9.1 Трансформационный подход.

Лидер ориентирован на создание долговременных отношений с подчинёнными. Он стремится преобразовать их так, чтобы они стремились к сверхдостижениям. Лидер прогнозирует изменения в организации, взгляды, ценности и идеи.

Этот подход разделяется на 2 направления:

1.Тиши и Деванно: изменения лидерского поведения в соответствии с изменениями и инновациями в организациях.

-осознание необходимости изменений

-создание нового видения

-институтуализация изменений

2.Басс и др.: различали лидерские особенности, мотивирующие конкретного последователя на более высокий уровень стремлений и достижений.

Басс и Аволно: описание деятельности руководителя по 7 параметрам:

-4 измерения трансформационных:

а)индивидуальный подход ― забота о людях

б)интеллектуальная стимуляция ― поощрение генерации идей, воображения

в)вдохновляющая мотивация: симпатичное и достижимое будущее

-2 трансакционистских:

а) управление исключением путём исправления ошибок руководства

б)вознаграждение

-1 невмешательство: руководитель самоустраняется от воздействия на потребности.

9.2 Трансакционистский подход.

Руководство рассматривается как реализация обмена во внутригрупповом взаимодействии. Особая значимость подчинённых.

Нельзя противопоставлять подчинённых и руководителя. Ориентация на коллективную работу. Руководитель должен восприниматься как первый среди равных.

Значительная часть подчинённых считает, что руководитель даже мешает.

Вертикальная диадитическая модель обмена ― диадитическое взаимодействие.

Мысль руководителя имеет диадическую природу ― он по-разному взаимодействует с каждым подчинённым, по-разному выстраивается обмен. Обмен может иметь разные качества ― высокие и низкие.

Высокое качество обмена ― руководитель предоставляется подчинённым автономию, вознаграждение, свободу, возможность оказывать влияние. Подчинённые проявляют по отношению к руководителю большую лояльность, преданность, обладают повышенной мотивацией. Между подчинёнными и руководителем устанавливается партнёрство, выходящее за рамки формального выполнения обязанностей.

На качество обмена влияют: сходство установок, сходство по образованию. Для подчинённых характерны высокая удовлетворённость трудом, высокая продуктивность.

9.3 Модель Грина-Митчела.

Базируется на положениях известной психологической теории атрибуции достижения Б. Вайнера и включает два основных звена: «поведение подчиненного ―> атрибуция руководителя»; «атрибуция руководителя ―> поведение руководителя».

Руководитель рассматривается как переработчик информации о поведении членов группы, пытающийся дать ему причинное толкование. При этом во внимание принимаются такие важные для понимания феномена каузальной атрибуциихарактеристики информации, как ее постоянство, отчетливость и согласованность. Предполагается, однако, что умозаключения (и как их результат атрибуции) руководителя в большей мере будут зависеть от постоянства и отчетливости поступающей к нему информации, нежели от ее согласованности.

Реакция руководителя на плохую работу подчинённых. 2 стадии:

1.Определение причин. Анализ поведения подчинённых в течение определённого врмени, сходство с другими служащими.

2.Корректирующие воздействия. Наказания в случае плохой работы подчинённых. Плохая работа объясняется внутренними со стороны подчинённых причинами.

Факторы, влияющие на формирование внутренней атрибуции:

-подчинённые и раньше плохо работали

-результат имел серьёзные последствия.

Вероятность внутренней атрибуции может снижаться под влиянием извинений подчинённых.

Фактором атрибуции может быть симпатия.

Руководитель склонен объяснять плохую работу подчиннных внутренними факторами, когда они (подчинённые) ему не нравятся.

Фактор симпатии/антипатии вообще очень значим в процессе обмена, особенно если причины плохой работы трудно проинтерпритировать однозначно. Соответственно, атрибуция руководителя зависит от симпатии/антипатии к подчинённому.

Атрибуция подчинённых относительно руководителя зависит от результатов деятельности. Если результаты – виноват руководитель.

10. Идеализация лидерства.

Майкл и Эрих.

Люди склонны идеализировать. Руководство – некое объяснительное понятие, использующееся для того, чтобы объяснять работу организации в неоднозначных условиях.

Подчёркивается склонность людей придавать большую ценность этому феномену, чем он имеет. Слишком многое в организациях пиписывается руководству.

Керр и Жермье.

Заменители руководства:

-делают руководство ненужным. Нейтрализаторы противодествуют руководству.

Переменные, которые могут влиять на руководство:

-характеристики подчинённых. Профессионализм и опыт: чем они выше, тем ниже потребность в руководстве.

-характеристики задачи- чем она более ясно выражена, тем ниже потребность в руководстве.

-автоматическая обратная связь.

-характеристики организаций. Высокая формализация, слабая должностная власть, физическая разделённость между руководителями и исполнителями.

Усилители руководства:

-наличие у руководителя материальных ресурсов и стимулов

-сосредоточие у руководителя большого количества информации

-привлекательность выдвигаемых руководителем целей

-повышение статуса руководителя