- •Н.В. Разнова
- •Раздел 1- человеческие ресурсы организации………….…9
- •Раздел 2. История развития и современные концепции управления человеческими ресурсами…………………………….
- •Раздел III. Управление персоналом как система ………50
- •Раздел XVII. Имидж организации………………………………..
- •Список использованных источников
- •Раздел 1- человеческие ресурсы организации
- •1.4. Структура личности: темперамент, характер, способности
- •1.5. Особенности персонала как ресурса организации
- •1.6.Трудовая жизнь и трудовое поведение
- •1.7. Мотивы трудового поведения человека в организации
- •1.8 .Трудовой потенциал работника и трудовой потенциал организации
- •1.9. Человеческий фактор и его роль в развитии организации
- •1.10.Классификация персонала
- •Раздел 2. История развития и современные концепции управления человеческими ресурсами
- •2.1.Основные тенденции в развитие концепции «Управления человеческими ресурсами»
- •2.2.История развития науки о труде
- •2.3.Этапы развития науки о персонале
- •Раздел III. Управление персоналом как система
- •3.1. Система управления персоналом: основные элементы и принципы формирования
- •3.2. Принципы формирования и функционирования системы управления персоналом
- •3.3.Принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом
- •3.4.Основные функции системы управления персоналом
- •3.5. Классификация систем и методов системы управления персоналом
- •IV. Стратегия управления персоналом организации
- •4.2.Виды стратегий управления персоналом
- •V. Организация управления персоналом
- •5.1.История развития службы управления персоналом организации
- •5.2. Организационная структура и штаты суп
- •VI.Нормативно-методическое обеспечение работы с персоналом
- •6.1.Классификация и общая характеристика нормативно-методических документов
- •6.2. Нормативные документы, регламентирующие разделение труда в организации
- •6.4. Организационно-методические документы, регламентирующие кадровые процедуры в организации
- •VII. Кадровое планирование
- •7.1. Цели и задачи кадрового планирования
- •7.2. Методы расчета численности персонала
- •VIII. Управление наймом персонала организации
- •8.1. Основные подходы к формированию персонала
- •8.2. Кадровые технологии и основные этапы процесса найма персонала
- •IX. Процесс расстановки и адаптации персонала в организации
- •9.1.Цели и принципы расстановки персонала в организации
- •9.2. Адаптация персонала и ее формы
- •9.3.Управление процессом трудовой адаптации
- •X. Оценка персонала
- •10.1. Роль оценки в управлении персоналом
- •10.2.Методы оценки персонала
- •XI. Развитие персонала
- •11.1 Роль профессионального потенциала персонала в развитии организации
- •11.2 Развитие персонала: цели, задачи
- •XII. Управление деловой карьерой
- •12.1. Карьера: понятие и концепция развития
- •12.2 Виды и типовые модели карьеры
- •12.3. Основы планирования карьеры
- •XIII. Технология увольнения персонала
- •13.1 Увольнение: понятие и виды
- •13.2. Управление массовым высвобождением персонала
- •XIV. Мотивация трудовой деятельности
- •14.1. Мотивация и эффективность трудовой деятельности
- •15.2.Модели мотивации трудовой деятельности
- •XV. Эффективность управления персоналом
- •15.1. Эффективность управления персоналом: понятие и подходы к оценке
- •15.2 Методика анализа эффективности системы управления персоналом
- •16.1. Сущность и содержание понятия «Организационная культура»
- •16.2.Корпоративная культура и эффективность организации
- •16.3 Культура личности и организационная культура
- •16.4.Культура власти, роли, задачи и личности и их характеристики
- •16.5. Вид культуры и ее способность к адаптации
- •16.6. Проявление организационной культуры в организационных процессах
- •16.7.Проблемы повышения организационной культуры
- •16.8. Дифференциация организационной культуры
- •16.9. Подразделения с рутинной, проектной и кризисной деятельностью
- •Раздел XVII. Имидж организации
- •17.1 Понятие и структура имиджа
- •17.3.Общая характеристика делового имиджа
- •17.4.Факторы, влияющие на имидж организации
- •17.5. Формирование имиджа организации
- •17.6. Взаимосвязь имиджа и успеха организации
- •Список использованных источников
- •Учебное пособие
- •Разнова Наталья Васильевна Управление человеческими ресурсами
16.8. Дифференциация организационной культуры
Наряду с общей культурой организации можно говорить о субкультурах ее подразделений и уровней управления, т.е. о вертикальной и горизонтальной дифференциации культуры организации.
Вертикальная дифференциация обусловлена наличием уровней иерархии управления, следствием чего являются следующие различия: задачах, решаемых на разных уровнях; полномочиях и ответственности людей, занимающих разные уровни; потребностях людей разных уровней; если для рядовых работников ведущим мотивом, как правило, является обеспечение жизни, то для руководителей – мотивы социального признания и престижа, самореализации; восприятии своей работы и происходящих в организации событий.
Величина вертикальной дифференциации культурных ценностей определяется следующими параметрами организации:
количеством уровней иерархии: чем их больше, тем больше дифференциация между субкультурами низшего и высшего уровней;
различием в оплате работников разных уровней иерархии: чем оно больше, тем больше дифференциация;
различием в социальном статусе работников разных уровней иерархии: чем оно больше, тем больше дифференциация;
существующей в организации практикой делегирования задач, полномочий и ответственности на нижние иерархические уровни: чем более широкое распространение имеет данная практика, тем меньше дифференциация культур; при этом следует учитывать, что делегирование – это не просто передача работы подчиненным, но еще и развитие самого важного ресурса организации, которым является персонал;
принятой в организации властной дистанцией, отделяющей руководителя от его подчиненных: чем она больше, тем больше различие в культурах;
различием в компетентности между руководителем и подчиненными: чем оно больше, тем больше различие в культурах;
свободой продвижения вверх по иерархической лестнице управления; если это продвижение сопряжено с необходимостью получения определенного образования (специального, высшего, последипломного) или со сдачей определенных квалификационных экзаменов, то это приводит к большей дифференциации культуры, чем в тех случаях, если этого не требуется;
наличием практики привлечения персонала к управлению, что приводит к меньшей дифференциации культур разных иерархических уровней.
Горизонтальная дифференциация обусловлена горизонтальным (функциональным, региональным, потребительским, продуктовым, проектным) разделением труда, следствием чего являются различия:
в задачах, решаемых разными подразделениями;
в значимости ошибок, допускаемых людьми разных подразделений, для жизнедеятельности организации (ошибка работника отдела персонала при заполнении трудовой книжки может доставить неприятности отдельному работнику, но на деятельности всей организации практически не скажется; аналогичная по своей сути ошибка, допущенная работником службы сбыта при составлении контракта, для организации может быть катастрофической);
в требованиях, предъявляемых к условиям работы людьми, занимающимися разными видами деятельности (для работников бухгалтерии – тишина и покой, дающие возможность сосредоточиться, а для работников отдела снабжения – доступность средств связи и баз данных);
в восприятии своей работы и ее значимости для организации и других сотрудников.
Величина горизонтальной дифференциации культурных ценностей определяется следующими параметрами организации:
степенью автономии работы подразделений: чем она больше, тем больше дифференциация культур;
степенью централизации управления организацией: чем она выше, тем меньше дифференциация;
сложившимися в организации традициями в отношении карьеры руководителей и специалистов, которая может строиться либо по функциональному принципу, когда руководителем структурного подразделения становится его работник, что ведет к усилению дифференциации, либо по принципу внешнего привлечения, когда работник не может возглавить структурное подразделение, в котором он работает, что ведет к ослаблению дифференциации.
Существование дифференциации организационной культуры, как вертикальной, так и горизонтальной, приводит, с одной стороны, к повышению адаптивности всей организации к динамике внешней среды, при изменении которой не должна быстро меняться вся организация, а лишь некоторые ее подразделения; с другой стороны, усложняет контакты между сотрудниками подразделений с разной культурой, что может приводить к конфликтам между ними.
Таким образом, существование субкультур в рамках одной организации является естественным, имеет как позитивные, так и негативные моменты.