5. Решение в управлении, принятие решения

1. Необходимость управленческих решений и их классификация

В теории управления решением называют сознательный выбор направления действий в существующих обстоятельствах из двух или более имеющихся альтернатив.

Такое опре­деление предполагает наличие трех необходимых элементов процесса выбора (принятия) решений:

• проблема, требующая разрешения;

• человек или коллективный орган, принимающий решения;

• несколько альтернатив, из которых осуществляется» выбор.

При отсутствии одного из этих элементов процесс вы­бора решений перестает существовать.

Принятое решение - директивный акт, направляющий, ко­ординирующий и стимулирующий коллективную деятельность сотрудников организации. Главный объект его воздействия— социально-экономические отношения, трудовые процессы и конкретные явления, в том числе противоречивые, возникаю­щие на производстве.

Орган управления (управляющая система) с помощью ре­шения оказывает целенаправленное воздействие на участников производственного процесса, маневрирует ресурсами, экономи­ческими регуляторами (нормативами) и стимулами, с тем, чтобы они в наибольшей степени способствовали развитию и направ­ленному росту общей производительности и результативности организации, достижению ее текущих и долговременных (стра­тегических) целей.

Необходимость принятия решений является одной из главных постоянных обязанностей управляющего, которая может быть реализована разными способами.

На условия выбора решений влияет новизна рассмат­риваемой проблемы, ее срочность, важность, допустимая степень риска и другие факторы.

Если одна и та же проблема часто повторяется, то управляющий может выбирать типовые методы ее решения. Для этого он разрабатывает соответствующие процедуры и утверждает регламентирую­щие их реализацию документы. Подобные решения называются запрограммированными. Общая програм­ма, на которой строятся программируемые решения, должна быть аб­солютно четкой и ясной. Пробелы, существующие в программе, долж­ны быть выявлены и освещены.

Если же проблема уникальна (связана с новыми объектами или новыми условиями выбора), выбор реше­ний становится нестандартным (незапрограммированное решение) и более трудоемким, так как требует выявления и формализации всех основных факторов, влияющих на будущие последствия решений, разработки процедуры взвешивания всех "за" и "против".

Программируемые и непрограммируемые решения не исключают друг друга. Часто грань между ними стирается, и можно найти решение, стоящее между абсолютно программируемым и совершенно непрограммируемым решениями.

Менеджер должен учитывать, что в ряде случаев в его интересах следует избегать непрограммируемых решений (например, при рассмотрении вопросов о зарплате).

Различают организационные и персональные решения. Организационные решения принимаются менеджером внутри формальных рамок его официальной власти и авторитета. Такие решения часто могут быть переданы подчиненным, т.е. могут быть программируемыми. Персональные решения принимаются менеджером как частным лицом и поэтому не могут быть переданы другим.

В зависимости от обстоятельств в организациях применяется групповой и индивидуальный подходы к принятию решения. Считается, что группа принимает решение легче, чем один че­ловек; групповое решение легче осуществляется, а груп­повой подход да­ет человеку, принимающему решение, шанс собрать больше информации из альтернативных ва­риантов решения. Однако индиви­дуальный подход часто бывает предпочтительнее, когда времени на приня­тие решения немного или принятие группового решения невозможно чисто физически.

Реализуя систему участия работников в принятии решения, менеджер учитывает их мнение о тех или иных предлагаемых новшествах. Таким образом не только выясняется возможная реакция коллектива, но и увеличи­вается шанс осуществления такого решения, так как оно воспринимается работниками как "свое" и поэтому менее отторгается ими.

К недостаткам группового подхода и си­стемы участия можно отнести:

• увеличение времени на принятие решения.

• отвлечение управляющих, прини­мающих решение, от их непосредственных подчиненных.

• неудовлетворенность, которое могут ис­пытывать участвующие в принятии решения, когда их участие не при­носит результата.

В зависимости от обстоятельств способы, используемые руководителем для принятия решений, могут варьироваться от спонтанных до высокотехнологичных. В зависимости от сложности применяемого метода различают следующие виды решений:

• интуитивные (кризисно-интуитивные);

• основанные на суждениях;

• рациональные (исследовательские).

Интуитивным решением называют выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Обычно оно принимается спонтанно в ответ на конкретную опасность. Человек, принимающий такое решение, не занимается сознательным взвешиванием «за» и «против» по каждой альтер­нативе и не нуждается даже в понимании ситуации. Он просто делает выбор на основе того, что мы называем озарением или шестым чувством. Многие отмечают, что нередко интуиция, к которой приходится обращаться из-за недостатка времени и средств, позволяет принять правильное решение. Однако исследования показывают, что с точки зрения статистики шансы на пра­вильный выбор без какого-либо приложения логики невысоки.

Решением, основанным на сужде­нии называют выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Такие решения иногда кажутся интуитивными, поскольку логика таких решений не очевидна.

Человек знает, что случалось в аналогичных ситуациях ранее, и применяет это знание для прогнозирования результата альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Руководствуясь здравым смыслом, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом. Если, например, вас подвел партнер по бизнесу, вы, вероятно, предпочтете больше не обращаться к нему с предложением о сотрудничестве. Достоинства и недостатки метода решения на основе суждения указаны в таблице 1.

Недостатки решений, основанных на суждениях, и интуиции обусловили в последние десятилетия рост внимания к рациональным (исследовательским) методам осуществления выбора. Их значение увеличилось также вследствие:

• роста стоимости ошибок менеджеров из-за недостаточной подготовленно­сти и обоснованности принимаемых в организации стратегиче­ских и оперативных решений;

• резкого сокращения периода времени, в течение которого принятые ранее решения остают­ся правильными (из-за увеличения динамизма окружающей среды);

Таблица 1.

Достоинства и недостатки метода решения на основе суждения

Достоинства

Недостатки

Быстрота Дешевизна

Такое решение опирается на здравый смысл, но истинный здравый смысл встречается редко Суждение невозможно соотнести с ситуацией, которая в самом деле нова, посколь­ку у руководителя отсутствует опыт, на котором он мог бы основать логический выбор В сложной ситуации число факторов, которые необхо­димо учесть, может оказаться слишком много для «невооруженного» человеческого разума и он не в состоянии их все охватить и сопоставить Из-за чрезмерной ориентации на опыт, на который ссылаются при суждении, можно упустить новую альтернати­ву, более эффективную, чем знакомые варианты выбора Руководитель, чрезмерно приверженный суждению и накоп­ленному опыту, может сознательно или бессознательно избегать обращаться к новым сферам деятельности

• появления большого числа альтернативных вариантов выбора (из-за ускоряющегося развития науки техники);

• роста сложности оценки эффективности реализации ка­ждого из вариантов принимаемых решений;

• увеличения взаимозависимости различных решений и их последствий.

Рациональное решение принимается в услови­ях достаточного количества времени. Грамотное применение такого решения во многом предопределяет его действенность и возможность дости­жения намеченных рубежей. Это обеспечивается сбалансированно­стью всех элементов рационального решения, увязке задач, средств и методов их реа­лизации. При подготовке и обосновании реше­ния учитывается то обстоятельство, что оно форми­руется и будет осуществляться не изолированно, а вместе с другими принятыми управленческими решениями, поэтому не должно вступать в противоречие с ними, если не предполагает их изменения, корректировки или отмены.

Методологической основой рационального подхода к принятию решений является системный подход.