6 Этап: выбор альтернативы

На этом этапе менеджер должен проанализировать каждую из альтернатив и отобрать ту, которая в наибольшей степени отвечает ранее установленным критериям. Должны быть учтены позитивные и негативные результаты каждого возможного выбора. Кроме того, необходимо определить реаль­ность альтернативы в условиях поставленных целей и ресурсов органи­за­ции и риск возникновения допол­нительных проблем, который должен быть минимизирован.

При выборе альтернативы применяются модели организационной системы, соответствующие решаемой проблеме.

Менеджер должен определить: как подчи­ненные и рабочие будут реагировать на данное решение; как лучше его оформить; какой эффект альтернатива принесет в других сферах организации.

7 Этап: осуществление решения

Внедрение решения в действие должно осуществляться с учетом различных факторов, которые лучше всего систематизировать в соответствии с целями принятого и критериями его эффективности.

Желательно обсу­дить выбранную альтернативу с подчиненными и менеджерами, име­ющими отношение к осуществлению решения. Это лучше всего делать до объявления окончательного решения посредством совместной разработки с исполнителями вари­антов решения и совокупности организационных мер по его реализации (кружки и бригады повышения производительности и качества, научно-практические конференции, семинары, ра­бочие совещания и т. п.).

Принятое решение должно быть своевременное доведено до исполнителей. Объявляя о своем решении, менеджер должен сделать это четко и без сомнения. Если альтернатива стоящая, она будет под­держана. Распоряжения долж­ны отдаваться четко, все изменения объясняться.

Назначая своим подчиненным необычные задания, менеджеры в большинстве слу­чаев должны объяснять их причины.

Наблюдая за процессом осуществления решения, менеджер должен знать, осуществляется ли решение нужным образом. Поэтому необходимо предусмотреть соответствующие изменения в систему контроля. Возможно, придется изменять организационную структуру и уточнять системы мотивации и планирования.

8 Этап: оценка результатов

После того, как решение осуществлено, менеджеры должны оце­нить эффективность. Критерии такой оценки устанавливаются на начальных этапах принятия решения и в последующем могут быть уточнены в соответствии с порядком, описываемым в специальном разделе настоящей книги.

В частности, учитывается :

• Достигло ли решение цели?

• Вносит ли свою до­лю в увеличение объема товаров?

• Было ли оно эффективно по издерж­кам?

• Открыло ли горизонты роста для фирмы?

• Согласны ли подчиненные, что это продуктивное решение?

• Какие трудности встре­тились при осуществлении решения?

Итоги должны подводиться всегда, в любом случае, независимо от того выполнено ли реше­ние полностью и в срок, досрочно или частично не выполнено. Опыт принятия и осуществления каждого решения будет использован повторно для принятия решений в будущем.

3. Методы и способы принятия решений

В связи с развитием количественных методов управления организациями в последние годы быстро развивалась теория принятия решений. В результате

Разрабатываются такие инструменты, которые используют модели ре­шений и различные математические методы.

Моделью называют изображение определенного реального предмета или ситуации в его существенных деталях. В модели отсутствуют многие второстепенные (в данных обстоятельствах) свойства реального объекта, и поэтому становится возможным упрощен­ный взгляд на общую действительность.

При этом должно соблюдаться требование сохранения в реакциях модели на принимаемые решения основных черт изучаемого объекта (организации, явления и т.п.). Таким образом, элементы и их связи, включенные в модель, должны отвечать цели, с которой она со­здается. В то же время, слишком большое количество реальных деталей в модели нежелательно, так как она будет очень сложной и дорогой в обращении. Излишнее количество абстрактных черт смещает фокус слиш­ком далеко от конкретной ситуации.

Называют три основных типа моделей, описательные (физические), аналоговые и сим­вольные.

Описательная (физическая) модель изображает изучаемый объект (предмет, какую-то его часть или ситуацию), по­казывая, как этот объект выглядят. Описательныемодели содержат большую долю конкретных деталей и относительно малую долю абстракции. Их относительно легко создать, но трудно изменить. С такими моделями трудно оперировать т.к. их элементы довольно конкретны.

Аналоговые (имитационные) модели изображают предметы или ситуации, заме­няя различные реальные элементы другими, отличающимися формой или свойствами.

Например, существуют аналоговые физические модели сложных технических и социальных объектов (пружины, маятники и др.). Их применение значительно ускоряет и удешевляет экспериментирование с реальными объектами. В то же время нередко аналоговая модель применяется для ускорения и удешевления решения сложных математических уравнений и их систем (с развитием дискретной вычислительной техники аналоговые модели по-прежнему остаются востребованными). Аналоговыми моделями легче манипулировать, чем описательными, так как в них более высок уровень абстракции. Они используется в ситуациях, слишком сложных для математических методов типа линейного программирования.

Символьная модель изображает различные свойства и элементы ситуации символами. Примером такого типа моделей могут служить математическая модель. Заметим, что математические модели в настоящее время претендуют на роль универсального средства решения разнообразных проблем принятия решений при управлении сложными организационно-экономическими системами.

В частности, модели могут быть полезны по следующим причинам:

• с их помощью можно составить прогноз развития конкретной ситуации;

• правильно составленная модель помогает учесть все существенные обстоятельства возникновения проблемы и не упустить ни одного звена из цепочки действий, способствующей преодолению кризисной ситуации;

• модели могут быть ис­пользованы для формулировки административных решений, кото­рые тем самым становятся программируемыми решениями;

• модель позволяет менеджеру провести быстро и с минимальными затратами эксперимент с изучаемой системой для выявления наиболее предпочтитель­ного курса действий.

В теории управления наиболее часто применяются следующие методы и модели принятия решений:

1) задачи управления запасами;

2) задачи распределения (модели линейного программирования)

3) задачи массового обслуживания (теории очередей);

4) задачи упорядочения;

5) задачи замены;

6) теория игр

Задачи управления запасами

В задачах управления запасами ставится вопрос об опре­делении оптимальной величины запаса на складе с точки зре­ния минимизации критерия "суммарные издержки". Примеры издержек, возрастающих с увеличением запаса: складские рас­ходы; потери, связанные со старением и порчей; потери от уве­личения объема учетных операций и т. д.

Подобные задачи решаются с помощью методов теории вероятности, математического программирования, дифференциальных и интегральных уравнений.

Задачи распределения (модели линейного программирования)

Задача распределения заключается в выборе такого распределения ресур­сов по операциям, при котором достигается лучшая комбинация ресурсов и действий, необходимых для достижения оптимального результата. Например, могут минимизи­роваться суммарные затраты или может максимизироваться сум­марная прибыль.

Для того, чтобы применить метод линейного программирования, менеджеру нужно: Во-первых, количественно измерить цель, т.е. параметр, который дол­жен быть минимизирован (время, затраты или используемые ре­сурсы) или мак­симизирован (объем продаж, прибыль или объем вы­пуска). Кроме этого, для применения метода линейного программирования необходим набор ограничений (ресурсы, мощности или время), т. е. то, чем мы в ре­альности располагаем для достижения этой цели.

Задачи массового обслуживания (теории очередей)

Типичными примерами задач массового обслуживания являются порядок разгрузки судов в порту, режим работы персонала справочных телефонных служб, структура и объем операций, представляемых учреждениями сервиса. Математический аппарат тео­рии массового обслуживания - аппарат теории вероятностей, а также теории дифференциальных и интегральных уравнений.

Задачи упорядочения

Математический аппарат задач упорядочения развит еще недостаточно. Лишь задачи ограниченной размерности могут решаться точными аналитическими моделями. В более сложных случаях необходимо прибегать к моделированию на ЭВМ. За­дачи такого типа возникают при планировании проведения ре­монтных работ, переоснащения станочного парка, работ по освоению новой продукции и др.

Задачи замены

Стандартные ситуации, в которых возникают задачи заме­ны, связаны с ухудшением характеристик элементов системы в процессе их эксплуатации или выходом из строя, т. е. отказом.

Теория игр

Одна из важнейших переменных, от которых зависит успех организации, - конкурентоспособность. Очевидно, способность прогнозировать действия конкурентов означает преимущество для любой организации. Теория игр - это метод моделирования оценки воздействия принятого решения на конкурентов.

В бизнесе игровые модели используются для прогнозирования реакции конкурентов на изменение цен, новые кампании поддержки сбыта, предложения дополнительного обслуживания, модификацию и освоение новой продукции. Этот метод используется не так часто, как другие описываемые здесь модели.

Установлено¹, что математические модели задач принятия организационно-экономических решений при­менимы при выполнении следующих условий:

• критерий (цель) может быть точно определен;

• может быть построена формальная модель, выражающая связи между критерием, переменными и существующими ограничениями;

• имеется достаточная количественная информация, позво­ляющая провести разумное определение параметров;

• значения выбранного критерия однозначно выражают по­лезность отдельной альтернативы, определяемой фиксиро­ванными значениями переменных. На практике наиболее вероятно выполнение этих условий на нижнем и среднем уровнях управления для технических и повторяющихся функций в стандартных ситуациях, т.е. при принятии в основном оперативных, тактических, а не стратеги­ческих и уникальных решений.

Экономический анализ

Одной из наиболее распространенных форм построения моделей является экономический анализ. Он вбирает в себя почти все методы оценки издержек и экономических выгод, а также относительной рентабельности деятельности предприятия. Среди наиболее известных разновидностей экономического анализа наиболее часто применяются анализ безубыточности, метод платежной матрицы и дерево решений. Рассмотрим их подробнее.

Анализ безубыточности

Анали­зом безубыточности называют метод принятия решений с определением точки, в кото­рой общий доход уравнивается с суммарными издержками, т.е. точки, в которой предприятие становится прибыльным.

Точка безубыточности (break-even point —ВЕР) обозначает ситуацию, при кото­рой общий доход (total revenue— TR)становится равным суммарным издержкам(total costs— ТС). Для определения ВЕР необходимо учесть три основных фактора: продажную цену единицы продукции, переменные издержки на единицу продукции и общие постоянные издержки на единицу продукции. Цена (unit-price— Р) показы­вает, какой доход фирма получит от продажи каждой единицы товаров или услуг.

Переменные издержки на единицу продукции (variable costs— VC)— это факти­ческие расходы, прямо относимые на изготовление каждой единицы продукции. Совокупные переменные издержки растут с объемом производства.

Постоянные издержки (total fixed cost— TFC) — это те издержки, которые по меньшей мере в ближайшей перспективе остаются неизменными независимо от объема производства.

Продажная цена за вычетом переменных издержек обозначает вклад в прибыль на единицу проданной продукции.

В форме уравнения безубыточность выражается следующим образом:

Вычисление точки безубыточности, будучи сравнительно простой операцией, дает значительный объем полезной информации. Соотнося величину ВЕР и оценку объема продажи, в идеале получаемую методами анализа рынка, руководитель в состоянии сразу увидеть — будет ли проект прибыльным, как запланировано, и каков примерный уровень риска. Легко можно также установить — как влияет на прибыль изменение одной или большего числа переменных. Таким образом, анализ безубыточности помогает выявить альтернативные подходы, которые были бы более привлекательными для фирмы.

Получив результаты по сбыту и данные по фактическим издержкам, руководство может вернуться к модели безубыточности для контрольной оценки. Фактически определенные постоянные и переменные издержки, которые превышают те, что использованы для расчета точки безубыточности, свидетельствуют о необходимости корректирующих действий. Однако зачастую эти действия должны сводиться к но­вому анализу основы расчета. Как любые другие прогнозы и планы, те, что использо­ваны в анализе безубыточности, могут быть ошибочными, и зачастую, по причинам, не находящимся под контролем руководителя.

Объем производства, обеспечивающий безубыточность, можно рассчитать почти по каждому виду продукции или услуге, если соответствующие издержки удается определить. Это может быть число сидений в самолете, которые должны быть заняты пассажирами, число посетителей в ресторане, объем сбыта нового типа автомобиля. Другие модели экономического анализа применяются для определения прибыли на инвестированный капитал, величины чистой прибыли, которую имеет в данный период фирма, и дивидендов на одну акцию внутри фирмы. Эти модели рассмотрены в курсах по финансам и бухгалтерскому учету. По сути дела, почти все методы бухгалтерского учета должны быть основаны на известных моделях экономического анализа, позволяющих определить финансовое состояние и показатели работы фир­мы.

Основной недостаток такого метода заключается в том, что его использование зависит от ограниченной возможности менеджера дать количественную оценку переменным в модели. Так как возможность оперировать точными цифрами часто ог­раничена, менеджерам необходимо иметь метод, который позволял бы использовать имеющуюся в наличии, пусть и не полную, инфор­мацию.

Платежная матрица

Метод платежной матрицы известен из статистической теории решений. Он особенно полезен, когда руководитель должен установить, какая стратегия в наибольшей мере будет способ­ствовать достижению целей, и когда :

1. Имеется разумно ограниченное число альтернатив или вариантов стратегии для выбора между ними.

2. То, что может случиться, с полной определенностью не известно.

3. Результаты принятого решения зависят от того, какая именно выбрана альтерна­тива и какие события в действительности имеют место.

Кроме того, руководитель должен располагать возможностью объективной оцен­ки вероятности событий и расчета ожидаемого значения такой вероят­ности. Вероятность прямо влияет на определение ожидаемого значения — центральной концепции платежной матрицы. Ожидаемое значение альтернативы или варианта стратегии — это сумма возможных значений, умноженных на соответствующие вероятности.

Определив ожидаемое значение каждой альтернативы и расположив результаты в виде матрицы, руководитель без труда может установить, какой выбор наиболее привлекателен при заданных критериях. Он будет, конечно, соответствовать наивыс­шему ожидаемому значению.

Исследования показывают: когда установлены точные значения вероятности, методы дерева решений и платежной матрицы обеспечивают принятие более качественных решений, чем традиционные подходы.

Дерево решений

Дерево решений — это модель, представленная в графической форме. На график наносятся все шаги, которые необходимо рассмот­реть, оценивая различные альтернативы.

Дерево решений дает возможность менеджеру схематично представить проб­лемы принятия решений». Этот метод дает руководителю возможность «учесть различные направления действий, соотнести с ними финансовые результаты, скорректировать их в соответствии с приписанной им вероятностью, а затем сравнить альтернативы». Концепция ожидаемого значения является неотъемлемой частью метода дерева решений.

ервая точ­­ка приятия решений

Возмож­ные действия

События (вероят­ности событий)

Послед­ствия происхо­дящего события

Первая точка принятия решений

Возмож­ные действия

События (вероят­ности событий)

Послед­ствия происхо­дящего события

Произ­водство только одного вида товара

Снижение качест­ва товара (0,2)

Количес­тво рек­ламаций

В

1000

Увеличение цены единицы товара

А

2

500

Улучше­ние качест­ва товара (0,8)

1

Г

Снижение качест­ва товара (0,3)

Б

1500

Уменьшение цены единицы товара

Произ­водство товаров двух видов

600

Д

Улучше­ние качест­ва товара (0,7)

3

Рис. Дерево решений

На рис. проиллюстрировано применение метода дерева решений для разреше­ния проблемы, требующей определенной последовательности решений. До принятия решения руководитель собрал необходимую информацию об ожидаемых выигрышах в случае тех или иных вариантов действий и о вероятности соответствующих собы­тий. Эта информация представлена на дереве решений.

Реализуя метод, менеджер думает о возможных действиях, которые будут сле­довать за принятием любого варианта решения. В результате этих действий могут наступить или не наступить те или иные события. Менеджер для себя задает вероятность наступ­ления, каждого из этих событий. Сумма этих вероятностей должна быть равна 1 или 100%. Менеджер оценивает ожидаемый эффект каждого возможного действия, предполагая, что каждое событие наступило.

Подсчитав ожидаемый доход, менеджер оценивает месячную прибыль, полученную он поставки продукта на каждый из рынков в отдельности. Расчет включает ожидаемый эффект, умноженный на соответствующую вероятность наступления. В конце концов, доход от всех возможных действий суммируется и на базе этого принимается решение.