Личность, власть и авторитет менеджера

1. Требования к менеджеру

2. Власть и личное влияние

3. Авторитет менеджера

1 - Требования к менеджеру

Практика показывает, одни руководители умело ведут людей за собой, успешно преодолевая трудности, другие вызывают недоверие у подчиненных и терпит неудачу.

Неумение убедить, мотивировать, повлиять на человека, чтобы он захотел выполнять решения, которые принял менеджер. Это свидетельствует, что у лидера нет полного набора качеств, необходимых менеджеру. Эффективное руководство предполагает способность менеджера разделить виденье проблем с другими, мотивируя их до достижения поставленных целей, то есть управлять вместе с людьми, а не людьми.

Поскольку и люди и ситуации постоянно меняются, менеджер должен быть достаточно гибким, чтобы приспособиться к переменам. Понимание ситуации и знание того, как управлять человеческими ресурсами является важнейшими составляющими руководства. Это свидетельствует о том, что управленческая работа относится к числу таких видов человеческой деятельности, которая требует специальных личностных качеств, делающих конкретную личность профессионально пригодной для управленческой деятельности.

В СССР при подборе управленческих кадров руководствовались 4 требованиями: политическая грамотность, моральная устойчивость, компетентность, организационные способности.

В Великобритании:

1. Понимание природы управленческих процессов, знание основных видов организационных структур управления, функциональных особенностей, стилей работы, владение способами, увеличение способов управления

18. Способность разбираться в современных информационных технологиях и средствах ком-ции, необходимых для управленческого персонала

19. Ораторские способности и умение выражать свои мысли

20. Владение искусством управления людьми, подбора и подготовке кадров, регулируя отношение среди подчиненных

21. Способность налаживать отношения между фирмой и ее клиентами, управлять ресурсами, планировать и прогнозировать деятельность фирмы

22. Способность к самооценке собственной деятельности, умение делать правильные выводы и повышать квалификацию

23. Умение оценивать не только знания, но и проявлять навыки на практике

В США все менеджеры: по 18 рангам. С 1 по 8 – низший персонал (конторские работники). 8-12 – руководящий состав низшего звена. 13-15 - – руководящий состав среднего звена. 16-18 – высшее профессиональное руководство.

В системе США 5 требований:

1. Здравый смысл

2. Знание дела

3. Уверенность в своих силах

4. Высокий общий уровень развития

5. Способность доводить начатое дело до конца

В этой связи выделяются следующие 11 потенциальных ограничений деятельностей руководителя:

1. Неумение управлять собой

2. Размытые личные ценности

3. Неясные личные цели

4. Заторможенное личное развитие

5. Неумение решать проблемы (принимать решения)

6. Отсутствие творчества в работе

7. Неумение влиять на людей. Ключевую роль в вопросах влиятельности влияет личный фактор. На многих людей производит впечатление властность, манера держаться, невербальные формы влияния. Руководители, имеющие склонность к влиятельству, одеваются соответствующим образом. Имеют убедительный внешний вид, ясно излагают свои мысли, уверенным быть в себе, давать четкие указания.

8. Непонимание специфики управленческого дара. Основная мысль этого ограничения сводится к тому, чтобы менеджер добивался результаты не личным трудом, а через труд других людей.

9. Низкие организационные способности (не способность руководить). Речь идет о способности менеджера заряжать энергией членов коллектива, умение оптимально организовать трудовой процесс.

10. Неумение обучать. Хороший руководитель выступает, кроме всего прочего, и в роли учителя, ибо повышение квалификации, в какой бы форме оно не проводилось, является важнейшим элементом управленческой эффективности.

11. Неумение формировать коллектив.

Известные признаки трудового коллектива:

- общность интересов всех его членов

- единая общественно полезная и личность назначения цели

- совместная деятельность по достижению этой деятельности

- определенная организационная структура коллектива

- наличие отношения руководства и подчинения

- формальные и не формальные отношения

Формирование коллектива процесс сложный и противоречивый, прежде всего, связано с тем, что коренные интересы и цели его членов имеют различия и противоречия. Поэтому в зависимости от степени единства индивидуальных целей и установок группы можно говорить о степени коллективности или степени социальной зрелости трудового коллектива. Руководителю необходимо иметь ввиду, что в своем формировании и развитии, трудовой коллектив проходит 3 основных этапа:

На первом этапе, когда коллектив только создан, происходит взаимное знакомство его членов. Руководителю важно присмотреться к людям и попытаться определить наиболее влиятельных и авторитетных работников тем, чтобы привлечь их на свою сторону и правильно расставить в коллективе. На этом этапе руководитель выступает как «внешняя сила» по отношению к коллективу. Большинство требований исходит от него или через него.

На втором этапезавершается взаимное знакомство членов коллектива. Происходит дружеское сближение людей в соответствии их интересов и склонностей. В общих чертах складываетсянеофициальнаяструктура коллектива. Складывается активная часть, может быть и пассивная. Возможно, при определенных условиях будет образована группа дезорганизаторов. Руководителю необходимо тщательно проанализировать возникновения такой группы и индивидуальные мотивы, по которым в нее попали те или иные работнике.

На третьем этапесознательность и активность работника достигается приблизительно одинакового уровня. Подчиненные хорошо понимают своего руководителя и без административного нажима воспринимают свои обязанности. Руководитель и неформальные лидеры уже не выступают по отношению к коллективу как внешняя сила. Поэтому их требования воспринимаются как естественные и понятные для всех членов коллектива. Характерная черта данного этапа это достижение гармоничного сочетания групповых и личных интересов. Вполне очевидно, что коллектив в своем развитии одни этапы может проходить быстрее, другие медленнее. Бывают случаи, когда он застревает на одном из этапов и даже распадается. Распадение коллектива происходит, когда менеджер не обладает достаточными навыками руководства и исповедует антиколлективные взгляды, подбирает неподходящих сотрудников, не умеет распределять обязанности и терпимо относится к плохим межгрупповым отношением.

Таким образом, рыночная экономика требует от менеджера:

Способности управлять собой, иметь разумные личные ценности, четких личных целей, постоянного личного развития и роста, навыков решать проблемы, изобретательности и способности к инновациям, способности влиять на окружающих, знание современных управленческих подходов, способностей обучать подчиненных, способности формировать и развивать трудовой коллектив.

2 – власть и личное влияние

Обладать властью, значит уметь оказывать влияние на людей, изменяя поведение и отношение человека или группы людей к власти, и считаться с этим должны и руководители и подчиненные. Многим кажется, обладание властью – прерогатива только руководителя и подразумевает возможность навязывать свою волю независимо от целей, желаний и способности подчиненного. Однако сейчас признаться, что влияние и власть в равн. мире зависит от личности, на которого оказывается влияние, а также от ситуации и способности руководителя. Существует зависимость между силой власти и полномочиями руководителя, то есть иметь большую зависимость от другого лица, тем больше власть данного лица. Чтобы обеспечить баланс власти руководителей и подчиненных, прибегают к делегированию ответственности, то есть менеджер в процессе выполнения функций управления, часть компетенции передает подчиненным. В этом случае, следует иметь в виду, что переданное право подчиненного работать за менеджера является временным, длиться на протяжении полученного задания.

Подчиненный берет на себя ответственность выполнить задание и отвечает за успешное завершение работы, одновременно предаются властные полномочия необходимые для качественного и своевременного выполнение задания. Однако некоторые менеджеры неохотно расстаются любой своей властью, а без достаточной компетенции для принятия решения у подчиненного мало шансов успешно выполнить задание. Власть используется для того, чтобы следить за тем, чтобы все члены организации не только опускали «весла в воду», но и гребли в одном направлении.

Делегированиеэто способ разделения власти. В данном случае, во первых, создается очень хорошая и сплоченная команда сотрудников (люди, которых наделили властью, будут ощущать свою силу и поэтому пожелают остаться в вашей команде) и во вторых, чем больше вы делегируете власти другим, тем больше ответственности вы отдаете подчиненным, тем более эффективным будет ваш управленческий труд, так как вы освобождаетесь от рутинной работы. Руководитель имеет власть над подчиненными, но в некоторых ситуациях и подчиненный имеет власть над руководителем, так как последний зависит от подчиненных по таким вопросам:

- необходимые для принятия решения информацией

- неформальные контакты с людьми, поэтому следует поддерживать разумный баланс власти, достаточный для достижения целей организации, но не вызывающий у подчиненных отрицательных реакции или эмоций.

Власть может принимать разнообразные формы. В связи с этим выделяют три основные формы власти:

- улитарную – воздействие посредством сильных мотивов. Исполнитель задания знает, что если он выполнит задание, то получит конкретную мотивацию (премию, награду, повышение)

- авторитарно-нормативная – законная власть. В этом случае исполнитель верит, что влияющий (менеджер) имеет право отдавать приказания, а его долг строго их выполнять.

- смешанная (объединенная) власть – власть группы, эта власть огромна и часто не осознана. Нормы устанавливаются группами и поэтому наше поведение должно вписываться в нормы и культуру организации.

Во всех случаях, когда мы имеем дело с властью, подразумевается степень влияния руководителя на подчиненного.

Влияние– поведение одного индивида, которое вносит изменения в поведение другого. Конкретные способы влияния весьма разнообразны, выделяются две большие группы управленческого влияния:

• эмоциональная– основное место занимает заражение и подражание.Заражение– самый древний способ влияния на людей, он характерен автоматической неосознанной передачей эмоционального состояния одного человека другому. Используя механизм заражения, менеджер может значительно повысить сплоченность коллектива, мобилизовать его на выполнение целей организации.

Подражание– усвоение действий, поступков, манеры поведения и даже способы мышления других людей. Если заражение характеризуется передачей эмоционального состояние, то осознанное подражание представляет собой способ заимствования того лучшего, что есть у других.

• Рассудочная. В нее входят внушение, убеждение, просьба, угроза, подкуп, приказ.

Внушение– воздействие основанное, на не критическое восприятие того, что внушение, как способ влияния на подчинение, является бездоказательным и не аргументированным, поэтому эффект воздействия достигается за счет личных качеств менеджера. Его признание, авторитет, престиж. Чем качество менеджера выше, тем эффективней внушение.

Убеждение– эффективная передача своей точки зрения. Руководитель, который влияет путем убеждения, не говорит исполнителю, что надо делать, а преподносит подчиненному то, что нужно сделать. Процесс убеждения представляет собой явную или скрытую дискуссию, цель которой состоит в достижении единство мнения. В процессе убеждения рекомендуют использовать такие усиливающие аргумента как: аргумент к традиции, аргумент к большинству, авторитет личности того кто убеждает, аргумент к мировому опыту, аргумент психологического феномена (чувства обиды, зависти). Самая сторона убеждения это медленное воздействие и неопределенность.

Просьба– способ влияния на подчиненных, основанный на добровольных побуждающих, непринужденных действий. Прибегая к просьбе, менеджер пытается взывать к лучшей из сторон натуры другого человека. Положительный результат достигается в случае, если между руководителем и подчиненным существуют хорошие отношения.

Угроза– запугивание, обещание причинить подчиненному зло. Они основаны на том допущении, что страх иногда является достаточным мотивом, чтобы побудить человека выполнить поручения, с которыми он внутренне не согласен. Как правило, угрозы срабатывают на короткое время, пока подчиненный находится в зоне страха. Угроза вызывает борьбу между двумя личностями и здесь проигравший будет тот, кто вынашивает мысль победить в будущем.

Подкуп– склонение на свою сторону, расположение в свою пользу подчиненного любыми средствами. То есть руководитель может предоставить своему подчиненному какие-либо преимущества, если он определенным образом изменит свое поведение. В некоторых случаях подкуп это честный подход, предоставляющий подчиненному дополнительные вознаграждения за дополнительные усилия.

Приказ– официальное распоряжение властным органом. Исключается альтернатива, поскольку приказ не обсуждают, а выполняют. И если приказ не выполнен, то за ним, как правило, следуют негативные последствия. Приказ должен быть отдан в письменном виде.

Каждому менеджеру необходимо знать, что используя любые способы влияния на подчиненных, следует руководствоваться кодексом делового поведения и нормами служебной этике (нормы и правила поведения, основывающиеся на общественном мнении и традиции). В любом случае влияние не должно вызывать у подчиненного чувство раздражения, ненависти, досады и стресса. В этом случае можно предложить приемы положительного влияния на подчиненных:

- «подавление» собеседника выдержкой и спокойствием. Если в разговоре с вами собеседник начинает нервничать и повышает голос, отвечайте на его бурные атаки ровным, спокойным и главное доброжелательным тоном, и вы скоро увидите, как ваш собеседник переедет на нормальный и спокойный тон, при котором гораздо легче решать проблемы.

- концентрированное внимание на одном из подчиненных. Заставьте себя концентрировать внимание на одном из подчиненных, желательно на том кто занимает самую низшую должность

- «насилие» над собственным мнением. Заставьте себя с подчиненным, которого вы почему-то недолюбливаете, найти положительные качества.

- неожиданное решение. Большой воспитательный заряд несут такие решения, которые окрыляют подчиненного

- авансированная похвала.

- поставьте себя на его место.