Контрольні запитання, питання для обговорення:

1.Сутність моделей построенія кар’єри.

2.Сутність управління діловою кар’єрою.

3. Сутність службово-професійне просування.

4.Етапи просування функціональних керівників.

5.Сутність особенності схеми службового зростання працівників управління в Японіі.

6.Сутність кадрового резерву.

7.Які види резерву Вам ізвестни.

8.Які етапи формування резерву кадрів Ви знаєте?

9.Розкрийте сутність планування кадрового резерву.

10.Сутність формування резерву.

11.Назвіть основні вимоги, предявляеміе к должності керівника підрозділа організації.

12. Правила управління кар’єрою в процесі роботи кожному працівнику.

13. Сутність структури моделі фахівця підприємства.

Приклади моделей компетенції

Пам'ятка для співробітників

• Яким винен бути співробітник, щоб добре виконувати свої посадові обов'язки?

• Якими якостями він повинен володіти, щоб відповідати своїй посаді в рамках різних компаній?

• Який саме співробітник потрібен на даній конкретній посаді в нашій компанії?

Відповісти на ці питання будь-якому керівнику допоможуть правильно певні компетенції співробітника, тобто такі якості (знання, уміння, навики, особливості особи) і моделі поведінки, які дозволять людині працювати на займаній посаді найбільш ефективно і успішно.

Компетенції посади визначаються не для того, щоб «відзвітувати» перед керівництвом, їх опис є робочим документом, за допомогою якого кожний керівник може оцінити відповідність конкретного співробітника вимогам, що пред'являються посадою.

Модель компетенцій — повний набір характеристик (особових і поведінкових), що дозволяє людині успішно виконувати відповідні його посади функції і добиватися необхідних результатів. Ефективна модель має просту структуру, вона ясна і легка для розуміння. На основі моделі компетенцій розробляються форми оцінки рівня розвитку компетенцій співробітників, які використовуються при проведенні атестації (див.  «Положення про атестацію»).

Переваги вживання моделі компетенцій:

1. Оцінюючи компетенції кандидата на посаду, ми можемо ухвалювати найефективніші рішення при наймі персоналу. Компетенції дозволяють оцінити людину з погляду його відповідності майбутнім посадовим обов'язкам.

2. Компетенції необхідні для того, щоб оцінити, наскільки успішно співробітник справиться з посадовими обов'язками в майбутньому.

3. Модель компетенцій потрібна для створення корпоративної системи навчання і розвитку персоналу. Компетенції допомагають кожній людині зрозуміти: до чого слід прагнути, які якості і здібності потрібне узагальнювати/развивати, щоб найбільш ефективно виконувати посадові обов'язки.

4. Визначення (опис) компетенцій допомагає керівникам різних рівнів і співробітникам компанії говорити на одній мові. Це важливо, особливо коли йдеться про особові якості, моделі поведінки і ефективність виконання співробітниками посадових обов'язків.

В різних компаніях вимоги до однієї і тієї ж посади можуть бути різними, отже, різними повинні бути і компетенції посідаючих ці посади співробітників. По-різному в різних компаніях визначають і самі компетенції. Визначення компетенції залежить як від характеру обов'язків конкретної посади, так і від особливостей корпоративної культури компанії.

Наприклад, компетенція «стресостійкість», що часто зустрічається, може визначатися багаторазово:

• для бухгалтера це «здібність до постійної тривалої монотонної роботи з великими об'ємами інформації»;

• для менеджера з продажу це «здібність до роботи з великим потоком людей, уміння контролювати свої емоції в конфліктних ситуаціях»;

• для співробітника служби охорони це «здатність контролювати ситуацію і швидко ухвалювати правильні рішення в нестандартних ситуаціях».

Правильно відібрані і описані компетенції співробітників — невід'ємна  частина  успішної  роботи кожного  підрозділу  і  компанії  в цілому!

  На другому етапі (визначення компетенцій) були створені робочі групи, до їх складу увійшли провідні співробітники і керівники структурних підрозділів компанії, менеджери департаменту по роботі з персоналом. Оскільки в компанії «Агромат» достатньо складна оргструктура і безліч посад, то ми згрупували підрозділи, в яких співробітники виконують схожі задачі. У результаті одержали чотири напрями:

• продажів;

• закупівель;

• обліку і інвентаризації товарів;

• фінансових розрахунків і бухгалтерії.

Для кожного з цих напрямів була сформована своя робоча група, що займалася розробкою наборів компетенцій відповідних посад. Роботи було багато — одного засідання виявилося недостатньо, щоб розглянути всі посади. Деякі підрозділи компанії мають велику чисельність, безліч посад в структурі, тому робоча група проводила окремі засідання в кожному з підрозділів.

Всіма організаційними питаннями займався департамент по роботі з персоналом: складання плану заходу, відбір і запрошення ведучих співробітників різних підрозділів компанії для участі в самому заході, роз'яснення його цілей і задач, узгодження часу і місця проведення засідання, підготовка приміщення і необхідних матеріалів. Модернізація роботи групи, контроль ходу обговорення, своєчасна постановка навідних питань, обробка одержаної інформації і підготовка підсумкових документів також входили в обов'язку менчейдайзерів.

Перед робочими групами були поставлені наступні задачі:

• визначити важливі, значущі компетенції для кожної посади, в кожному підрозділі;

• «розшифрувати» (описати) кожну компетенцію.

При організації групової роботи в процесі обговорення ми використовували методику «мозковий штурм»: всі учасники по черзі — «по кругу» — пропонували свої компетенції, доповнювали визначення. При розробці компетенцій використовували «метод критичних інцидентів», при цьому робота проходила за такою схемою:

1. Називалася конкретна посада в конкретному підрозділі.

2. Визначалися основні задачі, виконувані співробітником на даній посаді.

3. Визначалися якості (компетенції), завдяки яким співробітник може найбільш успішно справитися з вказаними задачами.

4. Визначалися якості, «протипоказані» співробітнику, що посідає дану посаду (для повноти картини і точності розшифровки компетенцій).

5. Розшифровувалися (описувалися) визначення кожної компетенції.

6. Одержана інформація узагальнювалася.

Всі пропозиції учасників «мозкового штурму» і коментарі до названих компетенцій обов'язково фіксувалися організаторами роботи групи — по ходу обговорення. Якщо учасникам робочої групи не відразу вдавалося розшифрувати яку-небудь компетенцію, ми пропонували їм ознайомитися із заготовленими наперед варіантами описів. Така допомога допомагає «включити фантазію» учасників і провести обговорення в конструктивному руслі, а в результаті — помітно скоротити час проведення процедури.

Кожний учасник робочої групи повинен був відібрати відповідні вказаній посаді компетенції, а потім проранжировать їх по ступеню важливості (додаток  2). «Вага» компетенції згодом (при проведенні атестації) визначає «значущість» оцінки рівня розвитку даної компетенції. Одержані оцінки допомогли нам обкреслити «портрет ідеального співробітника» — максимально відповідного вимогам даної посади в конкретному підрозділі (а значить, і найуспішнішого). Особливо важливо знати ці вимоги при відборі персоналу і при проведенні атестації. Кожний співробітник і його безпосередній керівник повинні розуміти, які з оцінюваних компетенцій найбільш важливі і значущі для конкретної посади.

Опитувальник по компетенціях для учасників робочої групи

Підрозділ: департамент продажів Посада: менеджер оптової торгівлі

Вивчіть, будь ласка, запропонований список компетенцій. Спираючись на свій досвід, доповніть, якщо необхідно, опис компетенцій.Відзначте ступінь важливості описаних компетенцій для співробітника на певній посаді в даний момент часу.

КОМПЕТЕНЦІЇ Пам'ятка для співробітників Яким винен бути співробітник, щоб добре виконувати свої посадові обов'язки? Якими якостями він повинен володіти, щоб відповідати своїй посаді в рамках різних компаній? Який саме співробітник потрібен на даній конкретній посаді в нашій компанії? Відповісти на ці питання будь-якому керівнику допоможуть правильно певні компетенції співробітника, тобто такі якості (знання, уміння, навики, особливості особи) і моделі поведінки, які дозволять людині працювати на займаній посаді найбільш ефективно і успішно. Компетенції посади визначаються не для того, щоб «відзвітувати» перед керівництвом, їх опис є робочим документом, за допомогою якого кожний керівник може оцінити відповідність конкретного співробітника вимогам, що пред'являються посадою. Модель компетенцій — повний набір характеристик (особових і поведінкових), що дозволяє людині успішно виконувати відповідні його посади функції і добиватися необхідних результатів. Ефективна модель має просту структуру, вона ясна і легка для розуміння. На основі моделі компетенцій розробляються форми оцінки рівня розвитку компетенцій співробітників, які використовуються при проведенні атестації (див.  «Положення про атестацію»). Переваги вживання моделі компетенцій: Оцінюючи компетенції кандидата на посаду, ми можемо ухвалювати найефективніші рішення при наймі персоналу. Компетенції дозволяють оцінити людину з погляду його відповідності майбутнім посадовим обов'язкам. Компетенції необхідні для того, щоб оцінити, наскільки успішно співробітник справиться з посадовими обов'язками в майбутньому. Модель компетенцій потрібна для створення корпоративної системи навчання і розвитку персоналу. Компетенції допомагають кожній людині зрозуміти: до чого слід прагнути, які якості і здібності потрібне узагальнювати/развивати, щоб найбільш ефективно виконувати посадові обов'язки. Визначення (опис) компетенцій допомагає керівникам різних рівнів і співробітникам компанії говорити на одній мові. Це важливо, особливо коли йдеться про особові якості, моделі поведінки і ефективність виконання співробітниками посадових обов'язків.

На другому етапі (визначення компетенцій) були створені робочі групи, до їх складу увійшли провідні співробітники і керівники структурних підрозділів компанії, менеджери департаменту по роботі з персоналом. Оскільки в компанії «Агромат» достатньо складна оргструктура і безліч посад, то ми згрупували підрозділи, в яких співробітники виконують схожі задачі. У результаті одержали чотири напрями:

• продажів;

• закупівель;

• обліку і інвентаризації товарів;

• фінансових розрахунків і бухгалтерії.

Для кожного з цих напрямів була сформована своя робоча група, що займалася розробкою наборів компетенцій відповідних посад. Роботи було багато — одного засідання виявилося недостатньо, щоб розглянути всі посади. Деякі підрозділи компанії мають велику чисельність, безліч посад в структурі, тому робоча група проводила окремі засідання в кожному з підрозділів.

Всіма організаційними питаннями займався департамент по роботі з персоналом: складання плану заходу, відбір і запрошення ведучих співробітників різних підрозділів компанії для участі в самому заході, роз'яснення його цілей і задач, узгодження часу і місця проведення засідання, підготовка приміщення і необхідних матеріалів. Модернізація роботи групи, контроль ходу обговорення, своєчасна постановка навідних питань, обробка одержаної інформації і підготовка підсумкових документів також входили в обов'язку менчейдайзерів.

Перед робочими групами були поставлені наступні задачі:

• визначити важливі, значущі компетенції для кожної посади, в кожному підрозділі;

• «розшифрувати» (описати) кожну компетенцію.

При організації групової роботи в процесі обговорення ми використовували методику «мозковий штурм»: всі учасники по черзі — «по кругу» — пропонували свої компетенції, доповнювали визначення. При розробці компетенцій використовували «метод критичних інцидентів», при цьому робота проходила за такою схемою:

7. НазиваВся конкретна посада в конкретному підрозділі.

8. Визначалися основні задачі, виконувані співробітником на даній посаді.

9. Визначалися якості (компетенції), завдяки яким співробітник може найбільш успішно справитися з вказаними задачами.

10. Визначалися якості, «протипоказані» співробітнику, що посідає дану посаду (для повноти картини і точності розшифровки компетенцій).

11. Розшифровувалися (описувалися) визначення кожної компетенції.

12. Одержана інформація узагальнювалася.

Всі пропозиції учасників «мозкового штурму» і коментарі до названих компетенцій обов'язково фіксувалися організаторами роботи групи — по ходу обговорення. Якщо учасникам робочої групи не відразу вдавалося розшифрувати яку-небудь компетенцію, ми пропонували їм ознайомитися із заготовленими наперед варіантами описів. Така допомога допомагає «включити фантазію» учасників і провести обговорення в конструктивному руслі, а в результаті — помітно скоротити час проведення процедури.

Кожний учасник робочої групи повинен був відібрати відповідні вказаній посаді компетенції, а потім проранжировать їх по ступеню важливості (додаток  2). «Вага» компетенції згодом (при проведенні атестації) визначає «значущість» оцінки рівня розвитку даної компетенції. Одержані оцінки допомогли нам обкреслити «портрет ідеального співробітника» — максимально відповідного вимогам даної посади в конкретному підрозділі (а значить, і найуспішнішого). Особливо важливо знати ці вимоги при відборі персоналу і при проведенні атестації. Кожний співробітник і його безпосередній керівник повинні розуміти, які з оцінюваних компетенцій найбільш важливі і значущі для конкретної посади.

На третьому етапі, після завершення засідання кожної робочої групи, менеджер за оцінкою і мотивацією персоналу проводив аналіз одержаної інформації, оформляв список вибраних компетенцій для кожної посади і «відшліфовував» їх розшифровки — відповідно до прийнятої в компанії мови ділового спілкування.

На даному етапі список компетенцій допрацьовується, розшифровки будуть ще раз злагоджені зі всіма учасниками робочих груп.

На сьогоднішній день розроблено декілька груп корпоративних компетенцій (на основі аналізу посад тих підрозділів, де процес розробки компетенцій завершений):

• управлінські/менеджерські якості;

• індивідуальні якості;

• якість обслуговування клієнтів;

відношення до роботи.

ОПИТУВАЛЬНИК ПО КОМПЕТЕНЦІЯХ ДЛЯ УЧАСНИКІВ РОБОЧОЇ ГРУПИ Підрозділ: департамент продажів ПОСАДА : менеджер оптової торгівлі Вивчіть, будь ласка, запропонований список компетенцій. Спираючись на свій досвід, доповніть, якщо необхідно, опис компетенцій. Відзначте ступінь важливості описаних компетенцій для співробітника на певній посаді в даний момент часу. 1 КомпетенцІя Опис «Ідеальный співробітник» Важливість висока середня низька Чітко визначає цілі, грамотно формулює задачі       Делегує повноваження, здійснює контроль виконання       Об'єктивно оцінює результати діяльності — своєї і   інших учасників процесу       Розвиває у співробітників професійні якості       2 Націленість на  результат Докладає необхідні зусилля для досягнення поставлених компанією цілей       Чітко уявляє собі кінцевий результат своєї роботи       3 Розвиток партнерів/ клієнтів Просуває продукцію компанії, використовуючи всі наявні ресурси       Займається організацією повчальних заходів для партнерів/ клієнтів       Хочу додати від себе _______________________________________________ _______________________________________________ _______________________________________________ _______________________________________________ _______________________________________________ _______________________________________________ _______________________________________________ _______________________________________________ _______________________________________________ _______________________________________________ П.І. Б. (участник рабочої групи) _______________________________________________ Дата заповнення _______________

Що одержала компанія? Розробка корпоративних моделей компетенцій дозволила нам регулярно проводити оцінку рівня розвитку компетенцій співробітників: при підборі, при завершенні випробувального терміну і перед кожною атестацією. Оцінку дає безпосередній керівник — спільно з менеджером по персоналу, використовуючи шкалу оцінки компетенцій.

ШКАЛА ОЦІНКИ КОМПЕТЕНЦІЙ Посада — менеджер оптової торгівлі департаменту продажів Компетенція Уміння управляти Націленість на  результат Розвиток партнерів/ клієнтів «Незадовільно» Не уміє планувати і слабо уявляє собі хід організації робочих процесів • Поставлені керівництвом цілі вважає нереалістичними, заперечує можливість їх реалізації • Не проводить заходів щодо просування продукції компанії «Посередньо» • Може планувати і організовувати робочі процеси, роботу — свою і інших учасників робочого процесу. • Не уміє делегувати повноваження • Не завжди контролює процес виконання поставлених задач • На шляху до досягнення поставлених компанією цілей обмежується половинчастим результатом •Відповідальність за результат приймає на себе частково • Недостатньо чітко представляє результат своєї роботи • Використовує не всі наявні ресурси для просування продукції компанії • Розуміє важливість консультацій і навчання партнерів/клієнтів, але займається цим нерегулярний «Добре» •Уміє планувати і організовувати робочі процеси, роботу підлеглих співробітників в рамках своїх повноважень • Уміє ставити собі і іншим конкретні цілі, виділяє задачі, встановлює пріоритети • Прагне делегувати повноваження • Здійснює контроль над виконанням поставлених задач • Уміє оцінювати результати діяльності — своєї і інших учасників робочого процесу •Роуміє поставлені компанією цілі, визначає для себе шляхи досягнення цих цілей. •Прагне отримане результату в роботі. • Прагне використовувати всі ресурси для просування продукції компанії • Уміє надавати консультативну допомогу партнерам/клієнтам • Бере участь в організації повчальних заходів для партнерів/клієнтів «Відмінно» • Чітко визначає цілі, грамотно формулює задачі • Делегує повноваження • Здійснює контроль над виконанням • Об'єктивно оцінює результати діяльності — свої і інших учасників робочого процесу • Розвиває у підлеглих професійні якості Докладає необхідні зусилля для досягнення поставлених компанією цілей Просуває продукцію компанії, використовуючи всі наявні ресурси • Просуває продукцію компанії, використовуючи всі наявні ресуриы • Надає партнерам/ клієнтам професійні консультації • Займається організацією повчальних заходів для партнерів/ клієнтів •

У форми оцінки компетенцій ми включили блок «Професійно-технічні знання». Хоча напряму знання і не відносяться до області компетенцій, але їх наявність є значущим показником при підборі і оцінці персоналу. Введення цього блоку у форму оцінки дозволяє акцентувати увагу співробітників і керівників на важливості знань для компанії (а також не розробляти додаткову форму оцінки).

По мере подготовки наборов компетенций для новых должностей пополняется наша корпоративная «библиотека компетенций». Разумеется, прогресс не стоит на месте — непрерывно появляется новая техника и технологии, совершаются научно-технические открытия, возникают новые профессии, изменяются требования к ведению бизнеса. Чтобы обеспечить выполнение стратегических задач компании, наши корпоративные модели компетенций и требования к знаниям должны соответствовать изменяющимся условиям, поэтому мы их регулярно пересматриваем и совершенствуем.

Стрімко змінна економічна ситуація примушує працедавців підвищувати вимоги до своїх співробітників, змінювати пріоритети при оцінці персоналу. Наприклад, останнім часом особливе значення для нас придбала така група якостей, як «Відношення до роботи», включаюча: лояльність до компанії, відповідальність, ініціативність і прагнення до саморозвитку. Готовність приймати будь-які зміни, навчатися новому, мінятися відповідно до потреб ринку, розширювати зону своєї відповідальності в «Агромате» цінується зараз дуже високо і всіляко заохочується.