логистика ч2

листов в этой области В. Е. Хруцкого [19] «критерий для деления на виды затрат один, происходит ли изменение затрат прямо пропорционально с изменением объема продаж (производства)».

«Бюджет движения денежных средств» движения расчетно-

го счета и денежных средств в кассе предприятия или его структурного подразделения, отражающий все прогнозируемые поступления и снятия со счета в результате хозяйственной деятельности. Назначение этого бюджета обеспечение сбалансированности поступлений денежных средств и их списания в соответствии с запланированными расходами бизнеса по бюджетным периодам. Данный документ показывает возможную потребность во внешнем финансировании.

«Расчетный баланс» (РБ) — прогноз соотношения активов и пассивов(обязательств) компании в соответствии со сложившейся структурой активов и задолжностей и ее изменением в процессе реализации других бюджетов. Его назначение — показать, как изменится стоимость компании в перспективе. Расчетный баланс лучше разрабатывать по международной методике. Он составляется на основе данных основных и операционных отчетов. РБ показывает, на сколько увеличится стоимость ресурсов в будущем периоде. Он демонстрирует динамику стоимости активов, используемых в организации.

Бюджеты центров финансовой ответственности. Еще одно направление планирования финансового потока организации это составление бюджетов различных структурных подразделений. В рамках использования методики бюджетирования все многообразие функциональных структурных подразделений разделяют на несколько групп: центры финансовой ответственности (ЦФО), центры финансового учета (ЦФУ) и места возникновения затрат (МВЗ).

Критериями выделения структурных подразделений в качестве ЦФО могут быть:

1)региональная, продуктовая или сегментарная изолированность хозяйственной деятельности;

2)объем производства более 1 млн руб или другой суммы (принимается решением организации);

3)способность структурного подразделения работать самостоятельно на рынке;

61

4) возможность нести полную ответственность за доходы и расходы, за денежные потоки от реализации продукции или услуг.

ЦФО обычно выступают филиалы и обособленные подразделения, а также функциональные службы, чье финансирование напрямую определяется результатами их деятельности. ЦФО может быть и дочерняя компания с ограниченным финансовым режимом. Однако в большинстве случаев они действуют в пределах одного юридического лица и несут ответственность за все финансовые результаты, и за прибыли, и за убытки. В составе ЦФО может быть несколько ЦФУ и МВЗ

Вкачестве ЦФУ могут быть цехи основного производства, выпускающие (сборочные) цехи, сбытовые службы и подразделения. МВЗ могут быть функциональные и штабные службы (бухгалтерия, плановые службы, отделы кадров), основные и вспомогательные цехи.

Одни подразделения преимущественно создают финансовые ресурсы (центры прибыли), а другие потребляют их (центры затрат). Каждое из них имеет величину прямых затрат, связанных с нормальным функционированием, которая может изменяться в связи с реализацией рыночной стратегии фирмы. Поэтому важно знать и величину косвенных затрат и способ ее распределения между подразделениями (в пределах дилеммы результат-затраты).

Вцентрах прибыли формируется большая часть доходов. Они обычно совпадают с крупнейшими дочерними фирмами. Центры прибыли действуют как самостоятельные субъекты налогообложения, имеют собственные рейтинги платежеспособности и ценных бумаг и часто являются головными предприятиями. Они вправе распоряжаться частью полученной ими прибыли, но ее размер зависит от методов калькуляции и установленных нормативов.

Центры затрат контролируют затраты в отдельных подразделениях компании. Характерная особенность этого центра — наличие собственного расходного бюджета. Он определяется на вышестоящем управленческом уровне по согласованию с руководством самого центра затрат. Центрами затрат могут быть цеха, отделы, рабочие группы.

Расходование бюджета центрами затрат может основываться на подходе рационального лимитирования расходов и обязательного ми-

62

нимума доходов. Последовательное его проведение в рамках всех подразделений и должно обеспечить формирование реального финансового плана и бюджета предприятия. В финансовом планировании (особенно в условиях практически полной неопределенности) более важным представляется достижение реальности бюджета, чем максимума доходов и минимума расходов предприятия как таковых. Это позволит избежать ситуации, когда пик платежей приходится на время недостаточности средств на расчетном счете. Этот подход основывается на концепции узловых воздействий.

Сущность концепции узловых воздействий заключается в максимальном использовании свойств разнообразных входящих в узел потоков для эффективного управления фирмой. Причем узлом может быть не только субъект рынка, но и счет в банке — в зависимости от масштаба и принятой степени детализации, которая в свою очередь, зависит от поставленных целей, в этом и проявляется универсальность использования данной концепции.

Основными ресурсопотоками, образующими узел, являются финансовые, информационные и материальные потоки, подверженные влиянию внешней и внутренней среды, а также целенаправленными управляющими воздействиями. Материальные потоки, проходящие через узел, представляют собой движение сырья, комплектующих, товаров, задействованных в логистическом или производственном цикле. Узлы различаются по своим свойствам, местоположению в системе координат фирмы, изменчивости во времени, характеру требуемых воздействий. Они могут быть внутренними, внешними, смежными*. Все узлы могут оказывать друг на друга воздействия, различающиеся по силе и характеру. Например, узлы одной логистической цепочки (поставщик — транспорт — потребитель) оказывают друг на друга существенное влияние. Узлы, по которым идут ресурсопотоки различных рынков сбыта (для транснациональных корпораций) или различных видов продукции, влияют друг на друга в меньшей степени.

* Смежными называются узлы, местоположение которых можно привязать к организационной структуре фирмы, транспортной или складской сетям.

63

Для управления узлами и потоками необходимо выбрать или даже создать эффективные методики управления, на основе комплексного подхода управления ресурсами организации.

К комплексу возможных инструментов относят: оценку затрат, определение конкурентных преимуществ и другие маркетинговые инструменты, ценообразование, прогнозирование, управление кредиторской и дебиторской задолженностями, оптимизацию налогообложения. Подробно на них останавливаться не будем, так как они являются предметом рассмотрения отдельных дисциплин. Сделав выбор, осуществляют управляющее воздействие.

Управляющее воздействие — это целенаправленное изменение состояния, структуры, характеристики или местоположения узла, для решения задач по управлению финансовыми и, связанными с ними, ресурсопотоками. Управление осуществляется в несколько этапов

(рис. 2.2).

На первом этапе конкретизируются параметры финансовых, материальных и информационных потоков, которые должны быть получены в результате управления (например, величина дебиторской/кредиторской задолженностей в месяц). Уточняются количественные и качественные критерии достижения целей (например, занятие 15% доли национального или регионального рынка, величина выручки в N миллионов денежных единиц национальной валюты).

Выбор узлов, привязка к организационной структуре, мониторинг

Рис. 2.2. Этапы управления в концепции узлового воздействия

64

На втором этапе изучаются и анализируются ресурсопотоки фирмы, параметры которых влияют на логистические процессы, выявляются взаимосвязи между движением материальных и обеспечивающих их финансовых потоков.

На третьем этапе моделируются схемы движения финансовых потоков в выявленных логистических цепочках. Они необходимы для наглядного представления о местоположении узлов и соотношении их с организационной структурой фирмы.

На четвертом этапе узлы привязываются к организационной структуре и отбираются те из них, которые необходимы для непрерывного контроля для достижения поставленных целей. Выбрать направление управляющего воздействия можно с помощью схемы, представленной на рис. 2.3.

Рис. 2.3. Управление финансовыми потоками фирмы в контуре концепции узлового воздействия

Условная фирма 4 является «диспетчерской» в рассматриваемой структуре, через нее проходят все информационные потоки, и она же осуществляет перераспределение материальных и финансовых по-

65

токов. Она замедляет естественное движение потоковых процессов и увеличивает логистические затраты, которые следует жестко контролировать.

Оттоки по основной деятельности составляют:

платежи по счетам поставщикам и подрядчикам;

оплата страховки перемещения грузов, транспортные расходы;

выплаты субконтракторам; уплата процентов за кредит;

налоги, пошлины, сборы, акцизы;

штрафные санкции и налоги.

В оттоки инвестиционной деятельности входят:

приобретение основных средств, нематериальных активов и иной собственности;

предоставление долгосрочных денежных займов другим предприятиям или лицам.

В оттоки «Денежный поток по финансовой деятельности» входят:

погашение векселей, облигаций, закладных и т. п.;

выкуп акций предприятия у акционеров;

выплата дивидендов акционерам.

Оттоки по прочей финансовой деятельности:

обеспечение получения и использования целевого финансирования на цели не инвестиционного характера;

использование резервов предстоящих расходов и платежей;

расчеты по операциям, связанным с договорами доверительного управления имуществом и т. д.

Наиболее часто применяемый на практике метод мониторинга и контроля над расходами является планирование дебиторской и кредиторской задолженности, которая представляет собой конкретную форму бюджетирования. В рамках данной проблемы мы фактически решаем вопрос о поступлениях и сроках, о платежах и сроках.

Начнем с прогноза поступлений фирмы в предстоящем периоде:

Сумма поступлений = Реализация +

+ Дебитор задолж. на начало периода

Дебитор задолж. на конец периода

Прогноз реализации определяется в фирме при помощи достаточно хорошо опробированных способов: экспертных, статистичес-

66

ких, комбинированных. Следует заметить, что для точности прогноза необходимо использовать все указанные способы проверки и повышения точности расчетов. Напомним, что объем реализации (в денежном выражении) есть произведение средней цены продукции на предполагаемый объем ее реализации (в натуре).

Дебиторская задолженность на начало будущего периода есть дебиторская задолженность на конец текущего. Неизвестной остается только величина дебиторской задолженности на конец периода. Для ее определения можно использовать следующую формулу:

ОДЗ = ТДЗ В ,

Д

где ОДЗ — средние остатки дебиторской задолженности, ТДЗ — период оборота дебиторской задолженности, В — выручка, Д — продолжительность рассматриваемого периода.

Существует и иной способ определения денежных поступлений на основе графика погашения дебиторской задолженности. Его также необходимо использовать для повышения точности расчетов. Суть этого способа достаточно проста — по текущему периоду определяется, какая часть дебиторской задолженности погашается в течение того или иного временного интервала. Затем составляется соответствующий график в виде таблицы.

Теперь поговорим об определении размеров платежей (кредиторской задолженности) в будущем периоде. Формула, которой для этого можно пользоваться, тоже достаточно хорошо известна:

Сумма платежей = Обязательства и платежи +

+ Кредит задолж. на начало периода

Кредит задолж. на конец периода

Вэтой формуле известна только величина кредиторской задолженности на начало периода. Ее можно получить из баланса предприятия (6П, строка 620).

Величина обязательств и платежей определяется, исходя из существующих в фирме нормативов затрат сырья, материалов, топлива, затрат на выплату заработной платы, приходящихся на производство единицы продукции (корреспондируется с величиной выручки,

67

см. выше), из обязательных платежей будущего периода, из выплат в бюджеты и фонды всех уровней. Имея соответствующую информацию, можно достаточно точно подсчитать данную величину. Оставшееся неизвестное (кредиторская задолженность на конец периода) можно рассчитать с помощью следующей формулы:

ОКЗ = ТКЗ З ,

Д

где ОКЗ — средний остаток кредиторской задолженности, ТКЗ — период оборота кредиторской задолженности, З — обязательства и платежи, Д — продолжительность рассматриваемого периода.

Для иллюстрации предложенных подходов управления движения финансовых потоков в приложении № 3 рассмотрен пример конкретный организации.

2.3Виды логистических затрат, отечественная практика

имировые тенденции классификации

Затраты предприятия, связанные с выполнением логистических операций, можно определить как логистические. По характеру это затраты: транспортные, складские, связанные с формированием запасов и их содержанием, затраты в сфере обращения.

К транспортным затратам относятся затраты на содержание собственных транспортных средств или аренду транспортных средств. Затраты на услуги сторонних организаций по транспортным операциям с использованием магистрального транспорта, на услуги по погрузочно-разгрузочным работам. Оплата труда работников собственных транспортных подразделений организации, затраты на го- рюче-смазочные материалы. Затраты по оплате налогов, связанных с эксплуатацией транспортных средств.

Складские затраты: на строительство, эксплуатацию, аренду складских площадей, оплату труда сотрудников, работающих в этих подразделениях. Затраты, связанные с формированием и хранением запасов сырья и материалов и готовой продукции. Также к затратам в области складского хозяйства относятся убытки от потерь хранимых материальных ценностей из-за естественной убыли, порчи, из-

68

за уменьшения стоимости товаров в период пролеживания на складе. Потеря ценности готовых товаров может происходить из-за инфляции, и из-за моральной устареваемости товара.

Если организация использует заемные средства для обеспечения производственного процесса, то формируются дополнительные затраты, которые в зарубежной практике называют затраты на «связанный капитал», которые исчисляются стоимостью обслуживания кредита, в той части средств которые выведены из обращения на формирование запасов.

Затраты сбыта, связаные с деятельностью предприятия по распространению продукции, делятся на две группы: затраты сбыта собственно предприятия-производителя продукции и сбытовые затраты в сфере торговли, которые предприятие-производитель оплачивает. К собственным сбытовым затратам предприятия могут быть отнесены все затраты по перевозкам готовой продукции в места реализации; затраты на хранение запасов готовой продукции и стоимость не проданных или рекламационных экземпляров готовой продукции по причине брака или некачественного товара.

К затратам производителя, формируемым в сфере торговли могут быть отнесены затраты на предпродажную подготовку продукции, на обучение продавцов представлять продукцию покупателям, убытки от возврата дефектной продукции.

Большое значение имеет практика учета затрат на логистику. В настоящее время в нашей стране все большее внимание уделяется постановке системы управленческого учета, в рамках которой может быть налажен учет логистических затрат. В зарубежной практике используется следующий подход в учете затрат на логистику:

определение затрат и распределение их по видам;

определение вида затрат и учет по месту их возникновения;

распределение затрат по процессам, к которым они относятся;

отнесение затрат на конкретные виды продуктов.

Такая постановка принципов учета затрат позволяет более точно определять обоснованность и целесообразность затрат и классифицировать их в соответствии с направлениями деятельности предприятия [5].

69

Система учета затрат позволяет получать информацию, необходимую для процесса управления ФП предприятия.

Информация, представленная в открытых специальных изданиях отражает практику формирования структуры затрат на логистику в различных географических регионах. Так, А. Смехов по данным развития экономики в Украине, указывал, что для национальных организаций свойственно следующее распределение логистических затрат [13]. Если принять затраты на логистику за 100%, тогда удельный вес отдельных видов распределится следующим образом:

перевозка на магистральном транспорте — 28–40%;

складские, перегрузочные операции и хранение грузов — 25– 46%;

упаковка до 15–25%;

затраты на управление — 5–15%;

прочие (включая обработку заказов) — 5–17%.

Для развитых капиталистических стран В. Смиричинский отме-

чает, что «Анализ структуры логистических затрат показывает,

что наибольший удельный вес в них занимают затраты:

на управление запасами — 20–40%;

транспортные затраты — 15–35%;

затраты на административно-управленческие функции — 9–14%. За последнее десятилетие во многих странах отмечена тенден-

ция роста логистических затрат на такие комплексные «логистические активности», как транспортирование, обработка заказов, инфор- мационно-компьютерная поддержка, администрирование.

Американские специалисты обоснованно утверждают, что логистические затраты зависят от вида деятельности. Например, такие строительные материалы, как песок и гравий, требуют очень значительных логистических издержек, по сравнению, например, с ювелирными, фармацевтическими или косметическими товарами.

Если в США ВВП составляет 10 трлн долларов, то, возможно, на логистику приходится 1–2 трлн долларов, из которых половина — это затраты на транспорт. Однако к этим данным следует подходить очень осторожно, поскольку разные исследования дают разные результаты. Так, правительство Великобритании утверждает, что 12% ВВП поступает из оптовой розничной торговли, а 6% — от транс-

70