хрестоматия 1

4.Обязанность менеджмента найти наиболее подходящих индивидов для каждой работы, и затем обучить их наиболее эффективным методам труда.

5.Деятельность рабочего должна быть тесно увязана с оплатой труда.

Как видно, Тэйлор полностью исключает рабочую группу из своего рассмотрения. Более того, анализируя систему управления, сложившуюся на Западе в конце XIX — начале XX века, он пришел к выводу, что «практически вся проблема организации производства целиком лежит на рабочих», т. е. фактически на

стихийно образовавшихся рабочих группах8.

По его мнению, эту ситуацию можно изменить, лишь разрушив групповые связи и сделав ключевым элементом организационной системы индивидуальное задание. Под заданием понимался строго определенный, ежедневный объем работы, составлявший дневную выработку (норму) для хорошего рабочего. Точное запрограммированное задание должно было позволить рабочему при индивидуальной работе соотносить результаты своего труда со временем работы в течение всего рабочего дня.

«Работа каждого рабочего должна быть полностью спланирована менеджментом по меньшей мере на день вперед, и каждый человек в большинстве случаев должен получить полные письменные инструкции, описывающие в деталях задачу, которую ему предстоит выполнить. ... Задание определяется не только тем, что должно быть сделано, но и тем, как необходимо работать, и в ка-

кое строго определенное время работа должна быть выполнена. И каждый раз, когда рабочий преуспевает в правильном и своевременном выполнении задания, он получает дополнительное вознаграждение от 30 до 100 процентов своего обычного жалования»9.

Идеи Тэйлора легли в основу современного западного менеджмента в целом, но наиболее последовательное применение они нашли в промышленном производстве, в особенности на сборочном конвейере. Исследование труда рабочих сборочных конвейеров позволяет

выявить следующие особенности их работы:

1.Заданный темп работы: темп опреде-

ляется скоростью движения сборочного конвейера.

2.Монотонность труда: рабочие выпол-

няют одну и ту же короткую операцию в течение всего рабочего дня.

3.Низкие квалификационные требова-

ния: трудовые операции спроектированы таким образом, чтобы обучение рабочих было легким и дешевым, а расстановка рабочей силы гибкой.

4.Концентрация на отдельной части готового продукта: каждая работа включает только несколько из многих тысяч операций, необходимых для изготовления готового продукта.

5.Ограниченное социальное взаимодей-

ствие: напряженность работы, условия рабочей среды (шум, вибрация и т. д.) и пространственная разобщенность рабочих на сборочном конвейере не позволяют им устанавливать значимые (профессиональные, дружеские) отношения между собой.

6.Предопределенность средств и мето-

дов труда: характер и содержание труда рабочих полностью определены

специалистами, на которых рабочие не имеют влияния10.

Методы научного менеджмента были широко внедрены во всем индустриальном мире. И хотя сборочный конвейер являлся примером самой последовательной формы внедрения, эти принципы использовались во многих других видах работ и оказали огромное влияние на само понимание менеджмента и труда.

Внедрение этой системы имело целый ряд достоинств.

Во-первых, труд, спроектированный на основе научного анализа, позволял максимально использовать специализацию и упрощение для увеличения эффективности.

Во-вторых, расчленение работ на высоко специализированные единицы имело огромную экономическую выгоду, так как рабочие места могли быть заполнены в основном низкоквалифицированными рабочими, являющимися относи-

тельно недорогим и легко восполняемым ресурсом.

В-третьих, низкие квалификационные требования предполагали минимальные расходы на обучение, что также выгодно с экономической точки зрения.

В-четвертых, менеджмент получал возможность значительного контроля за трудовым процессом, а также за количеством и качеством производимой продукции.

С одной стороны, при достаточной механизации рабочие не подвергались чрезмерному или хроническому утомлению, что позволяло поддерживать их деятельность на стабильном качественном и количественном уровнях. С другой стороны, стандартизация и специализация позволяли обеспечить лучший контроль за рабочими. В то же время отклонения от стандартов могли быть легко обнаружены и скорректированы.

Подход Тэйлора позволил значительно снизить неопределенность на рабочем месте, усилить управленческий контроль и обеспечил дальнейший рост эффективности производства. Результаты усилий Тэйлора имели впечатляющий эффект, позволяя стабильно достигать увеличения продуктивности до 200% и более.

Научное управление, несомненно, оказалось заметной вехой в формировании современной организации. Так, неотъемлемой частью философии организации стала логика эффективности, но, пожалуй, главное влияние тейлоризма выразилось в том, что «краеугольным камнем» своего построения организация сделала отдельного индивида. Базовыми элементами научного управления стали менеджмент и индивидуальный рабочий. Именно взаимоотношения между менеджментом и индивидуальным рабочим (а не рабочими в целом или группой рабочих) в явной или скрытой форме выражены в каждом принципе и правиле этой системы. Организация оказывалась построенной из отдельных, разобщенных ячеекиндивидов, объединенных вместе лишь в сознании и усилиями менеджмента.

До Тэйлора хозяин или управляющий, требуя определенных результатов, не интересовались тем, кто и что конкретно

ТЕОРИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

должен делать. Группа рабочих сама решала эти «мелочи», обеспечив выполнение некоторого объема работы или изготовление определенного количества продукции. Одним из открытий Тэйлора как раз и был вывод о том, что «практически вся проблема организации производства целиком лежит на рабочих»11.

Иными словами, до Тэйлора базовым производственным отношени ем являлось отношение между управляющим и группой рабочих, а основной формой ответственности была коллективная ответственность за конечный результат. Даже подбор, подготовка и обучение новых рабочих, как правило, осуществлялись рабочими самостоятельно. Тэйлор отмечал, что рабочие «в любой из отраслей промышленности были обучены деталям своей работы исключительно путем наблюдения за работой своих ближайших соседей...»12.

С внедрением научного менеджмента основным «строительным материалом» организации стал индивид. Базовым от-

ношением в организации с этого момента становится отношение между менеджментом и отдельным рабочим, которого менеджер подбирает, обучает, контролирует, наказывает или поощряет. Ключевым элементом системы стала идея индивидуального задания, с четким планированием того, что, как и когда делать отдельному работнику. Индивидуальные усилия и личная ответственность связала рабочего с результатом его труда.

Научный пафос системы был сконцентрирован на изучении и оптимизации отдельных действий индивида, который, словно в полном одиночестве, трудится под бдительным оком менеджеров и эргономистов. Само внедрение системы начиналось индивидуально, от одного рабочего к другому. Таким образом, в организации, построенной в соответствии с научным управлением Тэйлора, в определенном смысле исчезает пред-

ставление о коллективном характере труда. В ней нет места самой идее рабочей группы. Это прерогатива менеджмента —координировать и собирать отдельных рабочих и расчлененные элементы их труда воедино (вспомним: «Проблема неэффективности — это проблема менеджмента, а не самих рабочих»). «...И если руководители — ра-

2005 © Плотников Михаил Вячеславович

зумные люди, прислушиваются и относятся с уважением ко всему, что высказывают их рабочие, все основания для

рабочих союзов и забастовок исчезают»13.

Не придавая особого внимания тому, что рабочие работают не в одиночку, а в группах, Тэйлор все же столкнулся с неоцененным им в полной мере групповым феноменом, который активно противился внедрению его системы.

В отличие от многих теоретиков менеджмента, Тэйлор был практиком, который пришел к теоретическим выводам прежде всего на основании своего личного опыта работы вначале рабочим, потом механиком, а затем главным механиком (т. е. фактически менеджером). Чрезвычайно интересно проследить изменения его отношений с рабочими, которые

прежде были его друзьями-коллегами. Первоначально они были рады, что он стал их руководителем: «Вы хорошо знаете игру, и мы уверены, что Вы не способны быть свиньей при штучной оплате. Вы будете с нами по-хорошему, и все будет прекрасно»14. В противном случае, они обещали сделать все, чтобы его убрали с его должности. Усилия Тэйлора повысить производительность путем внедрения новой системы организации труда вызвали яростное сопротивление, вплоть до порчи рабочими оборудования и угроз физической расправы над бывшим соратником.

Только через три года(!), после увольнения наиболее упорных противников, подбора и найма более подходящих людей, урезывания расценок и штрафов Тэйлор выиграл противоборство: рабочие смирились и производительность их труда значительно возросла. Правда, сам Тэйлор довольно трезво оценивал моральные издержки такой победы: «Для всякого честного человека подобный успех... не является наградой за те дурные отношения, которые у него вынужденно сложились со всеми окружающими»15. Будь он на месте рабочего, отмечает Тэйлор, он также боролся бы против повышения производительности труда. Однако это сопротивление Тэйлор приписывал не группе, а «естественным стремлениям прохлаждаться,

...склонностям среднего человека (во

ТЕОРИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

всех областях его жизненной деятельности) работать медленно и спокойно. Лишь в силу долгих размышлений и на основе опыта или же в результате следования примеру, убеждению или внешнему принуждению человек придает своей работе более быстрый темп»16.

Подводя итог рассмотрению системы научного менеджмента Тэйлора, еще раз отметим: с ее внедрением произошла коренная ломка базовых принципов построения организации — от группы рабочих как базовой организационной единицы к отдельному рабочему как главной организационной ячейке; от отношения «менеджмент — группа рабочих» (со значительной автономией последней в организации своей работы) как базового организационного отношения к отношению «менеджмент — индивидуальный рабочий» (с полным контролем первым содержания, методов и временных характеристик работы второго); от коллективной ответственности работников к индивидуальной; от медицентрической организационной нормы к экселоцентрической организационной норме. При этом труд рабочих сохранял свой коллективный характер только постольку, поскольку менеджмент «соединял» (организовывал, координировал) усилия отдельных рабочих в единый процесс. Построенная вокруг индивида организация позволила резко усилить управленческий контроль, повысить продуктивность и уменьшить неопределенность в управлении в целом. Однако отрицая существование групп и рассматривая организацию лишь как совокупность разобщенных индивидов, новая модель вступала в противоречие с естественной потребностью людей к объединению. Еще не осознавая всей серьезности этого противоречия, западный менеджмент вступил на путь открытой конфронтации с естественными групповыми процессами в организации, расчленяя группы на индивидов, индивидуализируя контроль и заменяя коллективную ответственность группы индивидуальной ответственностью каждого члена организации.

Само существование группы, ее стремление защитить себя и выжить выглядело тогда досадным препятствием, которое удастся вскоре преодолеть. Именно поэтому большинству рабочих

2005 © Плотников Михаил Вячеславович

система научного менеджмента явно пришлась не по душе. Более того, именно внедрение этой системы во многом вызвало активное объединение рабочих в союзы, которые могли бы отстаивать их групповые интересы в организации.

Наиболее известной реакцией рабочих на тэйлоризацию работы на сборочном конвейере был производственный конфликт, происшедший в начале 70-х годов в г.Лордстауне (штат Огайо, США) на новом автомобильном заводе «Шевроле» («Дженерал Моторс»). Неожиданно для менеджмента с конвейера завода сплошным потоком стали сходить бракованные автомобили. Удивительней всего был непривычный характер брака: разбитые лобовые стекла и зеркала, забитые заводским мусором карбюраторы, обломанные в замках ключи зажигания и т. д. Более того, нередко попадались машины, на которых вообще не были выполнены обязательные в процессе сборки работы и процедуры! В цехах завода скопилось до 2000 новых автомобилей, требовавших ремонта! И все это происходило на самом современном и дорогом на тот день заводе, где у рабочих были вполне приемлемые условия труда и выплачивались очень хорошие для того времени зарплаты и премии. Этот конфликт приобрел большую огласку: газеты окрестили его «революцией молодых рабочих» и даже совсем романтично — «индустриальным Вудстоком».

Можно взглянуть на этот случай и более прозаично — как на «рабочий саботаж», с которым менеджмент с некоторым запозданием, но все же справился, усилив управленческий контроль и ужесточив индивидуальную ответственность каждого работника. Бизнес-школы на примере этого случая разработали учебные пособия по управлению производственными конфликтами, предлагая методы предотвращения столь разрушительных конфронтации. На мой взгляд, одной из психологических причин открытого протеста и сопротивления рабочих как раз и было полное игнорирование менеджментом тех естественных групповых процессов, которые неизбежно действуют в любой организации.

Хоуторнские эксперименты.

Понимание того, что, работая в группах, люди действуют совсем иначе, чем

водиночку, стало приходить только в 30— 40-е годы. В психологии и поведенческих науках общепризнано, что понимание важности группы и групповых норм для организации стало осознаваться только в начале 30-х годов. Оно связано с исследованиями, предпринятыми

вХоуторнских мастерских компанией

«Вестерн электрик» в 1927—1932 годах17. Эти эксперименты, проведенные под руководством австралийского социолога Э. Майо, продемонстрировали, что поведение рабочих жестко детерминировано поведением его непосредственной рабочей группы.

Первоначально исследования имели узко гигиеническую направленность и были призваны определить взаимосвязи между физической средой деятельности и производительностью труда. Характеристиками внешней среды выступали освещенность рабочего места, температура воздуха и другие факторы рабочей среды.

К удивлению исследователей, многие из полученных результатов противоречили выдвинутым гипотезам. Так, манипулируя интенсивностью освещения, исследователи попытались определить его оптимальные параметры с точки зрения экономичности и производительности труда работников. Разброс результатов был высок, но один вывод был очевидным. Рост или снижение продуктивности не были связаны с изменениями освещенности.

Поэтому исследователям пришлось отказаться от квазиэкспериментального дизайна и ввести контрольную группу. Таким образом, в последующих исследованиях экспериментальная группа работала в различных условиях, в то время как контрольная группа действовала при постоянной освещенности. Результаты опять были неожиданными. По мере того, как возрастала освещенность, возрастала и продуктивность... в обеих группах!

Но поистине невероятным было то, что при понижении освещенности в экспериментальной группе продуктивность опять возрастала в обеих группах! Фак-

тически снижение продуктивности в экспериментальной группе наблюдалось только тогда, когда освещенность падала до уровня лунного света. Майо и его коллеги сделали вывод, что освещенность является лишь незначительным фактором среди множества других факторов, определяющих продуктивность. При этом они столкнулись с серьезными затруднениями в объяснении полученных результатов.

Продолжая эксперименты, исследователи изолировали небольшую группу женщин-работниц из основной рабочей группы с тем, чтобы более тщательно наблюдать за их поведением. Женщины проводили сборку небольших телефонных узлов в комнате, моделирующей их обычное рабочее место. Единственным различием было присутствие исследо- вателя-наблюдателя, который регистрировал их производительность, ошибки, условия работы и вел подробный дневник всего, что происходило на рабочем месте. В течение двух с половиной лет производительность этой небольшой группы непрерывно возрастала! То же самое можно сказать о моральном климате в этой группе. Пропуски вследствие болезни составляли лишь одну треть от обычного для этого отдела показателя.

Так как деятельность этой группы с точки зрения физических параметров протекала в совершенно одинаковых с остальными работницами условиях, стало очевидным, что в значительной мере рост производительности и благоприятный организационный климат могли определяться только повышенным вниманием менеджмента и ее статусом «особой» группы. Женщины считали участие в экспериментальной группе интересным, они начали по-новому смотреть на свою работу, рассматривая обычный труд как важное, значимое занятие, а коллектив как некую элитную группу. Сам факт того, что руководство компании приняло решение провести данные исследования, свидетельствовал о проявлении искреннего интереса менеджмента к их труду и воспринимался ими с воодушевлением.

Третий эксперимент напоминал предшествующий, но здесь испытуемыми были рабочие-мужчины. Дополнительно был применен скрупулезный план мате-

риального поощрения. Предполагалось, что работники резко увеличат свою продуктивность, если увидят, что она непосредственно и честно связана с экономическими выгодами. Наиболее важным открытием было то, что рабочие не по-

вышали свою производительность индивидуальноИх продуктивность контролировалась групповой нормой, которая определяла нормальную производительность рабочего дня. Причем продуктив-

ность не просто ограничивалась группой, рабочие даже давали искаженные отчеты о своей производительности. Это делалось для того, чтобы иметь возможность уравнять недельную производительность с плановой, установленной руководством. Иными словами, обнаружилось, что несмотря на «индивидуализированный» менеджмент, группа имела свои собственные, отличные от заданных нормы производительности и поведения в целом.

Что же происходило на самом деле? Интервью показали, что группа работала намного ниже своего потенциала и старалась занизить свою производительность в целях самозащиты. Члены груп-

пы опасались, что если они значительно увеличат производительность, расценки будут урезаны, дневные нормы повышены, а кроме того, увеличится вероятность увольнений.

Таким образом, группа формировала коллективную идею «разумной» производительности: делать не слишком много, но и не слишком мало. Скрытая групповая норма заставлена каждого усреднять свою производительность в соответствие с групповой нормой.

Фактически, вопреки всем стараниям менеджмента, группа следовала медицентрической организационной норме! Эта норма включала целый ряд табу, и среди них: «не вылезай», «не лодырничай», «не подкладывай свинью товарищу». Методы, которыми группа утверждала эту норму, были достаточно разнообразными. Они включали высмеивание, присваивание прозвищ, сарказм и даже физическую агрессию, выражавшуюся в толчках и угрозах тем, кто ее нарушал. Группа иногда прибегала и к остракизму, т. е. полному игнорированию того работника, который откровенно не хотел следовать норме.

Важно отметить, что как объект исследования группа уже достаточно долго занимает умы исследователей. Э. Дюркгейм еще в конце прошлого столетия призывал «рассматривать социальные факты как вещи» и утверждал: «Группа думает, чувствует и действует вполне отлично от того, как бы вели себя ее члены в одиночку. Если же мы начнем с индивида, мы будем не способны понять что-либо, происходящее в группе. Следовательно, каждый раз, когда социальный феномен объясняется непосредственно психологическим феноменом, мы можем быть уверены, что это объяснение ложно».18

Какими же знаниями о группе как субъекте групповой и организационной деятельности обладают исследователи на сегодняшний день? Рассмотрению природы групп в организации, общим представлениям о структуре группы, внутригрупповых процессах и причинам возникновения и существования неформальных групп будут посвящены последующие параграфы этой главы. Будут проанализированы методы влияния группы на ее участников, процессы принятия решения в группах, а также будут даны практические рекомендации по оптимизации групповой деятельности.

Природа групп в организации.

Несмотря на драматическую индивидуализацию сознания и поведения людей, человек был и остается существом коллективным, всю свою жизнь являясь частью первичной групповой среды, в которой он совершает свои первые шаги и с которой не расстается на всем протяжении своего жизненного пути. Причем человек не просто испытывает на себе влияние этих групп, но только в них и через них получает значительную часть информации о внешнем мире и организует свое поведение, ориентируясь на групповые стандарты и ценности.

Становясь членом организации, работник сразу же оказывается в кругу новых коллег, с которыми он проводит вместе большую часть своего рабочего времени. И хочет он того или нет, замечает или не обращает внимания, но его индивидуальное поведение, претерпевая существенные изменения, в прямом

смысле становится организационным поведением.

Поступив в организацию, человек обнаруживает, что с одними людьми он работает гораздо больше и чаще, чем с другими. Вскоре он будет хорошо знаком с небольшой и стабильной по составу группой коллег, с которыми он взаимодействует изо дня в день. Эта группа будет лишь малой частью всей организации, со многими членами которой у него практически никогда не будет ни деловых, ни дружеских контактов.

В современной организации настоящую рабочую (социальную) группу, как правило, составляет та немногочисленная группа работников, которые ежедневно работают вместе над выполнением одной или нескольких близких задач. Членов рабочей группы обычно связывают тесные личные контакты, не ограничивающиеся только производственными задачами. Они называют друг друга по имени, делятся друг с другом своими житейскими проблемами и радостями. Как правило, со временем члены группы начинают отождествлять себя со своей группой, с ее ценностями и нормами, воспринимая последние как свои собственные. Группа становится некоей частью самого индивида.

Если же этого не произойдет и индивид не захочет разделить ценности группы и следовать ее правилам, то группа отторгнет его: он будет окружен атмосферой враждебности или по меньшей мере безразличия. Его отношения с членами группы будут не из приятных, его будут критиковать и сторониться, прямо или косвенно показывая, что у него есть только две альтернативы: либо следовать законам группы, либо ее покинуть.

В большей или меньшей степени члены организации отождествляют себя не только со своими первичными рабочими группами, но и с более крупными подразделениями организации, в которые такие рабочие группы входят как составные части, а также с организацией в целом. Однако несомненно то, что большинство работников значительно сильнее привержены своей непосредственной рабочей группе, рассматривая ее интересы как наиболее приоритетные

даже по отношению к целям всей организации в целом.

Следовательно, самым главным условием для формирования рабочих групп является регулярное и непосредственное взаимодействие работников в решении общих проблем и достижении общих целей. На этом стабильном, производст- венно-временном основании формируются сходные ценностные ориентации, поведенческие нормы и групповая самоидентификация. Важную роль в самоотождествлении и сплочении рабочей группы играют работники, способные взять на себя роль лидера. Однако даже обладающий необходимыми качествами лидер не в состоянии сформировать рабочую гpyппy. если для нее нет опоры в общих задачах, ценностях и интересах.

Обобщая сказанное выше, можно сформулировать определение группы: в организационной психологии под груп-

пой понимается базовая организационная единица, состоящая из индивидов, регулярно и непосредственно взаимодействующих друг с другом в выполнении общей задачи, cлeдvющux принятым в группе нормам, осознающих свою зависимость от других членов группы в удовлетворении своих потребностей и поэтому отождествляющих свои интересы с интересами группы,

Среди существенных признаков, которыми обладает группа еще раз подчеркнем следующие:

•общие цели и задачи деятельности;

•внутренняя структура, включающая групповые процессы и средства группового контроля и санкций;

•групповые нормы и ценности;

•механизм защиты и обособления группы.

Почему люди образуют группы или вступают в них?

Индивидуальное существование человека вне группы или общества противоестественно и, по-видимому, должно рассматриваться лишь в качестве метафоры, а не реальной возможности. Чисто организменные особенности человека никогда бы не позволили ему в одиночку занять сколько-нибудь приметное место в животном мире, а длительная безза-

ТЕОРИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

щитность и беспомощность после рождения не только обнаруживает условность индивидуальной независимости, но и формирует при нормальном развитии устойчивую потребность в аффилиации, любви и заботе о своих ближних.

По-видимому, главным мотивом вступления индивида в группу могут считаться те индивидуальные потребности, которые человек может удовлетворить только в группе. Большинство людей одновременно являются членами многих групп, которые позволяют индивиду удовлетворить разнообразный спектр его потребностей, включая базовые, социальные и духовные.

Рассмотрим в качестве примера некоторые из них.

Потребность в безопасности. Объеди-

няясь в группы, индивид может уменьшить чувства опасности и тревоги, которые испытывает одинокий человек. В группе он чувствует себя сильнее, испытывает меньше сомнений и в большей степени способен противостоять внешним угрозам. Это чувство беззащитности особенно остро ощущает человек, только что покинувший прежнюю группу или вошедший в новую.

И вполне очевидно, что большинство людей предпочитает жить в группе, чем стоять особняком. Замечено, что в организациях, где менеджмент создает для служащих обстановку повышенной нестабильности и беззащитности, наиболее активно происходит сплочение служащих в профессиональные союзы и неформальные объединения.

Потребности в самоуважении. «Я гор-

жусь тем, что являюсь сотрудником Российской академии наук», — может оптимистично заявить молодой ученый, вчерашний выпускник университета. Принадлежность к престижной, преуспевающей или известной организации бросает отблеск исключительности или успешности и на ее работников. Членство в одной или нескольких группах помогает почувствовать себя более значимым. Индивид чувствует себя польщенным, если принят в какую-либо престижную группу, например, элитарный клуб. Избрание в Государственную думу или назначение вице-премьером правительства способно удовлетворить даже самую

2005 © Плотников Михаил Вячеславович

острую потребность индивида в самооценке и статусе.

Потребности в аффилиации. «Теперь мы совершенно независимы в финансовом отношении!» — восклицает жена удачливого коммерсанта. «Но, пожалуй, я не уйду со своей работы; мне действительно нравятся люди, с которыми я тружусь». Подобное желание продолжать работу явно не из-за денег, повидимому, свидетельствует о том, что рабочая группа во многом удовлетворяет социальные потребности индивида. Люди нуждаются в регулярных и стабильных взаимодействиях, и для большинства общение на работе является основным источником удовлетворения потребности в аффилиации.

Потребность во власти. «Сколько раз мы пытались убедить руководство повысить зарплату и улучшить условия нашей работы, и все было без толку. Но стоило организовать забастовку, как наши требования были выполнены в три дня». Объединенная единой целью, единым желанием, группа может стать реальным источником власти в организации. То, чего человек не может достичь индивидуально, порой становится возможным посредством групповых действий. Для индивидов с сильной потребностью во власти группа может стать источником власти даже в отсутствии формальной должности в организации. Неформальные лидеры порой с не меньшим успехом, чем менеджмент, могут требовать от членов группы выполнения своих указаний. Таким образом, членство в группе может открывать индивиду путь к власти над другими людьми.

Потребности достижения. Существует множество задач, которые затруднительно, а порой невозможно выполнить отдельному человеку. Очень часто такие задачи требуют разных способностей, навыков и знаний. В таких случаях только объединение в группу поможет индивиду достичь желаемого результата.

Классификация групп в организации.

В отличие от огромного разнообразия групп в обществе, организация накладывает довольно жесткие ограничения на многие характеристики группы (цели, структуру, ценности и т. д.). Это несо-

мненно облегчает задачу классификации.

Традиционное для социальной психологии деление групп на первичные и вторичные может быть полезным и для организационных психологов. Под первичной группой при этом понимается не семья или друзья, а исключительно действующая рабочая группа, в которую включен индивид. Остальные группы и подразделения организации в этом случае считаются вторичными. Основным критерием для дифференциации указанных групп являются непосредственность и регулярность организационных взаимодействий.

Значительно более важным и полезным для анализа групповых процессов является деление групп на формальные и неформальные. Впервые это деление было предложено Мэйо в ходе уже упо-

минавшихся хоуторнских экспериментов19.

Формальная группа— злю, по своей сути, обретшая организационную форму идея менеджера о том, что должна собой представлять и кик должна функционировать группа людей для достижения целей менеджмента. Исходя из этой идеи (и, разумеется, опыта, накопленного менеджментом как институтом) в формальной группе четко сформулирована цель группы, определена структура власти, т. е. система подчинения, заданы все позиции и роли ее членов, регулирующие вертикальные и горизонтальные отношения в группе, сформулированы и предписаны групповые нормы и правила. Примерами формальных групп являются: рабочая группа, отделение солдат, студенческая группа или школьный класс и т. д.

Воплощение управленческих идей в «человеческом» материале, однако, постоянно наталкивается на некоторые досадные сложности (пресловутый «человеческий фактор»): люди, даже если они полностью согласны действовать в соответствии с формальными и содержательными требованиями менеджмента, никак не хотят отказаться от естественных форм человеческого взаимодействия и общения, построенных вовсе не на управленческих идеях и целях.