3. Типология и факторы формирования команд, в том числе современные приемы формирования команд.

Команды принято различать по нескольким основаниям.

По роду деятельности можно выделить следующие виды команд:

- занимающиеся подготовкой рекомендаций (проектные, по аудиту, по качеству, по безопасности);

- занимающиеся изготовлением чего-либо (здесь важна производительность);

- управляющие процессом: главная задача – идентификация конкретных целей, которые должны отличаться от целей организации.

С точки зрения Дракера все команды создаются для высвобождения творческой энергии. Он выделяет 3 вида команд:

- «бейсбольная команда», с которой началось массовое производство в мире. Все играют на команду, но не в команде. Каждый играет на своем месте и на себя, то есть это решение повторяющихся задач.

- «футбольная команда» (или «симфонический оркестр»): каждый имеет фиксированное положение, все члены работают как команда в тесной связи и взаимоподдержке, но каждый координирует вою работу с работой других членов команды. Эта команда характеризуется высокой гибкостью и динамичностью.

- «дублированная теннисная команда»: когда двое теннисистов выступают против двоих соперников. Здесь игроки имеют свои предпочтения. Игрок позади приспосабливается к сильным и слабым сторонам партнера, который играет у сетки. Здесь общий результат выше, чем сумма индивидуальных результатов ее членов. Этот тип команды требует высокой самодисциплины. Члены команды должны работать длительное время для того, чтобы стать эффективной командой.

Количество членов команды - 7-9 человек (не более 30 человек).

Специалисты выделяют 3 типа команд:

- проблемные: формируются из работников одного функционального подразделения организации. Встречаются регулярно для того, чтобы обсудить способы решения проблем. Они генерируют идеи, обосновывают альтернативы и рекомендуют те или иные действия. Проблемные команды сами окончательных решений не принимают.

- самоуправляемые: функционируют в автономном режиме, без контроля. Это тесносплоченный коллектив, самостоятельно определяющий задачи, сами осуществляют планирование, анализируют полученные результаты, сами решают проблемы вознаграждения, принимают и увольняют работников;

- межфункциональные: формируются из работников разных подразделений. Эти команды создаются для решения комплексных задач или для решения сложных проектов. Работают в автономном режиме. Как правили, распадаются как только заканчивается работа.

И проблемные, и самоуправляемые команды могут быть одновременно и межфункциональными.

4. Портрет «суперкоманды».

Суперкоманда – это сплав профессиональной компетентности, опыта, новых отношений и ценностей, применяемых в разных сферах и областях.

Портрет суперкоманды:

- устойчивые образования, одержимые достижением целей;

- творчески гибкие в своем поведении; их всегда волнует один вопрос: «чего мы стремимся достичь?»;

- умеют твердо противостоять ситуациям и людям, препятствующим достижению целей;

- упорны и находчивы в разных ситуациях;

- преданны качеству исполнения работы;

- полны в этой связи ожиданий и от себя, и от других;

- с уважением относятся к стратегии своей материнской организации;

- активно завязывают формальные и неформальные связи с людьми, которые содействуют достижению целей;

- их деятельность прозрачна и доступна для других;

- умеют принимать конструктивную критику;

- мотивируются коллективным успехом;

- генерируют творческую энергию, инициативу и привержены командным принципам;

- ценят людей за профессионализм, вклад в коллективный результат и за человечность.

Лидеры:

- сверх – лидер;

- сильный лидер;

- трансактор: создает особые способы подчинения и коммуникаций, за счет этого поддерживает статус и создает эффективную работу;

- герой визионер: влияет на людей силой своего убеждения;

- пассионарные личности – люди, способные предложить другим высокие цели и повести участников группы за собой.

Формы внутрикоммуникативных отношений (субкультуры):

- «комбинат»: беспрекословное подчинение его членов своему лидеру (командиру); причина – страх, боязнь остаться без работы, возможность потерять место в группе.

Группа основана на соблюдении традиционной иерархии, действия членов группы строго определены, лидер обладает полнотой власти, определяет политику и правила отношений, контроль осуществляется лидером.

- «клиника»: все доверяют лидеру, влияние основано на вере, создана внутренняя жесткая структура. Если образуются микрогруппы, то только в поддержку лидера. Все принципы и нормы согласуются с видением лидера. Группа не стабильна, имеет разные границы и в кризисных ситуациях легко распадается на мелкие группы.

Ценности: индивидуальное творчество, энергичность, постановки новых целей, готовность к инновациям. Здесь индивидуальные интересы выше групповых;

- «кружок»: строгое распределение полномочий и сферы деятельности коллектива, высокая степень формализации отношений. Деятельность регулируется правилами, процедурами, которые редко меняются. Характерна синхронность, параллельность в действиях. Каждый знает, что делать и делает то, что предписано.

Задача руководителя – организовать коммуникации. Результативность определяется рациональным распределением работ и личной ответственностью.

- «команда»: открытое обсуждение проблем, прозрачность деятельности, деятельность ориентируется на решение задач, цели сменяются по мере необходимости. Основное внимание уделяется достижению конфликтных ситуаций. Личные цели сотрудников совпадают со стратегическими целями организации.

Команды легко адаптируются, для них характерно внутренне матричное устройство (отдельные подгруппы создаются под задачу, могут легко переформировываться).

Командообразование – это развитие из формально утвержденной руководством управленческой структуры в рабочие группы субкультуры команды.

Исследователи выделяют 4 или 5 этапов формирования команд, но обязательно должна быть информация о:

- проблемы по заданию и поведению лидера;

- вопросы межличностных отношений.

Этапы командообразования:

1. адаптация – этап взаимного информирования и анализа задач, поиск членами группы оптимального решения задач. Это стадия проверки и зависимости, которая предполагает ориентировку членов группы по поводу действий друг друга. Результативность низкая.

2. группирование: создаются подгруппы по интересам и симпатиям. Подгруппы создаются потому, что должен быть эмоциональный эффект на требования задачи.

3. кооперация: осознание желания работать над решением задачи, открытое конструктивное общение, появляются элементы групповой сплоченности, чувства «мы», организационное единство.

4. нормирование: формируются групповые нормы. Доминирующей становится сфера эмоциональной активности, личные отношения становятся тесными, появляется чувство «я» и «ты», интергрупповая активность отсутствует. Существует опасность превращения в группу-автономию, для которой характерны замкнутость и групповой эгоизм.

5. функционирование: стадия принятия решений конструктивными способами. Характерна соотнесенность ролевой структуры с функциями и действиями. Признается разнообразие стилей и подходов к решению задач. Эта стадия является наивысшим уровнем зрелости команды.

Модель по Ньюстрему и Дэвису:

1. Формирование;

2. Смятение;

3. Нормирование;

4. Выполнение работы;

5. Расформирование.

Если команда устает от трудностей или своих успехов, то необходимо:

- готовить членов команды к противодействию этому состоянию;

- обеспечить освежающий тренинг;

- вдохновить команду на развитие способностей и постоянное обучение опытом;

- обеспечить тренинг способностей.

Современные приемы формирования команд:

- выработка и анализ единых ролей;

- совершенствование интересов командной работы;

- развитие навыков межличностных коммуникаций;

- освоение технологии управления конфликтами;

- освоение методик анализа командной деятельности;

- развитие навыков «разделенного лидерства».

Процесс формирования команд – это один из уровней организации консультирования.

Методы формирования команды:

- индивидуальное консультирование – управление трудовыми проблемами;

- активное включение команды в планирование организационных изменений;

- построение межкомандных отношений;

- самодиагностика команд: каждый член команды регулярно заполняет специальную анкету, в которых содержится 10 утверждений, касающихся целей, ролей, процессов, индивидуальных стилей.

Важно правильно расформировать команду после достижения поставленных целей.

Для этого нужно:

- провести обсуждение опыта командной работы;

- отметить причины достигнутых успехов;

- выявить неудачи и используемые способы преодоления их последствий;

- прояснить ролевую структуру команды на каждом этапе ее существования.

Тема № (Б): Социальная природа организационного поведения

Вопросы:

1. Управляемость поведением организации.

2. Управленческие технологии воздействия имиджа на поведение.

3. Рыночные ориентации персонала.

4. Формирование конъюнктурного типа поведения персонала в организации.

1. Управляемость поведением организации.

Проблема управляемости поведением работников заключается в том, чтобы определить возможности руководителя, которые связаны с воздействием и влиянием на работников, что вызывает изменение установок и поведения в целом. Влияние в дано случае происходит через авторитет.

Воздействие и влияние прежде всего проявляются через стиль управления (жесткий или мягкий) и формируются определенные управленческие отношения.

Стиль управления определяется с точки зрения трех его компонентов:

- жесткая требовательность, в основе которой односторонняя коммуникация (сверху вниз);

- взаимная согласованность, в основе которой двусторонние коммуникации (сверху вниз и снизу вверх);

- автономная доверительность, в основе которой формирование либеральной среды коммуникаций.

Управленческие отношения могут быть разных видов:

- горизонтальные;

- вертикальные;

- диагональные (между службами различных иерархических уровней).

Все эти отношения составляют основу организационного управления. Задача руководителя – найти сочетание различных видов этих отношений, в том числе формализованных и персонализованных. Особенно важна стыковка формализованных и персонализованных отношений. Эта стыковка бывает удачной в условиях хорошо развитой организационной поведенческой культуры.

Организационная культура – это результат не только развития фирмы, но и обобщение теоретического опыта научных концепций, применяемых в данной фирме.

Результатом таких обобщений явились следующие типы управленческих отношений:

- бюрократические и новаторские ориентации;

- технократические и гуманизаторские ориентации;

- автократические и демократические ориентации.

Рисунок 22 – Модель управленческих ориентаций руководителя

Демократические ориентации

10

Гуманизаторские ориентации

Персонализованная зона

10 10

Бюрократические Инноваторские

Ориентации ориентации

Формализованная

зона

желаемая

модель

10

Технократические

ориентации Автократические ориентации

Формализованная структура управления может превращаться в односторонние способы воздействия «сверху вниз». В эту структуру входят автократические отношения (работники подчиняются силе), технократические (работники подчиняются производственному процессу), бюрократические отношения (характеризуются подчинением организационному порядку, не редко в ущерб делу).

Формализованная структура выполняет понуждающую функцию, то есть заставляет подчиняться.

Персонализованная структура управления выполняет стимулирующую функцию, то есть вовлекает работников в самоорганизацию, заставляет их раскрывать свой потенциал и развивать способности.

Персонализованных управленческие отношения могут быть демократизаторскими (учитывают мнение работников), гуманизаторскими (в основе которых уважение человеческого достоинства, человечность), инноваторскими отношениями (предоставляют свободу творчества работника).

Таким образом, благодаря методологии Красовского видится 6 шкал, которые и определяют две противоположные структуры.

Бюрократическая структура характеризуется заорганизованностью, нередко создается видимость дела. Чаще всего она характерна для крупных материнских фирм.

Технократическая ориентация – это крайнее проявление вовлечения работников в производственный процесс. Для руководства характерно: ресурсы человеческие оцениваются как исполнительские.

Все социальные процессы, происходящие в организации, подгоняются под дисциплинарные схемы. Здесь характерна технологичность мышления, характерна также детализация управленческого труда, требующая исполнительности и боязни сбоев.

Автократическая ориентация – это стремление силой подчинить исполнителей, не считаясь с их мнением и интересами. Эта ориентация ни что иное, как синдром власти. Чаще всего это можно наблюдать, если в одном лице менеджер, собственник и предприниматель.

Для поведения характерно: доминирование единоначалия, навязывание своего мнения другим, жесткость контроля, прямолинейность, неаргументируемость оценок, неприменимость критики, агрессивность. Как правило, автократы не признают обратной связи.

Гуманизаторская ориентация: руководитель ориентируется на своих подчиненных и нередко считает их членами своей семьи. Это прежде всего учет индивидуальных особенностей работника и забота о его профессиональном росте. Эта ориентация предполагает учет потенциала работников и рассчитывает на его развитие. Руководитель всегда готов оказать помощь работникам в решении их проблем. Здесь имеет место приоритет межличностных отношений над деловыми.

Демократизаторская ориентация: руководитель с такой ориентацией отслеживает обратную связь, оценивает управленческие решения с точки зрения последствий. Такой ориентации характерен свободный обмен мнениями, доминирование компромиссных решений при оценке баланса интересов.

Инноваторская ориентация: поддержка нововведений, новых идей сотрудников. Для этой ориентации характерны: сбор банка инициатив, создание творческой обстановки для постоянного обновления деятельности организации, корректирование работы сотрудников под нововведения. Все это важно в меру.

В меру должно быть применение всех ориентаций, то есть оптимально должны сочетаться противоречивые управленческие отношения. Наличие обратной связи – важный критерий соблюдения всех этих ориентаций.

2. Управленческие технологии воздействия имиджа на поведение.

Имидж – это категория эмоциональная, которая влияет прежде всего на принятие управленческих решений. Различают имидж организации и имидж руководителя.

Имидж – это система социального программирования индивидов и групп, опосредованная мотивация успеха, впечатлениями, способностями субъекта и жизненными ситуациями.

Фрейд впервые определил имидж как искусственный образ, который влияет на поведение людей через сферу бессознательного. Этот искусственный образ целенаправленно внедряется в сознание или в подсознание определенной аудитории с ее ожиданиями с целью получения психологической защиты. Вместе с тем, нельзя думать, что образ человека и имидж – это разные понятия, так как имидж специально целенаправленно внедряется в сознание, а образ – это просто представление о предмете или явлении. Имидж всегда должен быть только благоприятным.

Имидж – это репутация, доброе имя, образ, который складывается у клиентов, партнеров, общественности в цело под влиянием результатов деятельности.

Американский экономист Боулдинг в 1961 году впервые употребил слово «имидж».

Основные коммуникационные технологии формирования имиджа организации:

- имидж должен соответствовать ожиданиям, нормам, ценностям принятым в обществе, системе социальных статусов и социальных ролей;

- имидж должен быть подкреплен реальными фактами, то есть соответствовать стихийно сложившемуся образу;

- имидж должен быть пластичным, чтобы реагировать на все изменения, которые происходят в обществе, но должен казаться неизменным;

- необходимо прилагать постоянные усилия для поддержания и усовершенствования имиджа;

- имидж организации – это прежде всего целостное восприятие организации разными группами населения, который формируется на основании хранящейся в памяти информации о деятельности организации.

Нужно учитывать особенности психологических и социальных процессов при формировании имиджа:

1. формирование внутреннего имиджа организации включает культуру и социально-психологичекий климат организации;

2. включает деловую репутацию, показатели деловой активности;

3. структура имиджа организации – это:

- имидж товара или услуги;

- имидж потребителей (статус, личные свойства);

- имидж руководителя (способности, внешность и т.д.);

- имидж персонала (собирательный обобщенный образ работников фирмы: компетентность, информированность, ответственность и т.д.);

- визуальный имидж (офис, выставки, символика и т.д.);

- бизнес-имидж (представление об организации как об активном субъекте, а именно: с точки зрения объема продаж, доли рынка, гибкости ценовой политики).

Психологическая цепочка влияния имиджа:

1. Формирование положительного отношения;

2. Доверие;

3. Высокие оценки;

4. Повышение престижа, а следовательно, увеличение престижа и влияния.

Ядро имиджа обязательно должно соответствовать ожиданиям людей.

Составляющие ядра имиджа:

- внешняя (поведенческая) направленность индивида;

- внутренняя ориентация личности;

- иерархия временных «Я» личности, которая отражает взаимоотношения образов «Я». У менеджеров должно доминировать «Я - будущее».