19. Разделение труда по уровням иерархии. Централизация и децентрализация управления, их достоинства и недостатки

Централизация – сосредоточение административных полномочий на верхних уровнях управления. Децентрализация – процесс передачи полномочий на более низкий уровень. На нижние уровни передается административно – технические функции координации и контроля, вопросы обеспечения кадрами, в самую последнюю очередь организация планирования.

2 вида децентрализации: 1. структурная, которая заключается в том, что создаются новые подразделения, которые образуют уровни иерархии. Достоинства – экономия времени руководителей и повышение обоснованности принятых решений, учет специфики ситуационного решения за счет близости лица принимающего решение к объекту управления, повышение самостоятельности нижних уровней, выработка ими навыков по руководству и соот-но формирование резервов на выдвижение, повышение оперативности принятия решении. Недостатки – нарушения принципа единства руководства, появление новых уровней управления усложняет координацию деятельности и увеличивает затраты на управление. 2. делегирование полномочий – передача обязанностей и прав принятия решений подчиненным без образования структурных подразделений, при этом ответственность за решения остаются у руководителя. Достоинства – не влечет доп затрат, позволяет воспитывать будущих руководителей. Недостатки – психологическая неспособность некоторых руководителей передавать права сохраняя за собой ответственность за принятие решений.

20._Организационные формы децентрализации и ее объективные границы. Децентрализация управления необязательно должна носить формально зафиксированный, структурный харак­тер. В рамках одной организации высокая степень де­централизации может достигаться за счет делегирования полномочий, т. е. предоставления руководителем своих установленных структурой прав в принятии решений ка­кому-либо подчиненному. В этом случае ответственность за качество решений, принятых подчиненным, ложится на руководителя, который в любой момент может своей властью лишить подчиненного предоставленных ему прав. При неформальной децентрализации координация лишь отчасти обеспечивается за счет контроля.

Степень децентрализации управления формы ее осуществления, как уже отмечалось, зависят во многом от форм и методов координации управленче­ской деят-ти руководителей. На выбор же методов коорди-нации оказывают влияние такие факторы, как состав управленческих кадров, уровень их подготовленности, традиции личностных взаимоотношений в организации, личность ее руководителя и т. п. Ясно, что значи­мость каждого из названных факторов в различных организациях будет различной. Поэтому вряд ли могут оказаться плодотворными попытки предложить и тем более централизованно регламентировать структуру управления без учета индивидуальных особенностей организаций и их руководящего персонала.

21._Структурная децентрализация. Принципы «конечного контроля». Делегирование полномочий. Децентрализация управления необязательно должна носить формально зафиксированный, структурный харак­тер. В рамках одной организации высокая степень децентрализации может достигаться за счет делегирования полномочий, т. е. предостав-ления руководителем своих установленных структурой прав в принятии решений ка­кому-либо подчиненному. В этом случае ответственность за качество решений, принятых подчиненным, ложится на руководителя, который в любой момент может своей властью лишить подчиненного предоставленных ему прав. При неформальной децентрализации координация лишь отчасти обеспечивается за счет контроля.

Степень децентрализации управления формы ее осуществления, как уже отмечалось, зависят во многом от форм и методов координации управленче­ской деятельности руководителей. На выбор же методов координации оказывают влияние такие факторы, как состав управленческих кадров, уровень их подготовленности, традиции личностных взаимоотношений в организации, личность ее руководителя и т. п. Ясно, что значи­мость каждого из названных факторов в различных организациях будет различной. Поэтому вряд ли могут оказаться плодотворными попытки предложить и тем более централизо-ванно регламентировать структуру управления без учета индивидуаль-ных особенностей организаций и их руководящего персонала.

Отдельные сферы деят-ти руководителя имеют различную значимость для эффективности управления производством. Поэтому перераспре-деление работ, осу­ществляемое в рамках прогрессирующего разделения труда в управлении, касается их в разной степени. В первую очередь передаются низшим руководящим ин­станциям и функциональным подразделениям работы, связанные с контролем исполнения, координацией управ­ленческой деятельности, затем планированием, распорядительством. Наиболее важной сферой является организационная деят-ть руководителя, поэтому в своей основной части она должна остаться в ведении высшего руководящего персонала в многоуровневых иерархических организациях. Главным инструментом управления высших руководителей явл-ся назначение на долж­ность (или освобождение), а также увольнение работ­ника. Естественно, что организац-ная деят-ть осуществляется на различных иерархических уровнях. Координация этой деят-ти обеспечивается своеоб­разным порядком разделения полномочий, сложившимся в практике управления. В то время как руководство повседневной оперативной работой подчи­ненного осуществляет его непосредственный начальник, назначение подчиненного находится в компетенции выше­стоящего начальника, а учреждение должностей и создание подразделений — в ведении высшего руководства. Этим обеспечивается сохранение за высшим руководящим персоналом конечного контроля при достаточной автономии руководителей низшего и среднего звеньев. Описанный выше принцип разделения труда в организационной деят-ти между руководителями разных уровней так и называется – принцип конечного контроля. Прежде всего необходимостью соблюдения этого принципа, а не сложностью организационной структуры объясняется множественность документов, которыми она официально устанавливается. Таких документов обычно четыре: устав предприятия, структурная схема, положения о директорах (заместителях генерального директора) и подразделениях, должностные инструкции.