5. Участие сторонних лиц в принятии решения

Использование экспертных оценок при принятии решений

Одним из известных коллективных методов является широ­ко используемый в практике управления организационными системами метод комиссии, т.е. проведения группой специали­стов-экспертов совместного обсуждения для выработки общего мнения о возможных путях развития исследуемой системы и их относительных оценках. Широкое применение метода комис­сии объясняется главным образом его простотой.

Однако он обладает рядом недостатков - при обсуждении сказывается взаимное влияние экспертов, особенно при нали­чии в группе лидера, хотя бы и неформального; специалисты неохотно меняют ранее высказанное публично мнение; при коллективных обсуждениях имеют влияние эмоциональность выступлений, красноречие и дар убеждения отдельных экспер­тов и т. д. В то же время опытный руководитель может многое почерпнуть из дискуссии между членами комиссии, обсуждаю­щей оценки той или иной альтернативы.

Другим коллективным методом является "дельфийский", по названию древнегреческого города Дельфи, где при храме бога Аполлона существовал оракул, предсказывающий будущее. В дельфийском методе нет непосредственных коллективных об­суждений. Каждый эксперт получает специально разработан­ную таблицу-вопросник, которую заполняет независимо от других. Ответы экспертов обобщают и вместе с обобщенными безличными аргументами в пользу тех или иных оценок воз­вращают экспертам для уточнения или изменения, если они найдут это необходимым, своих первоначальных ответов. Про­цедуру повторяют до тех пор, пока будет получено удовлетвори­тельное совпадение мнений экспертов или пока не станет яс­ным устойчивое различие во мнениях.

При использовании дельфийского метода должна быть обеспечена взаимная независимость ответов экспертов на каж­дом шаге, оценки желательно получать в количественной форме, аргументы должны обобщаться в безличном виде. Получен­ные оценки экспертов взвешивают, умножая их на коэффици­ент компетентности данного эксперта, измеряемый в долях единицы. Коэффициент компетентности можно, в свою оче­редь, определять методом коллективной экспертной оценки.

Таким образом, основными чертами данного метода явля­ются анонимность, регулируемая обратная связь и итератив­ность. Они же определяют его основные недостатки. Аноним­ность не позволяет провести содержательного анализа мнений конкретных экспертов.

В последние годы для экспертной оценки сложных альтер­натив был разработан новый подход, отражающий специфику получения непротиворечивой и достоверной информации от руководителей и экспертов, имеющий следующие особенности:

а) использование для описания ситуаций, в которых при­нимаются решения, естественного языка исследуемой орга­низации, т. е. все понятия "хуже" и "лучше" для каждого критерия формулируются в виде развернутых словесных опре­делений;

б) использование при сборе информации лишь таких во­просов, для которых предварительно была установлена воз­можность надежных, непротиворечивых ответов. Лица, участвующие в подготовке и принятии решений (ру­ководители, эксперты, консультанты), обычно обсуждают про­блемные ситуации на специфическом языке, являющемся не­отъемлемой частью самих проблем. С его помощью определя­ется, что хорошо и что плохо с точки зрения желательного вы­бора, что известно наверняка, а в чем имеются существенные пробелы в знаниях.

Кроме того, понятия хорошего и плохого качества для каж­дого из критериев, как правило, дискретны и могут быть выра­жены на содержательном языке даже для такого критерия, как стоимость воплощения альтернативы (дорого, средне, дешево, очень дешево). Для более сложных качественных критериев ("квалификация персонала", "наличие научного задела" и т. д.) также рассматриваются лишь несколько оценок качества по шкале каждого критерия.

В качестве такого языка, позволяющего структурировать многие реальные проблемы принятия решений и получения необходимых экспертных оценок, целесообразно использовать терминологию шкал качественных критериев со словесными оценками градаций качества.

Словесные шкалы оценок по критериям должны соответст­вовать изменению качества от лучшего до худшего значения из практически встречающихся на данном множестве альтернатив, т. е. быть порядковыми шкалами. Все сложные аспекты жела­тельно разложить на составляющие так, чтобы возникающая система критериев удовлетворяла требованиям полноты и воз­можности получения информации по каждому из критериев.

Метод получения экспертных оценок по словесным поряд­ковым шкалам является удобным способом измерения качества альтернатив, адекватным практическим ситуациям принятия уникальных решений при управлении организационными сис­темами.

Консультационная деятельность при принятии решений

Имеется ряд объективных причин, способствующих успеш­ной деятельности консультационных фирм, к основным из ко­торых относятся следующие:

1. Наличие у консультантов опыта и определенной методики решения сложных проблем с использованием мощного аналитического аппарата исследования операций (аппарат теории графов и сетей, структурного и матричного анализа, теории полезности, принятия решений, моделирования и т.д.);

2. Менее консервативный взгляд на причинно-следственные связи основных факторов, определяющих сложность ре­шаемой проблемы;

3. Исключительное внимание к нуждам заказчика, обуслов­ленное заинтересованностью в действительном улучшении его финансового и хозяйственного положения;

4. Полная конфиденциальность в проведении консультацион­ных работ;

5. Специализация на определенном типе проблем;

6. Достаточно высокий уровень финансовой независимости, обеспечивающий объективность оценки нужд и проблем заказчиков;

7. Высокая квалификация консультантов, обеспечиваемая соответствующей системой отбора кадров и мотивами твор­ческого труда сотрудников;

8. Организация специальных групп из консультантов и со­трудников административного аппарата для анализа и ре­шения проблем организации.

Роль консультанта состоит в рациональной организации процесса принятия решений: четком выявлении политики, предпочтений руководителя, организации получения и обра­ботки информации от экспертов, наглядном представлении информации, получаемой от ЭВМ, и т. д.

Психологические аспекты принятия и реализации решений

Существует ряд психологических факторов, препятствую­щих или способствующих успеху творческого мышления при решении задач управления.

Одним из главных препятствий на пути получения нового решения является психологическая инерция. Психологическая инерция в определенной степени является следствием обучения, хорошего знакомства с каким-либо пред­метом.

Найти новый эффективный метод, новое решение помогает так называемая инверсия.

Другое явление, полезное при генерировании новых идей, особенно при разработке организационно-административных систем, называют эмпатией. Под этим понимают отождествле­ние личности одного человека с личностью другого, проникно­вение его в чувства другого лица. В обыденной жизни это явле­ние используют, когда просят: "войди в мое положение" или "представь себя на моем месте". Эмпатия требует от человека умения войти в образ, мыслить и чувствовать себя другим чело­веком. Для этого нужна природная одаренность и раскован­ность, некоторое специальное обучение и тренировка.

Наиболее простым случаем использования эмпатии является отождествление разработчиком организационной системы управ­ления себя с сотрудником будущей системы или ее клиентом.

Более сложны так называемые "деловые игры", получившие широкое распространение за рубежом и в некоторых областях управления в нашей стране. Участники деловой игры распреде­ляют между собой "роли" сотрудников некоторой системы управления: директора, начальников отделов и цехов, а также заказчиков и поставщиков. Получая вводные условия, они на­чинают управлять жизнедеятельностью предприятия, которое в игре моделируется комплексом программ, решаемых на ЭВМ.

Для поиска новых решений в сложных случаях оказываются полезными систематизированные исследования. Под этим по­нимают выделение нескольких основных составляющих, на­правленных на решение задачи. По каждой составляющей стараются найти как можно больше новых решений. Затем все составляющие и найденные частные решения сводят в таблицу. Комбинируя в различных сочетаниях частные решения, полу­чают принципиально новые решения сложной задачи.

Особенности коллективного принятия ре­шений

Коллектив, группа облада­ют способностью соединять и объединять интеллекты отдель­ных личностей особым образом, позволяют не только находить рациональные решения, но и выбирать такие решения, которые могут быть реализованы именно благодаря участию в процессе выработки решения всей группы.

Групповой подход к организации работы, создание условий для тесного взаимодействия различ­ных групп способствуют ликвидации барьеров между различ­ными категориями персонала. В организации формируется благоприятный психологический климат, ориентирующий на сотрудничество, а не на иерархическое подчинение одних со­трудников другим.

Основной проблемой органов, использующих коллективное принятие решений (штабов, коллегий, комиссий, бюро и т. д.), является проблема согласования мнений членов этого органа.

Традиционным способом решения проблемы согласования мнений является организация совещаний (заседаний), на кото­рых члены коллективного органа, принимающего решения, выступают как эксперты, оценивающие эффективность различ­ных альтернативных решений и убеждающие других членов присоединиться к их мнению. В большинстве случаев конст­руктивное обсуждение позволяет придти к единому мнению, которое, как правило, отражает компромисс между членами коллективного органа, принимающего решения.

Преимуществами данного метода принятия коллективных решений являются:

• возможность для членов коллективного органа обменяться информацией по всей совокупности рассматриваемых аль­тернативных решений;

• возможность для каждого члена группы высказать свое мнение и выслушать всех других членов.

Наряду с указанными достоинствами применение данного метода принятия коллективных решений в ряде случаев сопро­вождается следующими отрицательными явлениями:

• подавление наиболее авторитетным членом группы мнений остальных членов путем давления на них;

• чрезмерно сильное влияние доводов одного или нескольких членов группы (коалиции), направленных на чрезмерное выпячивание положительных особенностей предпочитае­мого или альтернативного решения;

• большая и зачастую неэффективная трата времени членами группы, особенно при сильном расхождении мнений у не­которых из них;

• поспешное применение правила большинства, не позво­ляющее учесть мнение всех членов группы.

Рассмотрим некоторые направления повышения эффектив­ности функционирования коллективных органов принятия ре­шений.

Одним из распространенных методов принятия коллектив­ных решений, как уже было сказано, являются совещания. Как правило, они носят официальный характер и собирают много участников. Иногда их круг ограничивается двумя - тремя со­трудниками.

Эффективность проведения совещаний является невысокой, если:

1) совещание не имеет четкой и ясной, заранее намеченной цели;

2) роль руководителя в их проведении неявна;

3) руководитель не имеет достаточно полной информации об обсуждаемой проблеме.

Эффективность проводимых совещаний может быть повы­шена за счет четкого определения их цели, составления четкой повестки дня, жесткого контроля хода его проведения.

Для коллективного поиска эффективных решений полезен также метод, получивший название "мозговой атаки", описание которого содержится в специальной литературе.