Конкурентная ситуация

• Кратко описать конкурентную ситуацию.

• На какой ступени развития находится рынок транспортных ус­луг? Оценить жизненный цикл рынка.

• Оценить привлекательность и перспективность рынка (по кри­териям привлекательности рынка и сигналам конкурентного пре­имущества).

• Какие базовые стратегии используются фирмой и ее конкурен­тами (рыночный спрос; конкуренция продукта в секторе рынка; спе­циализация товара; специализация рынка)?

Для каждой учебной подгруппы выбираются АТП и конкретные транспортные услуги. Затем проводится маркетинговое исследова­ние, результаты предварительных данных сводя гея в таблицу. Дан­ные таблицы обрабатываются с помощью методов теории вероятно­стей и математической статистики.

Активные и потенциальные конкуренты

Для определения конкурентов могут применяться следующие критерии:

• активные конкуренты - фирмы, которые в прошлом и настоя­щем выступали и выступают как таковые;

• потенциальные конкуренты:

• поставщики, которые увеличили число клиентов;

• покупатели и посредники, выступающие на рынке;

• фирмы, расширяющие ассортимент или применяющие новую технологию;

• новые фирмы, вступающие в конкурентную борьбу.

• Конкуренты по продукции: имеют одинаковый продукт; про­водят одинаковую товарную политику;

• конкуренты по продаже: для них характерна особенно острая конкуренция по товарам широкого потребления;

• ценовая конкуренция: товары определенного класса конкури­руют между собой по цене (при этом скрываются различия в эф­фективности);

• коммуникационная конкуренция: ее цель - привлечение парт­неров по рынку к собственной продукции. Это учитывается при контроле за конкурентом.

По основным конкурентам нужно проводить не только косвен­ные, но и прямые исследования.

Исследование отдельных компонентов имиджа (цена, сервис) позволяет получить хорошее представление об имидже конкурента. Все это следует учитывать при определении конкурентов и созда­нии системы информации о них.

Контроль за конкурентами дает возможность удовлетворять спе­цифические запросы покупателей и потребителей. Он позволяет стратегически точно ориентироваться на слабые места конкурентов и расширять собственные преимущества в конкурентной борьбе.

Такие факторы, как сильные и слабые стороны, цели, стратегия, должны непременно анализироваться, чтобы точно представлять главного конкурента.

Анализ деятельности конкурентов начинается с проведения ис­следования, использующего следующие вопросы:

• Сколько у фирмы конкурентов на основном рынке?

• Какие виды фирм имеют конкуренты?

• Кто является основным конкурентом?

• Какую долю товара имеют на рынке в совокупности три круп­нейшие конкурирующие фирмы?

• Какие особые услуги предлагают основные конкуренты потре­бителю?

• Где "ахиллесова пята" конкурента?

• Каковы сильные и слабые стороны конкурента?

• Какие цели он преследует?

• Какой стратегии он будет придерживаться в будущем?

• Из каких предпосылок складываются его стратегические планы? Для каждой учебной подгруппы выбираются АТП и конкретные

транспортные услуги. Затем проводится маркетинговое исследова­ние, результаты предварительных данных сводятся в таблицу. Дан­ные таблицы обрабатываются с помощью методов теории вероятно­стей и математической статистики.

Исходя из полученной информации, необходимо выбрать глав­ного конкурента, на которого заводится учетная карточка.

Учетная карточка конкурента

Конкурент

Кем карточка составлена

Дата Адрес конкурента

Правовой статус

Число сотрудников Форма собственности

Капитал (Наличный капитал)

Место положения

Оборот Прибыль

Проценты Доход инвестиций ___

Год основания Председатель

Участие в капитале других предприятий

Для оценки стратегии и действия конкурента необходим анализ его слабых и сильных сторон по следующим факторам:

• продукт и производственная политика (качество, товарная политика);

• политика продаж;

• возможности маркетинга;

• производственный потенциал (ноу-хау, гибкость, издержки);

• финансовые возможности;

• НИОКР;

• обеспечение энергией и сырьем;

• система управления;

• местоположение;

• образ, имидж, корпоративная культура, мотивация, потребности. Результаты анализа показывают: слабые и сильные места конку­рента; его предпочтения; быстроту реагирования; существующие

барьеры для выхода на рынок; возможности выстоять в конкурент­ной борьбе.

Знание стратегии конкурента дает следующие преимущества:

• возможность принятия превентивных мер по стратегическому шагу конкурента;

• выявление слабых сторон конкурента.

• знание вероятных действий конкурента.

Для выявления стратегии конкурента необходимо изучить сле­дующие вопросы:

• Какие цели преследует конкурент и на какой период?

• Как можно оценить рынок конкурента?

• Какими методами и по каким критериям формируется страте­гия и как осуществляется программа действий?

• Какой системой мотивации и контроля он обладает?

• Пользуются ли руководящие кадры уважением? Какие интере­сы движут ими и какую степень готовности к риску они проявляют?

Результаты предварительных данных сводятся в таблицу. Дан­ные таблицы обрабатываются с помощью методов теории вероятно­стей и математической статистики.

Если конкурент публикует баланс, счет прибылей и убытков, а также годовой отчёт, то необходимо собрать следующие данные:

1. Конкурент является: ведущим в отрасли; соперником (более 15% рынка); одним из многих; незначительным.

2. Деловая активность конкурента: расширяется; на прежнем уровне; снижается.

3. Конкурент считается: активным или пассивным, агрессивным;

4. Философия конкурирующей фирмы.

5. Основные цели конкурента.

6. Ассортимент его продукции (марка фирмы).

7. Рынок внутри страны и за рубежом.

8. Группа продукции.

9. Интенсивность НИОКР.

10. Кадры (развитие за 5 лет): число сотрудников; расходы на персонал; фонд заработной платы.

11. Организация (организационная структура, система управления).

12. Стратегия (в настоящем и будущем).

13. Сильные и слабые стороны: в маркетинге; в производстве; НИОКР; в управлении.

14. Ориентация системы продаж конкурента: на клиента; на вид проду к ци и; смен i а иная.

15. Группы потребителей, которые отдают предпочтение конку­ренту.

16. Инициативность сотрудников фирмы в посещении торговых фирм (в сравнении с собственной).

17. Проводит ли конкурент агрессивную ценовую политику?

18. Цены продаж (в сравнении с собственными: выше, одинако­вые, ниже).

19. Реакция на: введение нового продукта; изменение поставляе­мой продукции; изменение цен; мероприятия по рекламе.

20. Изменение цен на важнейшие наименования товаров конку­рента за последние два года.

21. Условия, предоставляемые конкурентом: пролонгированный срок платежей (продление срока платежа); скидка с количества; комиссионные посреднику; скидки при платеже наличными или до срока (скидки "сконто”); прочие скидки;

22. Уступки покупателям: бесплатный сервис; увеличение гаран­тийного срока; продажа по сниженной цене демонстрируемых това­ров; скидки на ярмарке; внедрение на рынок по сниженной цене; обучение сотрудников, занятых в торговле; участие в затратах на рекламу; затраты на продвижение; затраты па склад; прочие льготы.

На основании полученных данных производится оценка конку­рента.

Результаты маркетинговых исследований необходимо предста­вить графически с помощью профилограмм, чтобы сравнить силь_тные и слабые стороны стратегии конкурента (табл. 3.1).

Таблица 3.1

Оценка стратегии конкурента

Вопросы	Оценки
1	2
Позиция продукта в секторе рынка Глубина и ширина программы продаж Представительства в каналах товародвижения Отношения с торговлей	-3 -2 -1 +1 +2 +3

Окончание табл. 3.1

1	2
5. Приспособленность программы к различным
каналам
6. Реализация ноу-хау
7. Организация товародвижения
8. Современность оборудования (технический
уровень)
9. Уровень развития технологии (уровень тех­
нологии)
10. Возможности расширения производствен­
ных мощностей
11. Рациональность использования производст­
венных мощностей
12. Оснащение мощностей
13. Уровень техники и технологии
14. Политика расширения рынка и утверждения
на нем
15. Готовность к риску
16. Квалификация исследовательского персона­
ла (уровень НИОКР)
17. Патенты и лицензии
18. Возможности обеспечения сырьем
19. Доля собственного капитала
20. Финансовые возможности
21. Структура затрат
22. Оценка менеджмента
23. Климат на фирме
24. Тип управления на фирме
25. Имидж:
- на рынке поставщиков;
- на рынке ссудного капитала;
- на рынке труда
26. Стиль руководства
27 Социальные условия и гарантии
28. Совершенствование знаний сотрудников
29. Прочие показатели

Профилограмма отражает конструктивную модель анализа стра­тегии конкурента.