зарубежный опыт организации производства

Стратегическая организация производства в японской промышленности ориентирована на реализацию идеи искоренения всего лишнего в производстве. При этом «лишнее» - это все, что не приносит дохода, без чего можно обойтись без ущерба для дела. Ключевые концептуальные подходы новой организации производства базируются:

-на обязательном формировании в системе производства достаточно автономных и самостоятельно взаимодействующих производственных звеньев

-безусловном выполнении каждым звеном точно в срок своих производственных функций

-гибком использовании рабочей силы

-непрерывном внедрении творческих и новаторских идей в производство.

Девиз компании «Тойота»: «Мы может сделать такой автомобиль, какой Вы хотите!» На первый взгляд, ориентация на каждого потребителя не совместима с массовым выпуском, когда узкий ассортимент выпускается крупными партиями. Однако на «Тойоте» это противоречие разрешили, создав огромное количество вариантов стандартного исполнения, блочных и модульных решений, позволяющих учесть любые запросы потребителей.

Основная идея организации производства компании «Тойота» заключается в том, что поддерживать непрерывный поток продукции с целью гибкой перестройки производства при изменении спроса. Казалось бы, новое противоречие: «непрерывность потока» и «гибкость производства». В компании нашли из него выход, создав непрерывно-поточную систему многопредметного производства с выпуском изделий малыми партиями.

Японцы разработали эффективный механизм решения проблемы «Канбан». Идея ее: на всех стадиях производства требуемые детали и узлы поставляются к месту последующей операции в строго заданном количестве и точно вовремя. Управление всеми производственными участками осуществляется с помощью карточек «Канбан», которые используют рабочие, выполняя функции диспетчеров заказов (карточки отбора и карточки производственного заказа). Сигнальные карточки прикрепляются к контейнеру с партией изделий, и если количество в контейнере уменьшается до уровня, обозначенного прикрепленной карточкой, то начинает действовать заказ на их пополнение.

Метод выравнивания производства, с помощью которого происходит приспособление к переменному спросу. Ежедневное приспособление к спросу осуществляется оперативным управлением производством с помощью системы «Канбан». В соответствии с количеством открепленных карточек «Канбан» идет «точная надстройка» производства в пределах 10% колебания спроса.

Концепция «переналадки в одно касание» - где американские и европейские компании тратят 2 часа и более, японцы – менее минуты.

Для обеспечения сбалансированности производственных операций используется концепция технического нормирования, которая включает расчет штучного времени, составление графика выполнения опреаций, определение рациональной нормы линейного задела.

В фирме «Тойота» особое значение приобретает концепция гибкого применения рабочей силы «Шодзинка», которая предполагает регулирование количества рабочих на участках при колебаниях спроса на продукцию.

Усовершенствования в производстве приводят к сокращению числа занятых в нем. Система сокращения осуществляется в следующей последовательности:

-устранение излишних операций;

-перераспределение операций между рабочими на данном участке;

-частичное высвобождение занятых.

«Автоматизация» («дзидока») – автономный контроль за нарушением процесса обработки. Для реализации метода «дзидока» фирма «Toyоta» внедрила большое число разнообразных организационных и технологических решений. Принцип «полного использования способностей рабочих» направлен на использование наилучшим способом имеющейся в Японии благоприятной трудовой среды. Фирма «Toyota» разработала систему «уважение к человеку» и выделила в ней следующие основные моменты: 1)исключение лишних движений рабочих; 2) обеспечение безопасности на рабочих местах; 3)предоставление рабочему возможности проявить свои способности.

Создание системы, при которой японские рабочие могли бы активно участвовать в управлении производством и совершенствовании своих рабочих мест, а также полностью проявлять свои способности, включает следующие шаги:

1) предоставление рабочим корпорации права останавливать производственную линию, на которой они работают;

2) во всех цехах предприятий рабочим сообщается об очередной обработке деталей и о состоянии хода производства

3) система, согласно которой рабочие могут принимать участие в рационализации.