10 одиниць продукції

10 Деталей

10 Заготовок

Матеріал для 10 заготовок

Замовлення на матеріал

замовлення на 10 заготовок

замовлення на 10 деталей

Р

Ы

Н

О

К

С

Б

Ы

Т

А

Умовні позначення:

Матеріальний потік, Інформаційний потік

Рис. 2 Тягнуча система управління матеріальним потоком в рамках внутрішньовиробничої логістичної системи.

Припустимо, підприємство отримало замовлення на виготовлення 10 одиниць продукції. Це замовлення система управління передає в цех складання. Цех складання, для виконання замовлення, запитує 10 деталей з цеху № 1. Передавши зі свого запасу 10 деталей, цех № 1 з метою поповнення запасу замовляє у цеху № 2 десять заготовок. У свою чергу, цех. № 2, передавши 10 заготовок, замовляє на складі сировини матеріали для виготовлення переданої кількості, також з метою відновлення запасу. Таким чином, матеріальний потік «витягується» кожною наступною ланкою. Причому персонал окремого цеху в змозі врахувати набагато більше специфічних факторів, що визначають розмір оптимального замовлення, ніж це змогла б зробити центральна система управління.

Однією з найбільш популярних у світі логістичних концепцій, на основі якої розроблено і функціонує велика кількість логістичних систем, є концепція «Requirements / resource planning» - RP ("планування потреб / ресурсів»).

Базовими системами, заснованими на концепції RP у виробництві та постачанні є системи MRP I / MRP II - «Materials / manufacturing requirements / resource planning» (Системи планування потреб в матеріалах / виробничого планування потреб ресурсів) і в дистрибуції (розподілі) - DRP I / DRP II - «Distribution requirements / resource planning» (Системи планування розподілу продукції / ресурсів). MRP і DRP відносяться до штовхаючої системам управління. Хоча сама логістична концепція RP сформульована досить давно (із середини 1950-х років), але тільки з появою швидкодіючих комп'ютерів, її вдалося реалізувати на практиці, а революція в мікропроцесорних та інформаційних технологіях стимулювала бурхливий ріст різноманітних застосувань RP систем в бізнесі.

Система MRP I була розроблена в США в середині 1950-х років, проте широкого поширення як в США, так і в Європі отримала лише в 1970-ті. Згідно з визначенням американського фахівця Дж. Орліскі, одного з головних розробників системи MRP, система «планування потреб в матеріалах (MRP-система) у вузькому сенсі складається з ряду логічно пов'язаних процедур, вирішальних правил і вимог, переводять виробничий розклад у ланцюжок вимог», синхронізованих в часі, і запланованих «покриттів» цих вимог для кожної одиниці запасу компонентів, необхідних для виконання розкладу. MRP система переплановує послідовність вимог і покриттів в результаті змін або у виробничому розкладі, або в структурі запасів, або в атрибутах продукту ».

MRP системи оперують з матеріалами, компонентами, напівфабрикатами та їх частинами, попит на які залежить від попиту на специфічну готову продукцію.

Основними цілями МRP систем є:

1) задоволення потреби в матеріалах, компонентах і продукції для планування виробництва і доставки споживачам;

2) підтримання низьких рівнів запасів;

3) планування виробничих операцій, розкладів доставки, закупівельних операцій.

У процесі реалізації цих цілей MRP система забезпечує потік планових кількостей ресурсів і запасів продукції за час, що використовується для планування. Система MRP починає свою роботу з визначення, скільки і в які терміни необхідно виготовити кінцевої продукції. Потім система визначає час і необхідні кількості матеріальних ресурсів для задоволення потреб виробничого розкладу. На рис. 3 представлена ​​блок-схема системи MRP.

Замовлення споживачів

Прогнози попиту

Виробничий розклад

Програмний комплекс системи

MRP

База данних про матеріальні ресурси

База даних про запаси материальних ресурсів

Вихідні машино і відеограмми

Рис. 3. Блок-схема системи MRP

Входом MRP системи є замовлення споживачів, підкріплені прогнозами попиту на готову продукцію фірми, які закладені у виробничий розклад. Таким чином, в MRP ключовим чинником є ​​споживчий попит.

База даних про матеріальні ресурси містить всю необхідну інформацію про номенклатуру та основні параметри (атрибути) сировини, матеріалів, компонентів, напівфабрикатів і т.п., необхідних для виробництва (складання) продукції або її частин. Крім того, в ній містяться норми витрати ресурсів на одиницю продукції, що випускається.

База даних про запаси інформує систему та керуючий персонал про наявність і величину виробничих, страхових та інших необхідних запасів матеріальних ресурсах в складському господарстві фірми, а також про близькість їх до критичних рівнів з точки зору необхідності їх поповнення.

Проблеми, що виникають в процесі впровадження системи MRP, відносяться до розробки інформаційного, програмно-математичного забезпечення розрахунків і вибору комплексу обчислювальної та оргтехніки.

Системи, засновані на MRP підході, мають ряд недоліків і обмежень, до основних з яких відносяться:

• застосування MRP систем вимагає значного обсягу обчислень, підготовки і попередньої обробки великого обсягу вихідної інформації, що збільшує час виробничого і логістичного циклів;

• зростання логістичних витрат на обробку замовлень і транспортування за умови прагнення фірми зменшити рівні запасів або перейти на випуск продукції в малих обсягах з високою періодичністю;

• нечутливість до короткочасних змін попиту, тому що вони грунтуються на контролі і поповненні рівня запасів у фіксованих точках замовлення;

• велика кількість відмов у системі через занадто комплексного її характеру і великої розмірності.

З операційної точки зору логістична концепція RP може бути використана і в системах дистриб'юції, що стало підставою для синтезу зовнішніх систем DRP (Distribution requirements planning). Системи DRP - це поширення логіки побудови MRP в канали дистрибьюції готової продукції. Однак ці системи, хоча і мають загальну логістичну концепцію «RP», в той же час істотно різні.

Функціонування DRP систем базується на споживчому попиті, який не контролюється фірмою. DRP системи, працюють в умовах невизначеності попиту. Це невизначене зовнішнє середовище накладає додаткові вимоги і обмеження в політиці управління запасами готової продукції в дистрибутивних мережах. DRP системи планують і регулюють рівні запасів на базах і складах фірми у власній товаропровідній мережі збуту або у оптових торговельних посередників.

Фундаментальний інструмент логістичного менеджменту в DRP системах являє собою розклад (графік), який координує весь процес поставок і поповнення запасів готової продукції в дистрибутивній мережі (каналі). Цей розклад формується для кожної виділеної одиниці зберігання і кожної ланки логістичної системи, пов'язаного з формуванням запасів в дистрибутивному каналі. Графіки поповнення і витрачання запасів інтегруються в загальну вимогу для поповнення запасів готової продукції на складах фірми або оптових посередників.

Системи управління збутом, засновані на схемі DRP, дозволяють досягти фірмам певних переваг в маркетингу і логістиці. Маркетингові організаційні переваги включають в себе:

• поліпшення рівня сервісу за рахунок зменшення часу доставки готової продукції і задоволення очікувань споживачів;

• поліпшення просування нових товарів на ринок;

• здатність передбачати і попереджати маркетингові рішення про просування готової продукції з низькими рівнями запасів;

• поліпшена координація управління запасами готової продукції з іншими функціями фірми;

• виняткова здатність задовольняти вимоги споживачів за рахунок сервісу, пов'язаного з координацією управління запасами готової продукції.

Серед логістичних переваг DRP систем можна відзначити:

• зменшення логістичних витрат, пов'язаних із зберіганням і управлінням запасами готової продукції за рахунок координації поставок;

• зменшення рівнів запасів за рахунок точного визначення величини і місця постачань;

• скорочення потреби в складських площах за рахунок зменшення запасів;

• зменшення транспортної складової логістичних витрат за рахунок ефективного зворотного зв'язку по замовленнях;

• поліпшення координації між логістичними активностями в дистрибуції і виробництві.

У той же час існують певні обмеження і недоліки в застосуванні DRP систем. По-перше, система DRP вимагає точного скоординованого прогнозу відправок і поповненні для кожного центру і каналу розподілу готової продукції в товаропровідної мережі. В ідеальному випадку система не повинна підтримувати зайві запаси в логістичних дистрибутивних каналах, але це визначається тільки точністю прогнозування. Для уникнення можливих помилок доводиться мати певні страхові запаси в дистрибутивних центрах. По-друге, планування запасів в DRP системах вимагає високої надійності здійснення логістичних циклів між дистрибутивними центрами та іншими ланками в системі. Невизначеність будь-якого циклу (замовлення, транспортування, виробництва) негайно позначається на ефективності рішень, що приймаються в системі DRP. По-третє, інтегроване планування розподілу викликає часті зміни у виробничому розкладі, що лихоманить виробничі підрозділи фірми, призводить до коливань у використанні виробничих потужностей, невизначеності у витратах на виробництво, зривів доставки продукції споживачам.

Найбільш широко поширеною у світі концепцією є концепція «just-in-time» - JIT («точно в строк»). Поява цієї концепції відносять до кінця 1950-х років, коли японська компанія Тойота Моторс, а потім і інші автомобілебудівні фірми Японії почали активно впроваджувати систему KANBAN. Назва «just-in-time» концепції дещо пізніше дали американці, що спробували також використовувати цей підхід в автомобілебудуванні. Первісним гаслом концепції JIT було потенційне виключення запасів матеріалів, компонентів і напівфабрикатів у виробничому процесі зборки автомобілів і їх основних агрегатів. Вихідною постановкою було те, що, якщо виробничий розклад задано (абстрагуючись поки від попиту або замовлень), то можна так організувати рух матеріальних потоків, що всі матеріали, компоненти і напівфабрикати будуть надходити в потрібній кількості, в потрібне місце (на складальній лінії - конвеєрі ) і точно до призначеного терміну для виробництва чи зборки готової продукції.

З логістичних позицій JIT - це досить проста бінарна логіка управління запасами без будь-якого обмеження до вимоги мінімума запасів, в якій потоки матеріальних ресурсів ретельно синхронізовані з потребою в них, що задається виробничим розкладом випуску готової продукції. Надалі ідеологія JIT була успішно просунута в дистрибуцію, системи збуту готової продукції. Враховуючи широку експансію JIT підходу в різні сфери сучасного бізнесу, можна дати наступне його визначення:

JIT - це сучасна концепція побудови логістичних систем у виробництві (операційному менеджменті), постачанні і дистрибуції заснована на синхронізації процесів доставки матеріальних ресурсах, і готової продукції в необхідних кількостях до того часу, коли ланка логістичної системи в них потребує, з метою мінімізації витрат, пов'язаних із запасами.

Концепція JIT тісно пов'язана з логістичним циклом і його складовими. Багато сучасних логістичних системи засновані на JIT підході, орієнтовані на короткі складові логістичних циклів, що вимагає швидкої реакції ланок логістичної системи на вимірювання попиту і, відповідно, виробничої програми.

Логістична концепція JIT характеризується наступними основними рисами:

• мінімальними (нульовими) запасами матеріальних ресурсів, готової продукції;

• короткими виробничими (логістичними) циклами;

• невеликими обсягами виробництва готової продукції і поповнення запасів (постачань);

• взаєминами із закупівель матеріальних ресурсів з невеликою кількістю надійних постачальників і перевізників;

• ефективної інформаційної підтримкою;

• високою якістю готової продукції і логістичного сервісу.

Впровадження концепції J I T. як правило, покращує якість готової продукції і сервісу, мінімізує зайві запаси і може в принципі змінити фірмовий стиль менеджменту за рахунок інтеграції комплексних логістичних активностей.

Логістичні системи, що використовують JIT ідеологію, є тягнучими системами, в яких розміщення замовлень на поповнення запасів матеріальних ресурсів або готової продукції відбувається тільки тоді, коли кількість їх у певних досягає критичного рівня. При цьому запаси «витягуються» по каналах фізичного розподілу від постачальників або логістичних посередників у системі дистрибуції.

У практичній реалізації концепції JIT ключову роль грає якість. Японські автомобілебудівні фірми, спочатку впроваджуючи концепцію JIT і систему KANBAN у виробництво, принципово змінили підхід до контролю і управлінню якістю на всіх стадіях виробничого процесу та подальшого сервісу.

Сучасні JIT технології та логістичні системи стали більш інтегрованими і комбінуються з різних варіантів логістичних виробничих концепцій і дистрибутивних систем, таких як системи, що мінімізують запаси в логістичних каналах, логістичні системи швидкого перемикання, вирівнювання рівнів запасів, групові технології, превентивне гнучке виробництво, сучасні системи тотального статистичного контролю та управління циклами якості продукції і т.п.

Система KANBAN розроблена Корпорацією «Тойота Моторс» (що в перекладі з японського означає "карта"). Система KANBAN є першою реалізацією «тягнучих» логістичних систем у виробництві, на впровадження якої від початку розробки у фірми «Тойота» пішло близько 10 років.

Ключовими факторами впровадження цієї системи були:

• раціональна організація і збалансованість виробництва;

• тотальний контроль якості на всіх стадіях виробничого процесу і якості вихідних ресурсів у постачальників;

• партнерство тільки з надійними постачальниками і перевізниками;

• підвищена професійна відповідальність і висока трудова мораль всього персоналу.

Початкові спроби американських і європейських конкурентів автоматично перенести схему KANBAN у виробництво без обліку цих та інших факторів логістичного оточення зазнали невдачі.

Система KANBAN, вперше застосована корпорацією «Тойота Мо-торс» в 1972 р. на заводі «Такахама» (м. Нагоя, Японія), є системою організації неперервного виробничого потоку, який здатний до швидкої перебудови і практично не потребує страхових запасів. Сутність системи KANBAN полягає в тому. що всі виробничі підрозділи заводу, включаючи лінії кінцевого складання, забезпечуються матеріальними ресурсами тільки в тій кількості і до такого терміну, які необхідні для виконання заданого підрозділом-споживачем замовлення. Таким чином, на відміну від традиційного підходу до виробництва, структурний підрозділ-виробник не має загального жорсткого графіка виробництва, а оптимізує свою роботу в межах замовлення, по виробничо-технологічному циклу підрозділу фірми.

Засобом передачі інформації в системі є спеціальна карточка «kanban» в пластиковому конверті. Поширено два види карток: відбору і виробничого замовлення. У картці відбору зазначається кількість деталей (компонентів, напівфабрикатів), яке повинно бути взято на попередній ділянці обробки (складання), в той час як у картці виробничого замовлення - кількість деталей, яке повинно бути виготовлено (зібрано) на попередньому виробничій дільниці. Ці картки циркулюють як всередині підприємств «Тойоти», так і між корпорацією та співпрацюють з її компаніями, а також на підприємствах філій. Таким чином, картки «kanban» несуть інформацію про використовуваних і вироблених кількостях продукції.

В системі відсутні складування на місцях, так як використовуються тільки контейнери, що переміщуються від одного обробного центру до іншого за допомогою технологічного транспорту.

Кожен повністю заповнений контейнер має прикріплену на ньому картку «kanban» з наступною інформацією:

• код компонента (напівфабрикату);

• опис;

• продукція (кінцева, проміжна), де ці компоненти використовуються;

• номер (код робочого), де виробляється компонент;

• номер обробного центру (код робочого), який що використовують даний компонент;

• кількість компонентів для даного контейнера;

• кількість контейнерів (карток «kanban») поряд з обробляючим центром.

Картки «kanban» можуть бути двох кольорів: білого і чорного. Білі картки знаходяться на контейнерах на входах Чорні картки «kanban» знаходяться на контейнерах у позиції виходу і означають дозвіл на обробку.

Інформація на картках, прикріплених до контейнерів, відноситься до конкретного контейнеру та фіксує його обсяг і відповідні вищеперелічені реквізити. У процесі управління кожною операцією по логістичній технології KANBAN беруть участь тільки вільні картки, відділені від контейнера.

KANBAN - це типова схема «тянгнучої» виробничої системи, де контейнери з деталями (складові виробничі запаси) переміщаються тільки в залежності від споживання на наступних ділянках.

Важливими елементами KANBAN є інформаційна система, що включає не тільки картки, але виробничі, транспортні і постачальницькі графіки, технологічні карти, інформаційні світлові табло і т.д.; система регулювання потреби і професійної ротації кадрів: система тотального (TQM) і вибіркового («Дзідока ») контролю якості продукції; система вирівнювання виробництва і ряд інших.

18