23._Линейно-штабная структура и ее возможные модификации. Виды «штабов» и специфические задачи, стоящие перед ними.

Обе структуры – и линейная, и функциональная, в чистом виде явно не пригодны для современного производства. Поэтому на практике обычно предпринимались попытки построить реальную структуру с одновременным использованием обоих подходов к организации разделения труда в управлении. Это привело к появлению нового более сложного типа организационной структуры – линейно-функциональной (линейно-штабной). В данной структуре удалось совместить достоинства линейной и функциональной организационных структур сведя до незначительного уровня потери от присущих им недостатков.

Как правило, основу линейно-функциональной структуры составляет линейная оргструктура, в соответствии с принципами построения которой, рабочие места объединяются в участки, участки – в цехи, цехи – в производства и т.п. возглавляемые руководителем – единоначальником. Ему же одновременно подчиняются функционально специализированные подразделения или отдельные исполнители. Последние не являются, как это имеет место в функциональной оргструктуре, начальниками для работников соответствующих производственных звеньев. Их задача обеспечивать руководителя необходимой специальной инф-цией для принятия решений. Сами они если и отдают какие-то распоряжения производственным подразделениям, то только в рамках т.н. «делегирования полномочий», т.е. от имени и под ответственность соответствующего руководителя. Подобные функциональные подразделения часто называют штабными, чтобы подчеркнуть их отличие от аналогичных подразделений в чисто функциональной структуре. Использование военной терминологии в данном случае оправдано, так как именно в вооруженных силах впервые появились в достаточно развитой форме линейно-функциональные структуры. Таким образом, в линейно-штабной структуре при сохранении принципа единства распорядительства и других достоинств линейной структуры, практически сняты проблемы последней связанные с нехваткой достоверной, своевременной и специальной инф-ции. Именно поэтому линейно-штабная структура получила повсеместное распространение в хоз. организациях.

Однако на крупных предприятиях со сложным производственно-хозяйственным процессом и, следовательно, сложной оргструктурой, руководитель может оказаться перегружен работой по координации усилий своих функционально-штабных подразделений. В этих условиях часто создают специальные органы, которые берут на себя ту или иную часть работ по координации и интеграции деят-ти функциональных подразделений, освобождая тем самым от нее руководителей. Очевидно, что такие подразделения в чем-то аналогичны генеральным штабам в вооруженных силах, т.е. тоже являются штабными. Хозяйственная практика создания координационно – интегративных штабных подразделений чрезвычайно разнообразна.

Характерной особенностью линейно-функциональной структуры является ее ярко выраженная иерархичность. Определение числа необходимых уровней иерархии в системе, а также распределение прав и ответственности в принятии решений между ними являются одной из важных задач организации управления.

24._Проблема современного хозяйствования: изменение продукта, усложнение интенсификации и технологических процессов, возрас-тание темпов обновления номенклатуры. Если субъект инновации является одновременно и ее потребителем, то вся достигнутая экономия остается у него, поэтому он заинтересован в инновации настолько, насколько вообще заинтересован в улучшении коммерческих результатов своей деят-ти.

Значительно сложнее обстоит дело в случае, когда субъект и потребитель инновации различны. Для субъекта инновации возможны три различных направления в его политике обновления номенклатуры и ассортимента выпускаемой продукции.

1. Модернизация изделий, выпуск их новых модификаций для удовл-ния известных потребностей. Основным экон-ким результатом этого явл-ся уменьшение расхода ресурсов на новые изделия. Какая часть данной экономии останется у субъекта инновации и какая достанется потребителю - зависит о цены на новые изделия.

2. Выпуск новых изделий для удовл-ния известных потребностей. Такое обновление номенклатуры связано, как правило, с ощутимым улучшением потребительских свойств выпускаемой продукции. Однако, лишь в редких случаях этого удается достичь без увеличения расхода ресурсов на изготовление изделия. Обычно новые изделия обходятся дороже. В данной ситуации важно обеспечить, чтобы перерасход покрывался экономией от сокращения общего количества изделий, необходимых для удовлетворения соответствующих потребностей. Иными словами, удовлетворение какой-либо единичной потребности должно обеспечиваться за счет расхода меньшего количества ресурсов. Природа данного экономического результата народнохозяйственная. Лишь часть его достается конкретному потребителю. Каковы доли в общем, экономическом эффекте субъекта инновации и ее инвестора зависит от метода установления цены на данное изделие и договорных отношений между участниками инновационного процесса.

3. Выпуск принципиально новых изделий для удовлетворения заранее неопределимых потребностей. Механизм влияния этого направления инновации связан с высокой динамичностью современного производства и той особой ролью, которую играет в экономике длительность цикла "исследование - производство - сбыт" ("И-П-С") при доминировании морального износа как причины замены изделий, находящихся в эксплуатации, новыми

В зависимости от объекта нововведений и характера самого труда инновация может быть конструкторской, технологической и организацион-ной. Такое разделение весьма условно. Все три направления инновации тесно и неразрывно связаны друг с другом. Природа этой взаимосвязи лежит в структуре инновационного цикла (цикл "И -П-С"). Из схемы видно, что организационная инновация на стадии производства, сбыта и потребления, опирающаяся на уже разработанную конструкцию и технологию, в принципе, может существовать и автономно. В то же время ясно, что технологическая инновация невозможна без организационной, а конструкторская - без технологической и организационной. Действитель-но, эффект инновации системен и проявляется лишь при потреблении ее продукта. Поэтому чтобы воспользоваться потенциальной возможностью эффекта, заложенную в конструкторской инновации, необходимо разработать технологию, а также организовать производство и сбыт соответствующего продукта в необходимых масштабах. Т.о., организа-ционная инновация является непременным условием реализации инновации конструкторской и технологической. Более того, от нее зависит также эффективность, а, след-но, и целесообразность этих нововведе-ний, поскольку она обеспечивает соответствующие масштабы производства и сбыта нового продукта. Особенно велика роль организационной инновации в обеспечении эффективности технологических нововведений.

Для действительно экономичной организации производственного процесса гарантировать некоторый объем сбыта выпускаемой продукции недостаточно. Необходима такая динамичная адаптационная система управления, с помощью кот. можно не только успешно обеспечивать требуемые различные масштабы операций для каждого локального техпроцесса, но и в случае надобности быстро изменять эти масштабы.

Другая весьма существенная особенность организационно управленческих нововведений связана с принципиальной открытостью хоз. систем и высоким уровнем неопред-ности, свойственным им, в силу чего традиционный для технических систем подход к их модернизации (совершенствованию) для хоз. систем оказывается малопригодным.

Общая схема совершенствования технической системы такова. На основе анализа отказов и других недостатков системы, данных об успешной эксплуатации других близких по функции и принципам потребления систем, а также некоторых теоретических соображений строится некоторая более совершенная модель системы. После экспери-ментов она реализуется на практике. Примерно по такой же схеме обыч-но ведут работы по совершенствованию управления хоз-ми системами.

Не отрицая возможности и, при определенных обстоятельствах, рациональности такого подхода к организационно - управленческим нововведениям, отметим ряд существенных недостатков, присущих этому пути.

Во-первых, из-за высокой сложности и неопред-ности, свойственных хоз-ным системам, построить адекватную, с необходимой степенью подробности, модель их в принципе не представляется возможным. Построенная модель лишь в самых общих чертах определит реорганизуемую хоз-ную систему. Реальная система управления во всех подробностях сложится в значительной мере стихийно в результате слабо скоординированной организационно - распорядительной деят-ти органов управления среднего звена.

Во-вторых, в силу тех же причин нет и не может быть полной уверенности в том, что новая система управления, кажущаяся априори идеальной, решив ряд проблем, не создаст новых, возможно еще более сложных.

В-третьих, хоз. система, как и любая социальная система, после реорганизации становится хотя бы в минимальной степени действенной лишь через некоторое время, после периода адаптации новых организационных форм к изменившимся условиям. При этом чем значительнее изменения в системе, тем больше адаптационный период, тем с большими затратами проходит его система.

В-четвертых, научно-технический прогресс и социальное развитие общества увеличивает разнообразие и динамизм, как потребностей, так и способов их удовлетворения. В результате свежо сконструирован-ная система управления, не успев как следует заработать, из-за изменившихся условий, может оказаться уже устаревшей, потребуется очередное преобразование и т.д.

И, наконец, в-пятых, любая самая замечательная модель хоз-ной системы не дает, да и в принципе не может дать ответа на вопрос, как же перейти от действующей к новой системе управления. А именно этот вопрос является, по нашему мнению главным, решающий в любой организационно-управленческой инновации.

25._Цикл «исследование – производство - сбыт» («И–П–С»), его структура, пути и эффективность сокращения. Выпуск принципиально новых изделий для удовлетворения заранее неопределимых потребностей. Механизм влияния этого направления инновации связан с высокой динамичностью современного производства и той особой ролью, которую играет в экономике длительность цикла "исследование - производство - сбыт" ("И-П-С") при доминировании морального износа как причины замены изделий, находящихся в эксплуатации, новыми).

В этих условиях чем больше опережала инновационная идея достигнутый средний уровень и чем раньше субъект инновации превратил ее в изделие, тем большим окажется срок службы изделия и тем меньше потребуется затрат ресурсов на удовлетворение данной потребности. В подобной ситуации условия субъекта инновации должны быть направлены, во-первых, на стимулирование поиска передовых инновационных идей, а, во-вторых, на максимальное сокращение длительности цикла "И-П-С", обеспечиваемого параллель-ным выполнением отдельных его стадий. По идее цена изделия должна отражать объем удовлетворенной с его помощью совокупной потребности и, следовательно, зависеть от срока его службы. Но в условиях рафинированного потребления момент вывода изделия из эксплуатации и замены на новое зависит от того, что предлагается потребителю промышленностью, его финансового положения, потребителем перспектив рынка и динамики собственного развития в каждой конкретной ситуации. След-но, срок службы такого изделия априори определен быть не может. Поскольку вещная форма удовлетворения данной потребности детерминируются потребителем непосредственно в момент, предшествующий потреблению (в момент покупки), то даже сам факт и уж тем более объем потребления субъекту в процессе инновации неизвестны. В этой ситуации цена нового изделия, обеспечивающая экономические интересы предприятия - производителя и, следовательно, стимулирующая инновацию, должна быть одним из важных инструментов его политики продвижения нового товара на рынок. Любые другие формы и методы установления цены на новое изделие не стимулируют предприятие к риску и не способствуют инновации.

В зависимости от объекта нововведений и характера самого труда инновация может быть конструкторской, технологической и организационной. Такое разделение весьма условно. Все три направления инновации тесно и неразрывно связаны друг с другом. Природа этой взаимосвязи лежит в структуре инновационного цикла (цикл "И -П-С").

26._Влияние изменения в характере продукции, технология ее изготовления, условий эксплуатации и замены на организацию производства и его экономики. Если субъект инновации является одновременно и ее потребителем, то вся достигнутая экономия остается у него, поэтому он заинтересован в инновации настолько, насколько вооб-ще заинтересован в улучшении коммерческих результатов своей деят-ти.

Значительно сложнее обстоит дело в случае, когда субъект и потребитель инновации различны. Для субъекта инновации возможны три различных направления в его политике обновления номенклатуры и ассортимента выпускаемой продукции.

1. Модернизация изделий, выпуск их новых модификаций для удовл-ния известных потребностей. Основным экон-ким результатом этого является уменьшение расхода ресурсов на новые изделия. Какая часть данной экономии останется у субъекта инновации и какая достанется потребителю - зависит о цены на новые изделия.

2. Выпуск новых изделий для удовл-ния известных потребностей. Такое обновление номенклатуры связано, как правило, с ощутимым улучшением потребительских свойств выпускаемой продукции. Однако, лишь в редких случаях этого удается достичь без увеличения расхода ресурсов на изготовление изделия. Обычно новые изделия обходятся дороже. В данной ситуации важно обеспечить, чтобы перерасход покрывался экономией от сокращения общего количества изделий, необходимых для удовлетворения соответствующих потребностей.

3. Выпуск принципиально новых изделий для удовлетворения заранее неопределимых потребностей. Механизм влияния этого направления инновации связан с высокой динамичностью современного производства и той особой ролью, которую играет в экономике длительность цикла "исследование - производство - сбыт" ("И-П-С") при доминировании морального износа как причины замены изделий, находящихся в эксплуатации, новыми

В зависимости от объекта нововведений и характера самого труда инновация может быть конструкторской, технологической и организационной. Такое разделение весьма условно. Все три направления инновации тесно и неразрывно связаны друг с другом.

Другая весьма существенная особенность организационно управленческих нововведений связана с принципиальной открытостью хоз. систем и высоким уровнем неопред-ности, свойственным им, в силу чего традиционный для технических систем подход к их модернизации (совершенствованию) для хозяйственных систем оказывается малопригодным.

Общая схема совершенствования технической системы такова. На основе анализа отказов и других недостатков системы, данных об успешной эксплуатации других близких по функции и принципам потребления систем, а также некоторых теоретических соображений строится некоторая более совершенная модель системы. После экспери-ментов она реализуется на практике. Примерно по такой же схеме обыч-но ведут работы по совершенствованию управления хоз-ми системами.

27._Двуцелевой характер современного производства, проблемы управления, вытекающие из него и основные методы их преодоления. При работе предприятия на удовлетворение насущных нужд практически единственным путем повышения эффективности его явл-ся снижение затрат на производство и реализацию продукцию. В этих условиях вся система управлением предприятием оказывается, естественно, ориентированной на управление ресурсами с целью их экономии. Предприятие, работающее на удовлетворение рафинированных потребностей, имеет для своего экономического роста, помимо средств экономии затрат, еще и дополнительные поступления от увеличения цепы изделия в связи с лучшим удовлетворением потребности в самовыражении покупателей. Удовлетворять личностные потребности может лишь статусная вещь, статусный характер, который достигается с помощью рекламы. Ясно, что и реклама, и нововведения требуют больших дополнительных затрат. В результате может оказаться, что ожидаемого роста прибыли за счет увеличения цены не произойдет, так как он будет перекрыт увеличением затрат на рекламу и инновации.

Итак, главной особенностью современного производства является его двуцелевой характер. При чем цели эти - снижение затрат на производство и внедрение инноваций противоречивы и практически не сводимы к некоторой единой общей цели. Сказанное заставляет формировать на предприятии практически два автономных механизма управления, каждый из которых ориентирован на достижение одной какой-то цели. Это порождает неизбежно конфликты, в системе управления, предупреждение которых либо минимизация отрицательных последствий все-таки возникающих, является одной из главных проблем теории и практики современного управления.

На интенсификацию производства предприятие оказывает влияние, в основном, двумя путями: во-первых, через выпуск более экономичной и (или) лучше удовлетворяющей потребности продукции, и, во-вторых, через экономию ресурсов в процессе производства, достигаемую за счет внедрения новых средств производства и технологических процессов, а также лучшей их организации.

Современная рыночная экономика предъявляет достаточно жесткие требования к хозяйственному поведению предприятий. Всякая хоз. система, принимающая решения не на основе принципа максимума экономического роста, неизбежно терпит поражение в конкурентной борьбе. С точки зрения этого критерия результаты хозяйствования предприятия оказываются тем лучше, чем:

● во-первых, большие суммы из полученного дохода реинвестиру-ются в развитие производства;

● во-вторых, выше отдача этих капиталовложений, т.е. быстрее внедряются в производство и приносят доход новые технологические процессы, оборудование и методы организации производства.

Основная масса прибыли получается обычно в начале (первой трети) жизненного цикла изделия. Если под адаптивностью управления понимать способность предприятия реагировать на изменение среды, то ясно, что чем она выше, тем эффективнее работа предприятия.

30._Документальное оформление организационной структуры предприятия. Отражение документационной структуры и операционной структуры в этих документах. Основной инф-ной совокупностью, самостоятельно обрабатываемой, хранимой и передаваемой в системе управления является документ. При этом каждый документ, за исключением первичных, фиксирующих изменения системы, создается на основании других документов. Ясно, что без рационализации набора документов, постоянно обращающихся в системе и информационных связей между ними эффективное управление предприятием невозможно. Решение этой проблемы служит документационная структура, представляющая, из себя совокупность всех документов, регулярно обращающихся в системе и их информационные связи.

Однако обратим внимание на то, что на многих существующих предприятиях удается обнаружить в явном виде зафиксированной и в разной степени осознанной только организационную структуру. Высшее руководство, распределив функции между подразделениями и руководителями направлений, предоставило фактически право устанавливать формы документов, их набор и инф-ные связи, центры и подходы к принятию решений и т.п. среднему звену управления в рамках текущей управленческой деятельности. Конечно, сама необходимость согласованной работы аппарата управления приведет в итоге к формированию документацион-ной и операционной структур.

Действительно, при создании нового предприятия, или реструктуризации уже существую-щего руководство находится в условиях дефицита времени. Обычно нет возможности полностью разработать обстоятельный проект организационных изменений.

Часто оказывается полезным, разработав новую организа-ционную структуру сразу внедрить ее, оставив решение проблемы организации инф-ных связей и форм документов руководителям среднего звена и их аппарату. Однако на этом не следует останавлива-ться. При накоплении некоторого опыта работы в новых условиях следует сразу же переходить к подробной разработке документационной и операционной структур, а так же корректировке уже внедренной организационной структуры.

Вместе с тем обычным порядком всякой реструктуризации должно стать постоянное отслеживание изменений и приведение в соответствие с ними организационной, документационной и операционной структур.

31._Матричные структуры управления. Координация в матричных структурах. Матричная структура отличается тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один - линейный, другой - руководитель программы или направления).

Такая схема давно применялась в управлении НИОКР, а сейчас широко используется в фирмах, ведущих работу по  многим направлениям. Она все более вытесняет линейно-функциональную структуру управления.

Особенностью матричной структуры явл-ся сочетание традиционной схемы управления ресурсами, составляющей основу линейно-штабной структуры, с управлением длительностью цикла «И-П-С», осуществляемым в рамках отдельных изделий или проектов. Как уже указывалось выше, главной проблемой такого управления является его потенциальная конфликтность, проистекающая из противоречивости двух разных целей современного предприятия – сокращение цикла «И-П-С» и сокращение затрат на производство. Ясно, что всякое сокращение цикла «И-П-С» достигается с помощью дополнительных затрат. И наоборот, стремление улучшить использование ресурсов, как правило, ведет к увеличению длительности цикла «И-П-С».

Понятно, что при наличии нескольких, часто многих программ, каждая из которых возглавляется своим руководителем, руководитель предприятия уже не в силах осуществлять единолично поиск необходимого компромисса между целями программного и ресурсного управлений. Тем более, что ситуация усугубляется появлением противоречий между различными программами, которые конкурируют между собой за имеющиеся ограниченные ресурсы. Поэтому в матричных структурах появляются специальные органы (группы, центры и т.п.) по координации и управлению программами. Они, с одной стороны, обеспечивают инф-ное и административное обслуживание руководителей конкретных программ. А с другой стороны, оказывают помощь руководителю предприятия в поиске оптимального для предприятия в целом согласования интересов отдельных программ. Поскольку конфликты в этих условиях неизбежны, то создаются специальные комиссии для их разрешения, а также разрабатываются соответствующие регламенты и процедуры.

32._Коллективность принятия решений в управлении и ее влияние на эффективность деятельности организации. Для современных хоз. систем хар-но то, что решения, принимаемые в процессе управления ими, носят, как пра­вило, коллективный характер. Высокая сложность самих систем, глубина и отдаленность по времени влияния хоз-ных реше­ний на все стороны жизни общества, требует привлечения для при­нятия решений специалистов самого различного профиля. При этом глубина знаний специальных вопросов каждым из них сочетается с фрагментарностью представлений о всей ситуации в целом. Преодо­ление подобной фрагментарности и получение целостного пред­ставления может быть достигнуто лишь в процессе совместного обсуждения ситуации этими специалистами.

Будем называть неформальную группу специалистов, привлекаемых руководителем для принятия решений, - решающей груп­пой. Ясно, что состав решающих групп, существующих при каждом руководителе, строго не определен. Он частично меняется в зависи­мости от содержа-ния принимаемого решения. Эффективность реше­ний, принимаемых этой группой, будет зависеть как минимум от двух факторов:

1. от соответствия опыта и знаний членов решающей группы мас­штабам и содержанию (эксплуатационно-техническим свойствам продукции, отраслевым особенностям технологических процес­сов, специфике рынка данных продуктов и т.д.) хоз. деят-ти;

2. от уровня заинтересованности членов группы в эффективности соответствующих решений.

Из сказанного видно, что эффективная решающая группа не быть создана сразу и достаточно быстро, как результат како­го-либо административно-распорядительного акта. Она может сформироваться лишь постепенно, в процессе постоянного общения, в результате которого со временем только и может сложиться атмосфера взаимопонимания и доверия, необходимая для ее эффек­тивной работы. Ясно также, что решающая группа не может быть резко и существенно изменена без утраты ею значительной части своей эффективности. Это в равной степени относится и к составу, и к масштабам, и к области деятельности решающей группы.

Поскольку сам факт организационно-управленческого но­вовведения уже есть некоторое, хотя бы небольшое нарушение обя­зательных условий эффективности решающей группы, всегда есть некоторая вероятность принятия неэффективного решения. И чем резче меняются названные условия, тем эта вероятность больше. Т.о., обеспечение эффективности системы управления есть прежде всего проблема расширения ее адаптационных возможностей. Это, в свою очередь, требует постоянного, опережающего изменения хоз-ной ситуации развития творческих способно­стей решающих групп (элементов неформальной структуры) пред­приятия. Главными инструментами этого являются последипломное образование и ротация кадров на предприятии.

33._Неформальная структура как результат личностных отношений в менеджменте, ее влияние на эффективность хозяйствования. Для современных хоз. систем характерно то, что решения, принимаемые в процессе управления ими, носят, как пра­вило, коллективный характер. Высокая сложность самих систем, глубина и отдаленность по времени влияния хозяйственных реше­ний на все стороны жизни общества, требует привлечения для при­нятия решений специалистов самого различного профиля. При этом глубина знаний специальных вопросов каждым из них сочетается с фрагмента-рностью представлений о всей ситуации в целом. Преодо­ление подобной фрагментарности и получение целостного пред­ставления может быть достигнуто лишь в процессе совместного обсуждения ситуации этими специалистами.

Будем называть неформальную группу специалистов, при­влекаемых руководителем для принятия решений, - решающей груп­пой. Ясно, что состав решающих групп, существующих при каждом руководителе, строго не определен. Он частично меняется в зависи­мости от содержа-ния принимаемого решения. Эффективность реше­ний, принимаемых этой группой, будет зависеть как минимум от двух факторов:

1. от соответствия опыта и знаний членов решающей группы мас­штабам и содержанию (эксплуатационно-техническим свойствам продукции, отраслевым особенностям технологических процес­сов, специфике рынка данных продуктов и т.д.) хоз. деят-ти;

2. от уровня заинтересованности членов группы в эффективности соответствующих решений.

Из сказанного видно, что эффективная решающая группа не быть создана сразу и достаточно быстро, как результат како­го-либо админи-стративно-распорядительного акта. Она может сформироваться лишь постепенно, в процессе постоянного общения, в результате которого со временем только и может сложиться атмосфера взаимопонимания и доверия, необходимая для ее эффек­тивной работы. Ясно также, что решающая группа не может быть резко и существенно изменена без утраты ею значительной части своей эффективности. Это в равной степени относится и к составу, и к масштабам, и к области деятельности решающей группы.

Поскольку сам факт организационно-управленческого но­вовведения уже есть некоторое, хотя бы небольшое нарушение обя­зательных условий эффективности решающей группы, всегда есть некоторая вероятность принятия неэффективного решения. И чем резче меняются названные условия, тем эта вероятность больше. Т.о., обеспечение эффек-ти системы управления есть прежде всего проблема расширения ее адаптационных возможностей. Это, в свою очередь, требует постоянного, опережающего изменения хозяйственной ситуации развития творческих способно­стей решающих групп (элементов неформальной структуры) пред­приятия. Главными инструментами этого являются последипломное образование и ротация кадров на предприятии.