Основные выводы

В основном кадровую политику предприятий можно охарактеризовать как открытую*(7), компенсаторную*(8): 55% крупных компаний, 77% средних и 100% малых. Большинство предприятий предпочитают набирать потенциальных сотрудников на внешнем рынке труда, а не вкладывать средства в формирование собственного кадрового резерва. Они стремятся получить максимальную отдачу от знаний и опыта людей, имеющих высокую квалификацию, и хорошо оплачивают их работу. Несмотря на то, что 46,2% предприятий проводят краткосрочную политику управления карьерой, 23% - уже находятся на переходной стадии от краткосрочной инвестиционной политики в этой области к долгосрочной. Они не только исходят из принципа "здесь и сейчас", нанимая квалифицированных специалистов на вакантные должности, но и стремятся развивать трудовой потенциал предприятия путем как горизонтального, так вертикального профессионально-служебного продвижения. Появление программ развития молодых специалистов и планирования карьеры перспективных сотрудников на длительный период подтверждает вывод о том, что происходит переход от компенсаторной к активной кадровой политике и долгосрочному инвестированию карьеры.

Таким образом, проведенный анализ показывает, что ситуация постепенно меняется. В настоящее время происходит преобразование традиционной модели управления персоналом: значительно усложняется система мотивации и стимулирования работников, материальное поощрение жестко увязывается с прибылью предприятия, сокращаются временные рамки по приему на работу (краткосрочные контракты, временные проекты, сезонные работы). Приходит понимание того, что основной предпосылкой конкурентоспособности компании является человеческий потенциал. В этих условиях происходит формирование новой структуры управления людьми - службы персонала, ориентированной на высококвалифицированных и инициативных работников, непрерывный процесс обогащения знаний, делегирование полномочий сверху вниз, социальное партнерство, новую организационную культуру, гибкую систему организации труда.

Работу по управлению персоналом в рамках формирующейся структуры должны осуществлять профессионалы. Сегодня службе персонала требуются следующие специалисты: инспектор по кадрам или менеджер по персоналу, обладающие навыками работы с кадровой документацией, формирования и ведения банка данных, имеющие представления о структуре, кадровом составе, особенностях компании; менеджер по подбору персонала, владеющий навыками комплектования компании кадрами, имеющий представление о должностных компетенциях персонала и текущей ситуации на рынке труда; менеджер по развитию персонала или тренинг-менеджер, обладающий навыками разработки перспективных и текущих планов подготовки кадров, организации профобучения рабочих и повышения квалификации специалистов и руководителей, аттестации кадров; менеджер по мотивации, льготам и компенсациям, знающий и умеющий применять эффективные формы и методы мотивации труда, разрабатывать планы по труду и систему трудовых показателей, организовывать работу по нормированию труда, осуществлять контроль расходования фондов оплаты труда и материального стимулирования; менеджер по внутренним коммуникациям, обладающий навыками развития корпоративной культуры, формирования внутреннего имиджа компании, организации прямой и обратной связи между руководством и персоналом.

При этом необходимо различать должности менеджера по персоналу, который фактически заменяет экономиста по труду, и менеджера по управлению персоналом, который является руководителем службы персонала. В настоящее время есть неудовлетворенный спрос на таких специалистов в области кадрового менеджмента, как менеджеры по мотивации, льготам и компенсациям, а также тренинг-менеджеры. Однако вузы пока не готовят специалистов такого узкого профиля. Часто тренинг-менеджеры взращиваются внутри самой компании из опытных торговых представителей или менеджеров по персоналу с психологическим образованием. Менеджерами по внутренним коммуникациям обычно становятся сотрудники рекламного отдела или журналисты. Менеджеры по мотивации, льготам и компенсациям, как правило, имеют математическое, экономическое, статистическое, финансовое или техническое образование. Эту должность занимают вчерашние экономисты по труду, бухгалтеры по расчету заработной платы, инженеры по нормированию труда. По данным проведенного нами обследования*(9), руководители служб персонала имеют следующее базовое образование: техническое - 20%, психологическое - 17,5%, экономическое - 12,5%, филологическое - 12,5%, историческое и медицинское - по 7,5%, социологическое и химическое - по 5%, юридическое, коммерческое, военное, сельскохозяйственное - по 2,5%. Только один руководитель имеет диплом специалиста по управлению персоналом.

Сегодня подготовка специалистов в области труда осуществляется по двум специальностям: экономика труда (29 базовых вуза) и управление персоналом (132 вуза страны). В общей сложности, по специальности "Управление персоналом" обучается 26 178 человек. В 2005-2006 учебном году в 44 вузах диплом специалистов по управлению персоналом получили 1710 человек*(10). С каждым годом эта цифра будет возрастать (при одновременном сокращении подготовки по специальности "Экономика труда"), но должно пройти какое-то время, чтобы удовлетворить возрастающий спрос компаний на них. Не стоит забывать, что подготовка по специальности "Управление персоналом" начала осуществляться сравнительно недавно, и в большинстве вузов прошли только один-два выпуска. Много нареканий относится к учебным программам. Например, то, что в них включена лишь пара курсов, посвященных построению зарплатных и бонусных схем, и с таким багажом трудно стать полноценным специалистом по мотивации персонала. Во-первых, российские предприятия используют данных специалистов, как правило, для разработки и внедрения западной системы оплаты труда. Для овладения необходимыми навыками студентам необходимо пройти стажировку в иностранной компании, что не всегда возможно (например, при обучении на бюджетной основе). Во-вторых, сказывается недостаток практикующих преподавателей.

Для сближения позиций и выработки общего взгляда на проблему необходимо движение навстречу друг другу как со стороны работодателей, так и со стороны высших учебных заведений, что является на наш взгляд, одной из задач Общероссийского объединения специалистов в области кадрового менеджмента "ВКК - Национальный союз кадровиков"*(11). Ведь цель у нас одна - предприятия должны получить высококвалифицированных специалистов, владеющих современными методами работы с персоналом, способными выполнять многовариантные расчеты, оценивать альтернативы и приоритеты, определять действия в условиях риска, принимать нестандартные решения. Все это, в конечном итоге, будет способствовать повышению конкурентоспособности предприятий, а, значит, и страны в целом.

Ю. Одегов,

д.э.н., профессор, заведующий кафедрой,

заслуженный деятель науки РФ

Л. Котова,

ассистент кафедры управления человеческими ресурсами

РЭА им. Г.В. Плеханова

"Кадровик. Кадровый менеджмент", N 11, ноябрь 2007 г.

─────────────────────────────────────────────────────────────────────────

*(1) См.: Собрание актов Президента и Правительства РФ, 1993, N 46, ст. 4456.

*(2) См.: Собрание законодательства РФ, 1994, N 12, ст. 1392. Признано утратившим силу в соответствии с Постановлением Правительства РФ от 21 марта 1998 г. N 332.

*(3) В ходе исследования использовались открытые источники: ежегодное издание "Справочник карьериста" (2003/2004 г.), а также официальные сайты компаний.

*(4) Составлена авторами на основе ежегодного издания "Справочник карьериста" (2003/2004 г.)

*(5) Численность сотрудников МСЦ в 2004 г. составляла 64 чел. Согласно федеральному закону от 14 июня 1995 г. N 88-ФЗ "О государственной поддержке малого предпринимательства в РФ", предприятие данной сферы деятельности, в котором средняя численность работников за отчетный период не превышала 50 чел., относится к малым. Поэтому кадровую политику МСЦ можно охарактеризовать как политику средней российской компании, имеющую не такие широкие возможности, как средние иностранные компании, представленные в данной выборке филиалами крупных корпораций.

*(6) Сведения предоставлены 15 из 26 предприятий, из которых: 4 - крупных, 9 - средних и 2 - малых.

*(7) Открытая кадровая политика характеризуется прозрачностью организации для потенциальных сотрудников на любом уровне управления и готовностью принять на работу любого специалиста соответствующей квалификации безотносительно предыдущего места работы. Характерна для организаций, проводящих агрессивную политику завоевания рынка и ориентированных на быстрый рост компании.

*(8) Компенсаторная политика ориентирована на максимальную отдачу профессионального уровня наличного персонала и его переподготовку только при освоении новой продукции и технологии. Характерна для компаний в период их становления, при наличии финансовых трудностей или для небольших фирм.

*(9) В выборку вошли 40 российских предприятий с диапазоном численности от 80 до 90 000 чел.

*(10) По данным кафедры управления персоналом ГУУ.

*(11) Национальным союзом кадровиков были разработаны Стандарты профессиональной деятельности в области кадрового менеджмента, которые после обсуждения были утверждены 5 апреля 2007 г.