2. Основные этапы процесса контроля

В соответствии с системным подходом к решению управленческих задач процесс контроля можно подразделить на четыре этапа, представленных на рис.1. Это установление стандартов и критериев, наблюдение изменений, прогресса и результатов, сравнение результатов со стандар­тами, оценка и внесе­ние необходи­мых кор­ректив в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов. Рассмотрим каждый из этих этапов подробнее.

Этап 1			Этап 2		Этап 3		Этап 4
Создание стандартов и критериев			Наблюдение изменений, прогресса и результатов		Сравнение результатов со стандар­тами		Оценка и внесе­ние необходи­мых кор­ректив

Рис.1. Основные этапы управленческого контроля

Первым этапом процесса контроля является создание стандар­тов. В соответствии с наиболее распространенным представлением стандартомназывают желаемый результат или ожидаемое событие, с которым люди могут сравнивать последующую деятельность, исполнение и изменение. Другими словами, стандарты — это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается изме­рению.

В соответствии с приниципами системности, применяемыми к управлению, стандарты в организации должны определяться ее целями. В отдельныхслучаях сами цели организации могут выступать в качестве стандартов, которые фокусируются на результатах, а не на самой деятельности.

Путем определения стандартов, отражающих специфические цели, которых следует при­держиваться персоналу, менеджерыустанавливают соответствующую основу для контроля результатов организационнойдеятельности.

Цели, которые могут быть использованы в качестве стандартов для контроля, отличаются тем, что они:

1. включают указание на время, в течение которого должна быть выполнена работа;

2. содержат конкретный критерий,по отношению к которому можно оценить степень выполнения работы.

Приведенные требования относительно легко выполняются для таких величин как прибыль, объем продаж, стоимость материалов потому, что они поддаются коли­чественному измерению. Но некоторые важные цели и задачи организаций выразить в конкретных критериях невозможно (на­пример, степень удовлетворенности сотрудников фирмы своей работой, этика, социальная ответственность и т.п.). Поэтому часто применяются субъективные показатели, отражающие качественную форму представления результативности.

Установлено, что менеджеры не могут эффективно осуществлять контроль без показате­ля результативности количественного или ка­чественноготипа. Неизбежным следствием отсутствия такого пока­зателя является управления поинтуиции,которое фактически является просто реакцией на ситуацию, вышедшую из-под контроля. Для исклю­чения подобных ситуаций математиками в настоящее время активно разрабатывается направление, рассматривющее возможность точного управления на основе приблизительных данных и критериев оценки.

Выбранный критерий контроля дает четкую и ясную цель для направления усилий чле­нов организации. Однако абсолютно точное следоватние установленной цели оказывается невозможным из-за чрезмерных затрат на компенсацию случайных факторов. Но это и не требуется, поскольку к свойствам хорошего стандарта системы контроля относится наличие в нем реалистичных допусков параметров цели.

В связи с этим устанавливается масштаб допу­стимых отклонений, в пределах которого отклонение полученных результа­тов от намеченных не должно вызывать тревоги. Определение масштаба допустимых отклонений осуществляется с учетом данных о существующих рисках и механизме их влияния на выходные характеристики организации.

Второй этап процесса контроля состоит в том, что, менеджеры наблюда­ют ключевые факторы, лежащие в ос­нове системы контроля, сравнивая их с установленными стандартами. На этом этапе приходится:

1. разрабатывать указатели для наблюдения и определения изменений, что часто является сложной задачей;

2. осуществлять наблюдение систематически (нерегулярное наблюдение часто приводит к потере точности в определении параметров, характеризующих состояние организации, а также к пренебре­жению контролем среди подчиненных менеджера, что влечет за собой кризис менеджмента.)

Для того чтобы быть эффективной, система измерения должна соответствовать тому виду деятельности, который подвергается контролю.

Согласно общеизвестному подходу вначале необходимо выбрать единицу измерения. Она должна преобразовываться в единицы, в которых выражен стандарт. Например, это может быть рубль, если установ­ленный стандарт — доход или прибыль. Важно, чтобы скорость, частота и точность измерений тоже были согласованы с деятельностью, подлежащей контролю. При этом, поскольку сто­имость измерений часто оказывается настолько большой, что превышает возможные доходы от их применения, менеджер должен избегать искушения измерить все и как можно точнее.

Третий этап процесса контроля состоит в сравнении наблюдае­мых менеджером изменений, прогресса или результатов со стандар­тами, созданными на первом этапе. Менеджер должен решить, в какой степени отклонение от стандарта допустимо. Такое решение оказывается сложным, когда стандарты не абсолютны и открыты для различных толкований.

Четвертый этап, на котором осуществляется оценка и внесе­ние необходи­мых кор­ректив, начинается с оценки информации о результатах. Менеджер должен решить, та ли, что нужно, информация получена, и важна ли она (т.е правильно ли описывает исследуемое явление и существенно ли необходима для принятия правильного решения).

Часто решение о значимости информации определяется масштабом допустимых отклонений, установленных ранее. Нередко менеджеры должны давать личные оценки и интерпретировать значимость полученной информации и устанавливать корреля­цию запланированных и фактически достигнутых результатов. При этом менеджер должен принимать в расчет риск и другие факторы, определяющие выбор того или иного решения.

Осуществление необходимых корректирующих воздействий является финальной стадией в процес­се контроля. Эти действия или регулирование обычно принимают одну из трех форм:

• поддержание текущего статуса (если организационная деятельность находится на правиль­ном пути и необходимы лишь незначительные изменения);

• устранение отклонения (смысл корректировки состоит в том, чтобы понять причины отклонения и добиться возвращения организации к правильному образу действий);

• изменение стандартов (если результаты значительно отклоня­ются от стандартов, и причиной этого является нереальность стандарта или пла­на).

После того, как менеджер осуществит коррек­тирующее действие, процесс контроля повторяется, что изображе­но на рис.1.