69. Управление стоимостью проекта.

Управление стоимостью проекта связано с одним из трех основных ограничений в проектах - по стоимости, срокам и требованиям к предметной области. Соблюдение всех этих ограничений позволяет завершить проект в рамках запланированных сроков и бюджета при полном удовлетворении определенных ранее ожиданий заказчика (то есть при полном достижении всех заранее определенных результатов)Основная цель управления стоимостью проекта состоит в том, чтобы завершить его в рамках утвержд бюджета.Руководитель проекта в первую очередь озабочен управлением прямыми затратами проекта, но современная тенденция в управлении проектами ведет к тому, что его роль в управлении стоимостью проекта будет возрастать за счет все большего включения нетрадиционных областей управления стоимостью. Можно предположить, что в будущем все больше руководителей проектов будут иметь дело с управлением косвенными затратами и расходами по проектам.Идея о том, чтобы руководитель проекта нес больше ответственности за стоимость проекта, исходит из аналогии с ответственностью руководителя или владельца предприятия малого бизнеса. Для осуществления этого руководитель проекта должен знать множество аспектов ведения бизнеса, в том числе и как управлять стоимостью проекта. Компетентность руководителя проекта в этой области может быть даже более важна, чем владение им теми или иными техническими умениями и навыками. Обычно в каждом проекте участвует большое число технических специалистов, но не хватает людей, уделяющих внимание деловым аспектам выполнения проекта.При этом независимо от того, за что конкретно отвечает руководитель проекта, критически важно, чтобы его работа оценивалась по тем и только тем показателям, за которые он несет ответственность. Для учета затрат также весьма важно установить соответствующий временной порядок сбора фактических данных по затратам. Бюджет проекта должен быть синхронизирован с процедурой их сбора. Таким образом, если в проекте не осуществляется соответствующее управление стоимостью, то он обязательно выйдет из-под контроля, и для его завершения будет истрачено больше денег, чем предполагалось. Управление стоимостью проекта нацелено именно на предотвращение такой ситуации.Отчет по освоенному объему является наиболее предпочтительным методом для отражения хода выполнения проекта. Его преимущество заключается в том, что на одном листе бумаги можно показать состояние значимого критерия выполнения проекта. В отчете по освоенному объему можно увидеть, как распределяются по времени планируемые расходы проекта, а также реальные затраты денежных средств и объемы фактически выполненных работ. На основе данных этого отчета могут быть подсчитаны величины отклонений по затратам и срокам.

70. Организация как социально – экономическая система.

Файоль считал, что организовывать — это значит «строить двойной — материальный и социальный — организм предприятия». Используемый здесь классиком научного менеджмента термин «организм», а в других местах — «тело» применительно к предприятию говорит о понимании им системной сущности предприятия и его социальной, живой природы.Организация — объединение людей (т. е. социум), совместно реализующих программу или цель и действующих на основе определенных правил и процедур. Понятие организации связано с динамическими закономерностями, т. е. закономерностями, относящимися к функционированию, поведению и взаимодействию частей; обычно соотносится с понятиями структуры, системы, управления (БЭС).Организация — социальный организм, который направлен на достижение цели и осознанно структурирован (по Дафту).Согласно Мескону, Альберту, Хедоури организация — это группа людей (т. е. общность, социум), деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей.Организацию правомерно представить как открытую большую социально-экономическую систему, состоящую из взаимосвязанных подсистем: технико-технологической, организационно-экономической и социальной, для эффективной деятельности которых требуются специфические виды обеспечения следующих групп: научно-методическое, финансовое, правовое, кадровое, материально-техническое, организационно-эконом, информац.Организацию образуют и являются субъектами и одновременно объектами управления отдельные личности, группы (формальные и неформальные), весь трудовой коллектив (часто коллектив и принимается за организацию).Восприятие организаций как социально-экономических систем изменил круг требований к современному менеджеру, который включает в себя:• непременное и постоянное саморазвитие;• развитие коммуникативных и представительских навыков;• управление информацией; формирование и поддержание гармоничной культуры, обеспечивающей командную творческую работу и соответствующие трудовые и межличностные отношения;• помощь работникам в условиях нестабильности;• постоянное развитие персонала;• управление командами, состоящими из представителей разных культур;• а также выполнение традиционных функций: планирование, организация деятельности, управление финансами, материальными факторами производства, персоналом как ключевым фактором достижения целей, контроль и т. д.

Безусловно, полезны фундаментальные знания из областей психологии, социологии, соц психологии, педагогики.Типологии организаций как социальных систем различны. Приведем отечественную типологию хозяйственных организаций, в рамках которой в зависимости от способов утверждения авторитета приводятся четыре модели отношений между руководителями и подчиненными:• бюрократизм (руководитель в роли начальника): взаимодействие на основе административной иерархии, жесткое распределение обязанностей. Решения — за руководителями, исполнение — за подчиненными, контроль отлажен, ответственность на исполнителе, контакты по вертик форм, деперсонифицированные, деловые;• патернализм (руководитель в роли хозяина): четкая иерархия, права хозяина неоспоримы, решения и контроль — за ним, информация неполная, организация труда достаточно гибкая, есть взаимозаменяемость, ответственность коллективная, единство организации — благодаря личному влиянию хозяина, взаимоотношениям придается личный характер, внерабочие проблемы подчиненных становятся предметом заботы хозяина;• фратернализм (братство; руководитель в роли лидера):иерархия сглаживается, стремление к коллегиальному принятию решений, ориентация на осознанное выполнение, самостоятельность и доверие, гибкость и взаимопомощь, неуспех — коллективная беда, отношения подчеркнуто неформальные, деления проблем подчиненных на рабочие и нерабочие нет;• партнерство (руководитель — координатор): иерархия явно не выражена, решения на основе общего и доброжелательного обсуждения, подчиненные понимают смысл решений и выполняют их в процессе самостоятельной работы, за каждым закреплены четкие функции, но текущего контроля нет, есть общая координация, ответственность за определенный участок — на конкретном исполнит, отношения деперсонифицированы, переведены на служебно-контрактную основу, налаживание внеслужебных связей необязательно, так же как и вникание в личные дела, особая преданность предприятию не требуется, нужно только хорошо выполнять свое дело.