Модель конфликта, как процесса

Томас Силмен приводит двухмерную модель управления конфликтом, состоящую из 5 способов разрешения:

напряженность, стремление

удовлетворить собственные интересы

индивидуальные совместные

действия действия

1. Стресс и стрессоры в работе руководителя.

«Стресс» в переводе означает «давление», «напряжение», « туго натянуть».

Стресс для человека является индивидуально воспринимаемым. Его причина кроется не во внешних, а во внутренних психических процессах.

Стрессовое состояние возникает в результате психологической оценки ситуации как неприемлемой, негативной и невозможности ее избежать.

Это состояние является, по сути, состоянием психической напряженности, основным условием которого является восприятие угрозы.

Виды стресса:

1. внутриличностный: нереализованные притязания, бесцельность собственного состояния;

2. межличностный: трудности общения с окружающими людьми;

3. личностный: несоответствие социальной роли, которую приходится выполнять человеку;

4. семейный;

5. профессиональный.

Стресс в любом случае – это эмоциональная напряженность, которая физиологически отражается в эндокринной системе.

Существует 2 группы причин стресса, в которых можно выделить 8 причин:

- личностные причины, связанные с особенностями человеческого организма;

- межличностные отношения; отношения связанные с влиянием групп: источник стресса – ролевые и межличностные конфликты;

- организационная причина: неадекватный стиль и методы управления, низкий уровень координации и совместной деятельности, неопределенность целей, отсутствие корпоративного духа;

- социальные причины: физические факторы рабочей среды;

- культура: расовые, религиозные и т.д. особенности людей;

- причины национального характера: безработица, налоги, катастрофы и т.д.;

- международные причины: трудности понимания культурных различий, миграция населения;

- глобальные: несовершенство человеческого тела, процесс старения.

Управление стрессами связано с :

- контроль над ситуацией;

- использование техники управления временем;

- задание темпа работы самому себе;

- использование техники расслабления.

Стрессоры управленческой деятельности:

- фактор информационной нагрузки;

- фактор информационной неопределенности: риск в этой связи является самым сильным стрессогенным фактором;

- фактор ответственности: является решающим и основным, от которого зависит сила остальных факторов;

- фактор дефицита времени;

- фактор межличностных конфликтов, который является постоянным спутником управления;

- фактор внутриличностный или ролевых конфликтов;

- фактор полифокусности управленческой деятельности: руководителю приходится своей позицией вставать в условия, когда он должен удерживать в поле зрения несколько проблем.

Интерференция – наложение и отрицательное влияние задач и функций друг на друга.

- система влияния стрессовых факторов: факторы конкуренции, влияние криминальной среды, факторы нестабильности микро- и макроэкономической динамики, которые практически не возможно спрогнозировать.

Влияние стрессовых состояний на деятельность человека неоднозначно. Различия обусловлены существованием трех основных фаз развития стресса.

Рисунок 26 – Фазы развития стресса

1 – фаза мобилизации

2 – фаза расстройства

3 – деструктивная фаза

Уровень активизации

Фазы развития стресса:

1. фаза мобилизации (эвстресс): общая эмоциональная напряженность еще не достигла максимума, поэтому оказывает положительное воздействие.

На этой фазе эмоциональная активность повышает эффективность работы. Внешние стрессоры здесь выступают в роли своеобразных стимулов для вовлечения потенциала личности в деятельность. Возрастает объем восприятия, внимания и гибкость оперативной памяти.

Ганс Селье называет эту стадию стадией тревоги.

2. фаза расстройства (фаза дезадаптации):

По Селье – это фаза максимальной эффективной адаптации.

Существует некий предел сопротивлений эффективности стрессовых воздействий. До тех пор, пока этот предел не достигнут происходит мобилизация имеющихся возможностей, а затем психика начинает давать сбои, эмоции из положительных превращаются в деструктивный фактор.

Здесь больше всего страдает познание, то есть когнитивная сторона. Руководитель старается чаще всего искать в прошлом опыте то, что когда-то приносило хороший результат. Решения становятся импульсивными или чрезмерно затянутыми.

3. деструктивный стресс: характеризуется полным распадом организации деятельности и нарушением психических процессов. Может иметь место блокада восприятия, памяти, мышления. Эта фаза характеризуется полным срывом деятельности.

Все эти фазы имеют общий характер, но вместе с тем следует учитывать индивидуальные различия на стрессовые воздействия, а именно:

- длительность фаз;

- динамика фаз;

- показатели деятельности стрессовых воздействий;

- мера сопротивляемости человека стрессовым воздействиям (резистентность, стрессоустойчивость).

По способности выдерживать стресс различают следующие типы личностей:

- легко адаптируемы к стрессу (стресс «льва»);

- сразу дающие сбой (стресс «кролика»);

- эффективно работающие только в стрессе (стресс «вола»).

В условиях долговременного стресса проявляются индивидуальные различия в резестенции стресса в зависимости от экстернальности и интернальности личности.

Интернальная личность предпочитает брать ответственность за события собственной жизни и за исполнение обязанностей на себя.

Экстернальная личность склонна объяснять события обстоятельствами, ситуацией.

У интерналов степень резистентности выше.

Общая мотивационная напряженность личности – важное условие стрессоустойчивости, которое может быть:

- на себя (личностно-корьевая ориентация);

- на дело (социально-профессиональная ориентация).

Ориентация «на дело» повышает стрессоустойчивость.

Формы поведения в процессе стресса:

- контроль страха;

- контроль опасности.

2. Специфика регуляции состояний в управленческой деятельности.

Так как управленческая деятельность носит ненормативный характер, то это затрудняет формирование устойчивых регуляторных стереотипов контроля за развитием утомления.

Ненормативный характер объясняется отсутствием фазы врабатывания, фазы высокой работоспособности и фазы снижения работоспособности. Если были бы эти фазы, то тогда могли бы формироваться регуляторные механизмы. Но этого нет, поэтому каждый руководитель вопросы утомляемости решает по-своему.

Руководитель должен максимально себя инвестировать в те задачи, которые являются его личной прерогативой, а именно:

- заниматься распределением прогнозируемых на день мероприятий по степени их сложности и ответственности, причем так, чтобы первая половина дня отводилась более трудным задачам, а вторая – менее трудным;

- предусматривать в рабочем дне «запланированные окна» для экстремальных задач.

Средства борьбы со стрессами:

- рационализация рабочего дня;

- планирование работ по возможностям;

- чередование тактики выполнения работ;

- никогда не брать руководителю работу «на дом»;

- разгружать себя, делегируя полномочия;

- спортивные увлечения;

- по возможности ходить на работу пешком;

- активный отдых в выходные дни;

- научиться чувствовать приближение стрессовых ситуаций;

- приемы релаксации.

Эти мероприятия повышают резистентность, но не гарантируют успешность выхода из стрессовых ситуаций.

Два вида способов выхода из стрессовых ситуаций:

- активные: интенсификация конструктивных действий либо разрядка в виде бурной реакции;

- пассивные: смирение человека с ситуацией, подавление напряжения, загон стресса внутрь.

Тема № 10: Организационная культура.

1982 г. – появление термина «Корпоративная культура»: Т. Дилл и А. Кеннеди опубликовали книгу «Корпоративная культура: обряды и ритуалы корпоративной жизни». Они хотели этой книгой дополнить понимание и существующее в то время описание организации. Они обратили внимание, что есть в описании организации звено, которое трудно уловимо, но исключительно существенно – это то, что скрывается за рационально-технической «маской» бизнеса. Эту призрачную силу они назвали «корпоративной культурой».

Организационная культура тесно связана с экономикой. Организационная культура создает единый язык, универсальные способы общения, закрепляет формы организационных структур и систем управления, при этом делая их более восприимчивыми к традициям, ментальности, правилам игры в рыночной экономике.

Качественные изменения при этом в типе хозяйствования, в стиле управления, во взаимодействии управляющих и управляемых имеет историческую динамику. Эта динамика связана с двумя типами экономики: индустриального и постиндустриального развития.

Этим типам экономики соответствует организационная и корпоративная культура, то есть это автономные пласты культуры, которые являются модификациями культуры конкретного типа общества, которое характеризуется менталитетом, ведущими ценностями (бизнес, профессия, идеология) и образцами поведения (традиции, обычаи, символика и т.д.).

Эти субкультуры имеют нормативные стилевые функциональные особенности, которые являются началом современных корпоративных отношений. Эти отношения отражают специфику жизнедеятельности индустриальных и постиндустриальных организаций.

Таким образом, менеджмент имеет дело с многообразием культур, которое является важным фактором функционирования организации.

Организации в постиндустриальном обществе называют социотехническими системами или корпорациями. Они развиваются по принципам корпоративизма, то есть учитывают мировой опыт и практику управления, изучают собственный накопленный опыт, выстраивают партнерские отношения с другими организациями по правилам игры. Отношения сотрудничества прежде всего характеризуют корпоративизм.

Лютенс, обобщая множество определений, заметил общие основные характеристики, которые говорят о культуре как о сложном явлении, а именно:

- наблюдаемые регулярные формы поведения, которые описываются с помощью общего языка, общих терминов, ритуалов;

- нормы: в каждой организации существуют стандарты поведения в работе;

- доминирующие ценности: ожидается, что основные ценности организации должны разделять ее члены;

- философия – это политика компании, отражающая убеждение о том, как надлежит общаться с сотрудниками и с клиентами;

- правила: в организации всегда имеются жесткие правила поведения. Вновь принятые на работу сотрудники должны их усвоить, чтобы стать полноправными членами организации;

- организационный климат, который связан с распределением обязанностей.

Рисунок 27 – Три уровня корпоративной культуры по Э. Шайну

Видимые, но часто

требующие расшифровки

Более высокий уровень

осознания, требующий

глубокого познания

Принимаются на веру,

невидимы,

подсознательны