3. Рыночные ориентации персонала.

Ориентации – это установки, характеризующие сознание, что в свою очередь конструирует поведение работников, особенно тех, кто работает с клиентами.

Привлекательность имиджа фирмы притягивает поставщиков, заказчиков, партнеров (главная функция имиджа).Если есть это притяжение, то есть результат и легче определяется стратегия развития фирмы. Таким образом, забота об имидже определяет место и роль фирмы на рынке и в то же время внутрифирменную ситуацию, так как имидж изменяет поведение персонала. Позитивное отношение персонала к клиентам – это главный критерий оценивания работников.

Чтобы этот критерий работал нужно ответить на следующие вопросы:

- как формируется поведенческая культура управления имиджем «изнутри»?

- каковы основные имиджевые регуляторы поведения?

- как сами сотрудники понимают и оценивают имидж своей фирмы?

- как организуется изучение и формирование имиджа?

В отечественной практике процесс формирования имиджевых регуляторов часто происходит интенсивно и болезненно.

Динамика формирования имиджевых регуляторов отображена на рисунке 23.

В производственной фазе: оно характеризуется развитой производственной культурой, где имиджевые регуляторы подавлены. Ориентации могут быть выражены следующими высказываниями:

- «мы никому не нужны»;

- «мы производим продукцию, кажется и качество хорошее, но у нас не покупают».

Здесь имеют место неадаптированные к внешним условиям сотрудники, для которых самое главное произвести продукцию.

Рисунок 23 - Динамика формирования имиджевых регуляторов

1 2 3 4

10 Интенсивность

имиджевых регуляторов

10

Фазы формирования

1– производственная фаза идеальный вариант

2 - сбытовая фаза

3– конъюнктурная фаза вариант, характерный для

4 – маркетинговая фаза отечественной практики

мера воздействия имиджевых

регуляторов

Фаза сбытовой ориентации: характеризуется зарождением поведенческой культуры, но уже на основе каких-то представлений, пусть даже примитивных. На этой фазе имидж обеспечивается рекламой.

Ориентации персонала:

- «производим то, что должны сбыть любой ценой».

Здесь еще об имидже не думают. Имидж еще не значительно регулирует поведение. Таким образом, для этой фазы характерна декларированная (односторонняя) имиджевая настройка персонала.

Фаза конъюнктурной ориентации: имиджевые регуляторы становятся нормами поведения.

Установки:

- «производим только то, что хорошо покупают».

В этих установках проявляется понимание зависимости имиджа от скорости и точности реагирования на спрос. Здесь создаются точки продаж, группы быстрого реагирования на рыночные ситуации. На этой основе возникает инструментальная имиджевая настройка персонала. Такой настройкой характеризуется развитое предпринимательство.

Маркетинговая фаза: Здесь имиджевые регуляторы не только действуют как нормы, но и осмысливаются персоналом как общественная необходимость.

Установки:

- «производим для того, чтобы удовлетворить запросы покупателей, и продаем то, что им нравиться».

Чтобы присутствовала эта доминанта в сознании, нужно изучать покупательное поведение, и фирме приходится внедряться в сознание покупателей (это ее цель).

Таким образом, устанавливается прямая связь между имиджем и сознанием покупателей, то есть персонал уже осознает миссию своей фирмы и переживает ее успехи и неудачи, то есть возникает целевая имиджевая настройка персонала, которая становится точкой отсчета работников в саморегуляции своего поведения.

Главная функция имиджа здесь – изменить поведение, что способствует отнесению фирмы к цивилизованному предпринимательству.

Формирование имиджевых регуляторов осуществляется самой фирмой.

В экстремальных ситуациях может сформироваться антиимидж фирмы, так как этот процесс протекает очень болезненно и стихийно.

Антиимидж: для него характерно – отрицательное отношение к клиентам; важно только сбыть продукт и выжить. Руководство не проявляет заинтересованности в делах клиента. Руководство ставит задачу во что бы то ни стало заполучить клиента, что способствует формированию антиимиджа.

Ситуация можно изменить при переходе от запретов к созидательным и закрепительным нормам поведения. Важный момент здесь – предоставить качество продукции и услуг. Нужно изучать покупателя, проводить гибкую ценовую политику, организовывать ненавязчивую грамотную рекламу, продумывать тактику и стратегию поведения фирмы и добиваться высокого уровня сервиса.

Переходы от одной фазы к другой происходят сложно, ибо могут совмещаться признаки всех фазовых ориентаций.

Руководителю нужно знать точное приложение усилий для формирования имиджа. Для этого нужен анализ с целью выявления факторов, формирующих имидж, и ранжирование этих факторов.

Этот анализ можно провести с помощью пролонгированных (повторяющихся во времени) исследований.

Основные позиции при проведении этого анализа:

- реальный объем продаж;

- максимально достигнутый объем продаж;

- спад объема продаж.

По этим показателям можно определить фазы развития фирмы.

Наиболее важные факторы, формирующие имидж:

- соответствие реального качества качеству в реальной поставке;

- профессиональная компетентность персонала;

- соблюдение сроков поставки;

-ценовая политика;

- условия платежа;

- размеры возможных поставок.

С учетом этих факторов формируются нормы поведения. Это могут быть запрещающие нормы поведения (например, нельзя подводить заказчика), обязывающие нормы (например, продавай то, что объявлено в рекламе) и рекомендательные нормы (например, всегда стремись повышать качество).

На основе сравнительной оценки всех факторов выясняется на какой стадии возникает наибольшая поведенческая напряженность. Чаще всего эта стадия связана с качеством продукции и умением руководства фирмы маневрировать в условиях рынка.

Исследования проводятся не только для того, чтобы выявить эти факторы, но и для того, чтобы внести коррективы в поведение персонала, поставщиков, заказчиков, клиентов. Главной проблемой становится: все для клиента; вырабатываются социальные нормы, которые подчиняли бы поведение работников этому главному девизу.

В условиях действия псевдоимиджевых регуляторов, которые чаще проявляются в конъюнктурной фазе, следует выделять следующие регулятивные механизмы:

- механизмы на уровне среднесрочных целей: найти свою рыночную нишу;

- среднесрочные интересы: поймать спрос на нужном товаре и вовремя;

- на уровне потребностей в целом: надо позаботиться об имидже;

- на уровне ценовой политики: колеблется спрос – колеблется цена;

- на уровне рекламной компании: главное – это заинтересовать;

-на уровне отношения к клиентам: уважать клиента;

-на уровне тактики поведения: покупатель ищет товар, и товар ищет клиента. Они должны найти друг друга.

- на уровне сервиса: выигрывает тот, кто лучше обслуживает.

При выходе из ситуации псевдоимиджа создаются запретительные нормы (например, не обидеть клиента), затем созидательные (например, привлечь клиента), следующие нормы – закрепительные (например, понять клиента).

Формируя эти нормы, руководитель заботится о поведенческом профессионализме, для закрепления которого нужна профессиональная подготовка персонала.

Регулятивные механизмы на маркетинговой фазе для закрепления профессионализма персонала:

- на уровне долгосрочных целей: изучать своего покупателя;

- на уровне среднесрочных целей: наращивать услуги для клиентов;

-на уровне потребностей фирмы: наш имидж – это наш клиент;

-на уровне ценовой политики: учет того, по какой цене покупают этот товар у конкурентов и по какой цене могут покупать у нас;

- на уровне рекламы: помочь клиентам выбрать то, что он хочет;

- на уровне отношений к клиентам: удовлетворять все запросы клиентов;

- тактика поведения: найти, изучить, понять, удовлетворить запросы клиента;

- стратегия: работать так, чтобы покупатель пришел к нам сам;

- сервис: максимум услуг и до, и вовремя, и после продаж.

Тема №7. Лидерство в организации

1. лидерство и руководство (общее и различие)

2. понятие лидерство, определение, подходы

3. теория черт (качественная теория «Великих людей») Ьогардус, Стогдил, Файоль, концепция О. Тида

4. поведенческий подход: концепция К. Левина, Лайкера, управленческая решетка Блэка, Моутона

5. ситуационный подход Фидлера, Врума-Йеттона-Яго, Бланшафта

6. заменители лидерства. Самолидерство и современные оценки феномена лидерства.

1. лидерство и руководство (общее и различие)

Любая организация может рассматриваться в двух планах:

- формальная;

- неформальная.

Водораздел между руководством и лидерством связан с рассмотрением организации как формальной и неформальной.

Руководство – феномен в системе формальных, официальных отношений, а лидерство – неформальных.

Роль руководителя определена заранее в любой организации и всегда оговорена рядом функций. Роль лидера определяется стихийно, без штатного расписания.

Руководитель назначается извне вышестоящим руководством, имеет права и применяет санкции. Лидер выдвигается из числа окружающих людей, которые являются последователями. Он тоже может прибегать к санкциям, но они носят информативный характер.

Человек становится лидером, если окружающие воспринимают его как лидера. Руководитель нередко назначается без учета желания подчиненных.

Руководство – социальный феномен, а лидерство – психологический.

Сходства лидерства и руководства:

1. лидерство и руководство – средства координации отношений в социальной группе, т.е. средства управления этими отношениями, но работают они в разных сферах.

2. оба феномена реализуют процессы социального влияния в группе.

3. обоим феноменам присущ момент субординации, только в руководстве он закреплен в должностных инструкциях, а в лидерстве – иначе.

4. одно может переходить в другое.

Большое значение имеют ситуации, в которых оказывается лидер. Важно не то, какими качествами он обладает, а то, какие качества ему приписывают окружающие. Поэтому лидерство обладает ареолом. Как правило, лидер не может изменить глубинные мнения сторонников. Лидер зависим и порожден ситуацией.

Роль лидера – претворять эти взгляды и мнения в согласованную программу действий. Он ищет компромиссы, убеждает, добивается согласия. Но если он не разделяет мнения большинства посредников, ему трудно добиться успеха.

2. понятие лидерство, определение, подходы

Лидерство – тип управленческого взаимодействия, основанный на эффективном для данной ситуации сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей.

Лидерство является функцией лидера, последователей и ситуационных переменных.

Это главный нематериальный фактор. Лидерство определяет, какова организация. Лидерство играет решающую роль в достижении организацией совершенства. Оно связано со способностью создавать ценности для потребителя, обеспечивать лояльность потребителя, преданность персонала, делать организацию высокоэффективной.

Лидерство – способность убеждать других людей, стремиться к целям. Оно воплощает в себе приемы, позволяющие привести таких людей в организацию.

Лидерство зависит от добровольного отклика со стороны тех, кто их ведет.

3. теория черт (качественная теория «Великих людей») Богардус, Стогдил, Файоль, концепция О. Тида

Суть теории: устанавливает черты, навыки, отличающие лидера от не лидера.

В своей теории Богардус выделяет десятки качеств. По его мнению, превосходящими являются интеллектуальные качества.

Энергия, ум и характер – делают человека лидером. Лидер только раскрывает свои способности, заложенные в детстве. Богардус считает, что еще в детстве можно предсказать, кто будет лидером.

Лидер – человек, обладающий врожденными биопсихическими качествами, дающие ему власть.

Концепция О. Тида связывает лидерство со способностями человека.

Он отмечал:

- немногие способны быть лидером;

- большинство хочет быть исполнителями;

- универсальные черты лидера:

1) физические и эмоциональные

2) понимание назначения и целей

3) энтузиазм

4) дружелюбие

5) порядочность

6) способность вызывать доверие.

Теория черт сводится к харизматическому лидерству.

Харизматическое лидерство – это лидерство человека, который силой своих личных способностей может оказать глубокое воздействие на последователей.

С точки зрения Хауса, для харизматического лидера характерно:

- уверенность в себе и в подчиненных;

- высокие ожидания от них;

- видение перспективы и воздействие личным примером.

Харизматические лидеры заслуживают оценки, если они преобразуют организацию: члены организации следят за лидером и стремятся к достижению общих целей, но не по принуждению, и не из-за выгоды, а потому, что отождествляют себя с организацией и с нормами поведения.

Сегодня теория черт дополняется теорией преобразующего лидерства.

Теория преобразующего лидерства – изменение ценностей, убеждений и потребностей группы под влиянием лидера.

Бас считает, что лидер должен быть носителем перемен, ему должны быть свойственны мужество и смелость, способность к саморазвитию, способность справляться со сложностями.

4. поведенческий подход: концепция К. Левина, Лайкера, управленческая решетка Блэка, Моутона

К. Левин сформулировал 3 стиля поведения:

1. авторитарный;

2. демократический;

3. либеральный.

Стиль – это индивидуальный «почерк» руководителя. Это упорядоченное применение методов и приемов, опосредованное личными качествами.

Для авторитарного стиля важен результат, а мотивация основана на беспрекословном подчинении. При данном стиле управления подчиненные не привлекаются к управлению. Вся власть и ответственность в руках лидера, за которым выбор целей и установление средств.

Для демократического стиля важны результаты и способы их достижения. Здесь мотивация основана материальных и социально-психологических потребностях, подчиненные активно и по существу привлекаются к управлению. Руководитель требователен и одновременно доверчив.

При либеральном стиле управления результаты неважны. Мотивация сотрудников практически отсутствует. Создается вид, что подчиненные участвуют в управлении. Руководитель ставит перед ними проблему, создает необходимые организационные условия для их работы, задает границы решений, а сам отходит на второй план. Руководитель сохраняет за собой функции эксперта, консультанта, арбитра, оценивающего полученные результаты.

Альтернативный способ реализации поведенческого подхода был предложен Лайкером. Он выделял 4 стиля лидерства:

- система 1 – эксплуатационно-авторитарная;

- система 2 – благосклонно-авторитарная;

- система 3 - консультационно-демократическая;

- система 4 – основанная на участии.

система1 система2 система3 система4

Особенность подходов – одномерность, наличие одного критерия, но этого недостаточно, поэтому Блэк и Моутон выделили 5 стилей руководства.

С помощью решетки проводится сравнение пяти основных стилей, которые представляют собой различные комбинации заботы о людях и производстве.

1:1 – объединенный стиль

9:9 – взаимозависимость в результате общей заинтересованности в достижении целей

1:9 и 9:1 – крайности

1:9 – менеджер «загородного клуба»

9:1 – озадаченный менеджер

5:5 – менеджер находится на полпути.

5. ситуационный подход Фидлера, Врума-Йеттона-Яго, Бланшафта

В управлении ситуацией должен быть свой стиль управления, где ситуация и ситуационные факторы играют определяющую роль:

• характер управленческой деятельности;

• тип выполненных заданий;

• отношения в коллективе.

Цель ситуационного подхода – определить, какие стили управления больше всего соответствуют управленческим ситуациям.

Наиболее развитой является ситуационная модель Фидлера (вероятностная модель):

Высокая

Эффективность

руководителя

Низкая высокий умеренный низкий

контроль контроль контроль

Суть модели Фидлера: эффективность стиля опосредована степенью контроля руководителя над ситуацией, в которой действует менеджер. Ситуация представлена в модели 3 параметрами:

1. степень благоприятного отношения руководителя с подчиненными;

2. величина позиции власти руководителя, т.е. возможный уровень контроля;

3. структура групповой задачи – четкость поставленной цели, пути и способы ее достижения, наличие множественности решений.

Руководитель эффективного стиля наиболее эффективен в условиях высокого или низкого контроля (ориентированный на задачу), ориентированный на отношения, на человека – наиболее эффективен в условиях умеренного контроля.

Ситуационная модель принятия решений Врума-Йеттона-Яго

Главное в модели Врума-Йеттона-Яго – определить эффективный лидерский стиль в зависимости от ситуации. В данной модели рассматривается только один аспект – привлечение подчиненных к участию в принятии решений. Степень привлечения в большей или меньшей степени зависит от характеристик ситуации. Чтобы сделать вывод о стиле поведения, менеджер должен сделать анализ ситуации.

Для принятия решений в модели в зависимости от ситуации и сте­пени привлечения подчиненных предлагается использовать пять сти­лей: автократический II (АI), автократический II (АII), консультатив­ный I (КI), консультативный II (КII), групповой, или совместный II (II). Каждый из указанных стилей применительно к руководству группой означает следующее.

АI. Руководитель принимает решение сам, используя имеющуюся у него на данное время информацию.

AII. Руководитель получает необходимую информацию от своих подчиненных и затем сам принимает решение. Работники привлека­ются только на этапе сбора информации. Выработку решения и его принятие осуществляет руководитель.

КI. Руководитель на индивидуальной основе делится соображе­ниями по проблеме с имеющими к ней отношение подчиненными с целью получения от них идей и предложений, не собирая при этом их в группу. Затем он сам принимает решение, которое может основывать­ся на вкладе подчиненных, а может и нет.

КII. Руководитель делится соображениями по проблеме с подчи­ненными, собрав их вместе. В ходе совещания он собирает их идеи и предложения. Затем он принимает решение, которое может либо отра­жать, либо не отражать их вклад.

ГII. Руководитель делится соображениями по проблеме с подчи­ненными, собрав их в группу. Они вместе с ним вырабатывают и оце­нивают альтернативы и пытаются достичь консенсуса относительно решения. Роль, выполняемая при этом руководителем, больше похожа на роль председателя собрания, координирующего дискуссию, кон­центрирующего внимание на проблеме и делающего все для того, что­бы рассматривались наиболее важные аспекты проблемы. Руководи­тель не пытается влиять на группу с тем, чтобы она приняла его реше­ние, и проявляет готовность принять и выполнить любое решение, по­лучившее поддержку всей группы.

Одной из отличительных особенностей модели является то, что в целом она делает больший упор на изучение ситуации, чем на изучение личности лидера. Действительно, может быть, имеет больше смысла говорить об автократической ситуации и ситуации участия, чем об ав­тократическом лидере или участвующем лидере.

6. заменители лидерства. Самолидерство и современные оценки феномена лидерства.

Корр и Джерамшер предлагают заменители лидерства, которые могут исключить лидера.

Примеры возможных заменителей:

1. особенности подчиненных, которые могут повлиять на лидерство:

- опыт,

- способности, заменяют инструментальное лидерство

- навыки

- профессиональная ориентация заменяет инструментальное и поддерживающее лидерство.

2) особенности задания:

- структурированность и рутинность, заменяют инструм. лидерство

- обратная связь.

3) особенности организации:

-сплочение рабочих групп заменяет инстр. и поддерж. лидерство

- формализация отношений,

- физическая изоляция подчиненных от подчинения.

Ситуационный подход Херси и Бланшера

Уровень зрелости подчиненных определяется:

- наличием потребности в достижениях,

- готовностью принимать ответственность,

- высоким уровнем образования,

- профессиональным опытом.

Зрелость подчиненных рассматривается как:

1. профессиональная составляющая,

2. психологическая зрелость.

Аржирис выделяет 4 стадии зрелости подчиненных:

1. люди не способны и не желают работать, либо не компетентны,

2. люди не способны, но желают работать,

3. люди способны, но не желают работать,

4. люди способны и делают работать.

В зависимости от стадии зрелости лидер корректирует свои действия по работе и в отношениях с последователями.

Современное понимание лидерства связано с выделением трех подходов:

1. в его основе важность влияния и мотивирования.

Результатами влияния являются изменения поведения людей, формирование причастности к организационным целям.

Майлс и Сноу предложили 4 организационные стратегии и соответственно им описали лидерское поведение:

- защитники (поддерживают внешнюю среду),

- изыскатели (предпочитают динамичную среду),

- аналитики (комбинируют 1 и 2 стратегии),

- реакторы (нестабильная внешняя среда).

2) важность поддержания эффективных отношений

3) важность принятия решений

Самолидерство – это обеспечение такой степени контроля, при которой образуются самоуправляемые команды. Они задают и обеспечивают структру деятельности, обеспечивают обратную связь и поддержку членов команды.