3. Анализ рынка и стратегия маркетинга.
3.1 Описание продукта.
Предприятие будет оказывать услуги размещения для туристов и командировочных в одноместных, двухместных и люкс номерах. Также в гостинице организован договор с рестораном, бильярд и прачечная.
Здание мини-гостиницы «Star Inn» будет располагаться в г. Санкт-Петербурге, в Московском районе, на ул. Свирской д.46. Это четырехэтажное здание 1350 кв.м. на земельном участке 0,24 Га, было построено в 2008 г. и сейчас находится в хорошем состоянии, достаточно будет произвести косметический ремонт здания. Материал стен - кирпич пустотный теплоизоляционный, толщина стен – 64 см. Перекрытия - сборные железобетонные. Фундаменты - сборные, ленточные. Коммуникации: центральное водоснабжение, отопление, канализация – местная. Электрическая мощность 50 кВт с возможностью ее повышения. Готовность внутренних помещений: 100%. Выполнен ремонт под цели гостиница-общежитие, бизнес-центр, санаторий-профилакторий. загородный клуб, дом отдыха.
Мини-гостиница будет предлагать качественные и недорогие услуги индустрии гостеприимства на уровне 3* отеля.
Особо хочется отметить:
1. дефицит отелей, отвечающих мировым стандартам;
2. дефицит отелей экономического класса (категории "2 - 3 звезды"). Повышенный спрос на гостиницы экономического класса ("2-3 звезды") в значительной степени объясняется их ценой, более доступной для массового потребителя.
3. дефицит гостиничных мест в "высокий сезон" и недозагрузка в другие периоды.
3.2 Анализ рынка
Проектируемое предприятие входит в рынок, который можно охарактеризовать как рынок монополистической конкуренции с четко обозначившимися чертами олигополистической конкуренции. Его основные характеристики:
1.На рынке присутствует достаточно большое количество покупателей, которые имеют недостаточную информацию об услугах, предоставляемых предприятиями, работающими в сфере гостиничного бизнеса. Поэтому обязательно проведение активной маркетинговой и рекламной политики, направленной на информирование потенциальных клиентов о гостинице и комплексе предоставляемых ею услуг;
2.На рынке работает достаточно большое количество продавцов, услуги которых дифференцированы, но при этом различия в принципе незначительны: у кого-то имеется платная автостоянка, у кого-то нет и т.д. Поскольку ни одна из фирм не продаёт такой же точно продукции, она имеет определенную власть над ценой. В то же время присутствие на рынке близких по характеру услуг-заменителей ограничивает способность фирмы повышать цены, так как при наличии на рынке сходных услуг потребители весьма чувствительны к их цене. По этой причине на рынке исключены методы ценовой конкуренции.
3.Элемент олигополии в рынок вносят высокие входные барьеры: для вхождения в отрасль необходимо располагать значительным капиталом, так как строительство и необходимое оборудование для гостиницы стоят достаточно дорого. В то же время выход из отрасли не ограничен практически никакими барьерами: здание гостиницы относительно несложно переоборудовать, номера можно сдавать в аренду под офисы и т.д. Подобное соотношение входных и выходных барьеров порождает некоторую застрахованность бизнеса.
Как было отмечено ранее, предприятие входит в рынок монополистической конкуренции, доля на одного из конкурентов не превышает 7,5%-10% рынка. Тем не менее, необходимо отметить следующее:
1.Предприятие испытывает угрозу со стороны внутриотраслевых конкурентов, имеющих достаточно твёрдые позиции на действующем рынке;
2.Возможно вхождение в рынок новых конкурентов, привлечённых получаемыми доходами;
3.Поставщики, с которыми будет работать гостиница, неизбежно займут активную позицию вследствие недостаточных финансовых возможностей гостиницы и будут стремиться к вертикальной интеграции.
Возможно стремление к горизонтальной интеграции и конкурентов. В любом случае при реализации этого стремления гостиница потеряет значительную долю самостоятельности.
В качестве возможных вариантов развития событий на рынке гостиприимства целесообразно построить как минимум три сценария: пессимистический, оптимистический и наиболее вероятный (реалистический).
Построение пессимистического сценария связано с ухудшением значений переменных параметров до определенного разумного уровня по сравнению с базовыми (реалистическими). На основании полученных значений факторов (цен на продукцию, объемов производства, капитальных вложений, текущих издержек, налоговых платежей и т. д.) рассчитываются значения критериев эффективности проекта (NPV, IRR и др.). Полученные значения сравниваются с их базисными значениями, и формулируются необходимые рекомендации.
Оценка емкости рынка гостиничных услуг г. Санкт-Петербург основывается на данных о средней наполняемости гостиниц и количестве койко-мест в г. Санкт-Петербург.
Таблица 5. Основные показатели рынка гостиничной недвижимости Санкт-Петербурга, 1 полуг. 2011 г. (Источник: GVA Sawyer)
Рынок гостиниц среднего класса составляет 27 гостиниц 4* и 3* категории (количество номеров - 6574; количество мест - 11920).
Для Санкт-Петербурга при распределении потоков в течение года характерна выраженная сезонность. Среднегодовая заполняемость гостиниц, по итогам 2010 года, в Санкт-Петербурге составляет 65-80%, при этом наибольшим спросом пользуются гостиницы уровня 3*.
Помимо культурного центра, Петербург обладает такой особенностью, как белые ночи, когда город преображается и тем самым привлекает туристов. В период белых ночей (май-июль) традиционно многие гостиницы достигают максимальных показателей загрузки – до 100%. В это время посещают не только иностранные туристы, но и жители российских городов.
С другой стороны существенно развивается конгрессный сегмент рынка (организация конгрессов, симпозиумов, семинаров, конференций, презентаций). Второй город России, научный и экономический центр, культурной столицы не может не привлекать организаторов различных конференций и симпозиумов. Более того, Петербург может “переманить” некоторую часть организаторов таких мероприятий из Москвы, считающейся социально-экономическим и деловым центром.
Благодаря одной интересной закономерности, заполняемость номерного фонда в течение года может быть “сглажена”. Например, если пик работы международных конгрессов традиционно приходится на белые ночи (май, июнь), а сам сезон начинается с февраля месяца, то конференции национального масштаба распределяется по другому принципу (увеличение числа в сентябре-ноябре и явный спад в остальные месяцы), таб. №5. Такие тенденции стали еще более явными в 2010 г. Все это позволяет избежать перегрузки петербургских гостиниц в какой-то один, отдельно взятый период.
Таблица 6. Изменение процентного отношения распределения мероприятий по месяцам в 2010 г. по сравнению с 2009 г. Мероприятия с числом >100 человек (сравниваются процентные показатели распределения мероприятий по месяцам).
|
|
Международные и с международным участием |
Национальные / региональные / локальные мероприятия | ||||
|
|
2009, % |
2010, % |
Динамика |
2009, % |
2010, % |
динамика |
|
Январь |
3 |
0 |
-3 % |
5 |
5,9 |
+0.9 % |
|
Февраль |
4,5 |
6,9 |
+2.4 % |
9,5 |
5,9 |
-3.6 % |
|
Март |
4,5 |
6,9 |
+2.4 % |
8 |
7,8 |
-0.2 % |
|
Апрель |
6 |
7,8 |
+1.8 % |
15 |
13,7 |
-1.3 % |
|
Май |
13 |
20,9 |
+7.9 % |
20 |
17,7 |
-2.3 % |
|
Июнь |
21 |
21,8 |
+0.8 % |
18 |
13,7 |
-4.3 % |
|
Июль |
7 |
8,5 |
+1.5 % |
3 |
0 |
-3 % |
|
Август |
3 |
3,1 |
+0.1 % |
1 |
0 |
-1 % |
|
Сентябрь |
13 |
9,3 |
-3.7 % |
4 |
13,7 |
+9.7 % |
|
Октябрь |
8 |
5,5 |
-2.5 % |
7 |
9,8 |
+2.8 % |
|
Ноябрь |
12 |
6,2 |
-5.8 % |
9,5 |
11,8 |
+2.3 % |
|
Декабрь |
4 |
3,1 |
-0.9 % |
1 |
0 |
-1 % |
Рисунок 1. Уровень заполняемости гостиниц 3-5* (Источник: GVA Sawyer)
Сценарии развития рыночной ситуации сформированы исходя из выполненного анализа потенциальной емкости рынка. Кроме того, в состав переменных параметров введены цены на оказываемые услуги и ставка процента по инвестиционному кредиту.
В результате удалось выделить три возможных сценария реализации проекта – пессимистический, реалистический и оптимистический:
Реалистический сценарий возможен в случае, если:
Цена на оказываемую услугу в высокий, низкий и сезон белых ночей соответственно 3585, 2685, 4390;
Средний загрузка гостиницы составит 70% в год;
Ставка процента по инвестиционному кредиту составит 15% годовых.
Пессимистический сценарий возможен в случае, если:
Цена на оказываемую услугу в высокий, низкий и сезон белых ночей соответственно 3340, 2490, 4190;
Средний загрузка гостиницы составит 60% в год;
Ставка процента по инвестиционному кредиту составит 17% годовых.
Оптимистический сценарий возможен в случае, если:
Цена на оказываемую услугу в высокий, низкий и сезон белых ночей соответственно 3765, 2890, 4590;
Средний загрузка гостиницы составит 80% в год;
Ставка процента по инвестиционному кредиту составит 13% годовых.
Кроме того, все вышеперечисленные сценарии реализации проекта имеют ряд общих исходных параметров, а именно:
Ассортимент услуг (расчет эффективности проекта проводится только по одной основной услуге – сдача номеров);
Фонд заработной платы согласно проекту штатного расписания;
В качестве одного из источников финансирования проекта используется инвестиционный кредит, предоставляемый в «нулевом» квартале на срок 2 года;
При этом подробно представлен только расчет показателей реалистического сценария. По пессимистическому и оптимистическому сценариям реализации проекта представлены в соответствующих результирующих таблицах.
Также следует выявить и соотнести между собой ограничения и возможности, сильные и слабые стороны гостиницы, в этом поможет SWOT – анализ.
Таблица 7.
|
|
Положительное влияние |
Отрицательное влияние |
|
Внутренняя среда |
Strengths (свойства проекта или коллектива, дающие преимущества перед другими в отрасли) Доступная цена, выгодное месторасположение, высокое качество предоставляемых услуг, уютность гостиницы, наличие спектра дополнительных услуг. |
Weaknesses (свойства, ослабляющие проект) Существует недавно, маленький номерной фонд. |
|
Внешняя среда |
Opportunities (внешние вероятные факторы, дающие дополнительные возможности по достижению цели) Усиленная рекламная компания, введение системы скидок для клиентов. |
Threats (внешние вероятные факторы, которые могут осложнить достижение цели) Возможность появления новых конкурентов, снижение общего уровняпокупательской способности, неблагоприятная политика государства, рост инфляции. |
Таблица 8. Оценка сильных и слабых сторон предприятия
|
Сильные стороны |
Слабые стороны |
|
1.Наличие опытных руководителей; 2.Анализ потребностей потребителей услуг; 3.Организация обучения персонала; 4.Работа по различным формам платежей; 5.Накопление опыта продаж и создание базы данных о клиентах 6. Перспективное планирование объемов продаж; 7. Предоставление сопутствующих услуг
|
1.Недостаточный собственный опыт рекламы; 2.Недостаточность оборотных активов и мест для оперативного реагирования на повышение спроса 3.Выполнение принятых обязательств при минимальной или нулевой прибыли |
Таблица 9. Анализ возможностей и угроз
|
Возможности |
Угрозы |
|
1.Расширение рынков сбыта 2.Расширение услуг сервиса 3.Ухудшение позиций некоторых конкурентов из-за неудовлетворительного менеджмента 4.Растушая потребность в услугах гостиниц; 5.Подъем экономики, увеличение спроса; 6.Рост реальных доходов населения 7.Выход на новые сегменты рынка; 8.Оказание услуг на уровне мировых стандартов
|
1.Изменение политической ситуации; 2.Снижение цены конкурентов 3.Отсутствие возможности влиять на поставщиков 4.Высокая коррумпированность чиновников; 5.Риск при оценке платёжеспособности клиентов
|