6.3. Отбор персонала

Требования творческого подхода работников к произ­водству обусловили повышение их самостоятельности и ответственности за выполняемую работу, активное участие в принятии управленческих решений, непосредственную заинтересованность в результатах труда. В связи с этим новый смысл и содержание приобретают такие критерии

оценки персонала, как образование, профессионализм, лич­ная культура и этика работников. Люди рассматриваются как самый ценный ресурс организации, они делают ее такой, какой она есть. Когда разработаны планы функци­онирования организации, спроектирована идеальная орга­низационная структура, наступает время для выполнения важнейшей управленческой функции — подбора и оценки кадров.

Важность этой работы очевидна. Вместе с тем в пре­обладающем большинстве случаев работника подбирают по интуиции, по совету знакомых, по направлению бюро по трудоустройству и занятости, внешним признакам, используя метод "проб и ошибок" (слабый работник, как правило, "зависает" в организации и очень сложно в последующем от него избавиться). Отсутствие апробиро­ванных методик отбора кадров приводит, к ситуации, когда менеджер считает: пусть место лучше пустует, чем будет занято неподходящим работником. В этом смысле важно установить соответствие работника занимаемой должности, т.е. четко выделить виды работ, его функции и под эти работы подобрать людей, имеющих нужную квалификацию для качественного выполнения функцио­нальных обязанностей. Эта работа может быть эффектив­ной только в том случае, если она основана на правильной оценке наличия у кандидатов всех качеств, необходимых для конкретного вида деятельности.

Ответственность за подбор сотрудников целиком ло­жится на плечи менеджера по кадрам. Процесс подбора и оценки кадров столь же сложен и точен, как и любая другая управленческая функция. На этом этапе особенно важно полно и правильно определить и разъяснить претенденту суть будущей работы. Иначе можно потратить много вре­мени на прием и беседы с претендентами, не имеющими нужной квалификации. Он должен четко представлять, кого нужно продвигать по службе, перемещать или уволь­нять, кого принять по новому набору и т.д.

Кадровая политика в области отбора кадров состоит в определении принципов приема на работу, количества ра­ботников, необходимых для качественного выполнения за­данных функций, методологии закрепления, профессио­нального развития персонала. Подбор кадров рассматрива­ется как функция управления, которая реализуется в отно­шении к личности. Процесс отбора персонала представлен на рис.6.1.

В этой части работы рассмотрим технологию отбора пер­сонала, определим потребность организации в кадрах. Под потребностью в кадрах понимают количество сотрудников, нужных для будущего целенаправленного выполнения задач организации, в количественном, качественном, временном и пространственном отношении.

Рис.6.1. Схема процесса отбора персонала

Данный процесс носит системный, плановый характер, который в обобщенном виде представлен на рис.6.2.

Один из методов определения потребности в кадрах заключается в оценке штатных расписаний организации, анализе стоящих задач (анализ затрат времени). Формула расчета общей потребности в кадрах имеет следующий вид:

опк = (Q_i × t_i / HPB × 60) × ПВ

где Q_i — количество рабочих операций t в плановом периоде; t_i — затраты времени на единицу продукции t, мин; НРВ — нормативное (тарифное) рабочее время планового периода, ч; ПВ — потери времени с учетом перерывов, отпусков, болезни.

Например, при потерях времени 33,3 % ПВ — 1,5.

Рис.6.2. Планирование персонала

Пример. Нужно произвести 250 единиц продукции. Время на изготов­ление одной детали 15 мин. Одна смена длится 7,5 ч. Потери, не связанные непосредственно на изготовление детали (смазка станка, установка заготов­ки и т.п.), — 20 %. Коэффициент потерь (непроизводительные потери по вине работника) —1,2. Сколько требуется персонала для изготовления 250 единиц продукции?

Ответ: 250*15*1,2/7,5*60=10 чел

Потери рабочего времени составляют 20 %, следовательно, необходимо дополнительно 2 человека. Итого: 10+2 = 12 чел., т.е. общая потребность в персонале составит 12 человек.

Использование индексов и математические расчеты име­ют смысл, если речь идет о новом производстве (новый набор трудовых ресурсов). Полученный результат показы­вает, что к такому-то моменту времени нам нужно столько-то человек (работников).

Качественный аспект процесса набора состоит в том, чтобы найти кандидатов, имеющих необходимую для рабо­ты квалификацию. Здесь важно дать полную характеристи­ку наличия свободных мест. Можно использовать следую­щую схему объявления о наличии свободных мест (рис. 6.3):

Рис.6.3. Основная схема объявления о наличии свободных мест

Значимость правильного решения данной проблемы связана с высокой стоимостью кадров (рабочей силы). Поэтому, решая проблему набора, в первую очередь необ­ходимо определить, нужен ли данный человек или нет. Намного дороже будет стоить ошибка (например, через три месяца данный работник заявит о своем уходе).

Определенную помощь в том, чтобы избежать ошибок при отборе кадров, оказывают различные источники ин­формации.

Источник

Содержание информации и ее значение

Заявление о приеме Фотография Биография Личная анкета Аттестат зрелости Трудовая книжка Рекомендации Разговор с поступа­ющим Пробная работа Медосмотр (на профпригодность ) Психологические тесты Графологическое заключение

Сообщает первое общее впечатление о кандидате. Дает представление о внешности Наглядно показывает процесс становления, позво­ляет узнать "детали" личности Содержит, собирает и систематизирует самую важ­ную информацию о поступающем, позволяет не за­бывать информацию Дает сведения об успеваемости в школе, что каса­ется профессиональной квалификации или приня­тия на работу, содержит относительные сведения Подтверждает места работы в биографии, освеща­ет прежние сферы деятельности, иногда ограниче­на из-за терминологии, возможно описание квали­фицированной характеристики Освещают все аспекты профпригодности; как пра­вило, делаются только дополнительные выписки Дает возможность заполнить пробелы информации с помощью других источников, дает личное пред­ставление о поступающем Способность выполнить определенную работу (на­пример, обладание определенными навыками т.п.) Частично содержат характеристики профпригодно­сти (интеллект, эрудиция, профессиональные каче­ства, черты характера, допускаемая пригодность) Дает сведения о характере в общем и о частных ас­пектах пригодности; информативность спорна; до­пустима только с согласия претендента; если канди­дат претендует на руководящую должность, необхо­димы написанные от руки документы, прилагаемые к заявлению

Предложенные источники информации при отборе пер­сонала можно дополнить формулярами и картами различ­ного вида, в которых чаще всего отражается квалификация работников. В карте, к примеру, излагаются основные требования, предъявляемые к работнику, которые могут оцениваться количественно. Такой подход позволяет выя­вить, насколько параметры нового работника подходят для данного места, т.е. сравнивается сумма требований, кото­рые предъявляются к кандидату, и сумма, которую он набрал при тестировании.

Рынки рабочей силы. В процедуре привлечения персо­нала используется внешний и внутренний рынок рабочей силы, т.е. привлекаются либо работники своей организа­ции, либо со стороны. Работники своей организации пред­ставляют внутренний рынок, а работники, привлеченные для работы извне, — внешний. Процедура набора персона­ла на внутреннем и внешнем рынке схематично представ­лена на рис.6.4.

Весьма важно в этой связи определиться, каким будет набор — внутри организации или извне. Можно предполо­жить, что внутренний рынок предпочтительнее. Мы лучше знаем "своего" претендента. "Свой" уже адаптирован к условиям труда организации. Кроме того, нельзя не учиты­вать и профессиональный феномен (желание каждого ра­ботника продвигаться по служебной лестнице). А это шанс сделать карьеру. И если организация таких возможностей не предоставит "своим" работникам, то лучшие уйдут.

Однако при наборе нельзя не учитывать аргументы и против внутреннего рынка: психологическая несовмести­мость и профессиональная некомпетентность отдельных "своих" работников (случай, когда нам нужно от них избавиться). В этом аспекте привлечение работника из внешнего рынка будет предпочтительнее. Считается, что набор извне, как правило, обходится для организации дороже. Совершенно ясно, что если мы предлагаем работу человеку из другой организации, то одновременно нужно предложить ему и большую зарплату.

Что касается руководящих должностей, то в каждой организации есть сотрудники, полагающие, что только они достойны занять эту должность, т.е. это не что иное, как психологический феномен (чувство обиды и зависти). Пре-тендента(ов) преследует мысль: если меня не возьмут на эту должность, то что по этому поводу подумают коллеги, подчи­ненные и вышестоящее руководство? Естественно, если чело­век, ожидающий повышения, его не получит, то это снизит его трудовые параметры. Появятся апатия, обида, неудовлет­воренность, которые значительно снизят эффективность тру­довой деятельности. Постоянно преследует мысль: "сколько ни работай —благодарность одна".

Что делать, если взятый со стороны работник нам не подходит? Возникает вопрос о его дальнейшей судьбе. Вы его уволите? Во-первых, старое место его работы уже занято. Во-вторых, даже если он и вернется на прежнее место работы, то на прежнем рабочем месте его будут рассматривать как неудачника. В любом случае —это не улучшает психологиче­ского комфорта вашей организации.

Если же претендент извне нам подходит, эффект дости­гается прежде всего за счет накопленного им опыта работы в другой организации. Он уже знает, как решаются проблемы нашей организации, аналогичные проблемам его организа­ции, ибо владеет технологией, которая у нас отсутствует и которую мы бы хотели ввести. Поэтому мы берем человека который усовершенствует технологию и сделает существен­ный вклад в развитие нашей организации. Как видно, набор из разных рынков труда имеет свои преимущества и недо­статки (табл. 6.1).

Таблица 6.1. Преимущества и недостатки набора кадров внутри организации и за ее пределами

Набор кадров
Внутри организации		Вне организации
Преимущества	Недостатки	Преимущества	Недостатки
Появляется возможность про­движения (возни­кает сплочен­ность на предпри­ятии, улучшается климат на произ­водстве) Незначитель­ные расходы при наборе Знание произ­водства Знание сотрудников и их возможности Соблюдение производственно­го уровня вознаг­раждений (при приеме работника со стороны — по­вышенный оклад рыночной конъ­юнктуры) Быстрое заме­щение должности Свободные ме­ста для молодежи	Уменьшается возможность вы­бора Высокие рас­ходы на повыше­ние квалифика­ции Возможна "производствен­ная слепота" (т.е. не видны недо­статки на своем предприятии) Разочарование среди коллег, на­пример меньше рвения при про­движении по службе к должно­сти начальника, напряженное вни­мание, соперни­чество Замещение мест и повышение в должности толь­ко "ради мира и спокойствия". Не хотят сказать "нет" сотрудни­ку, который про­работал долгое время	Большая возможность выбора Новые им­пульсы для предприятия Поступаю­щий приносит знания другого предприятия и легче завоевы­вает признание Прием на работу непос­редственно удовлетворяет спрос в кадрах Ведет к сильной колле­гиальной свя­зи, решение любого вопроса "сообща"	Большие расхо­ды при наборе Высокая квота при приеме со сто­роны способствует текучести кадров Отрицательное воздействие на климат в коллекти­ве Много времени затрачивается на испытательный срок из-за отсутст­вия знаний и уме­ний у нового работ­ника Нет знаний про­изводства (необхо­димо общее введе­ние — расходы и время) Замещение дол­жности требует большой затраты времени Новый человек, поставленный на­чальником, должен уменьшить при­стальное внимание — для предприятия это означает потерю сил

В любом случае оценка претендентов производится по стандартным критериям оценки, которые могут быть дета­лизированы.

Критерии оценки сотрудников

1. Образование и производственный опыт:

образование

производственный опыт:

ручной труд

работа автономно, под началом

ответственность за издержки производства

управление персоналом

совместная работа

2. Поведение (манера держаться):

внешний вид.

уверенность в своих силах (самоуверенность, убеди­тельность и самостоятельность) адаптивность и контактность уравновешенность справедливость и честность кооперированность

3. Целеустремленность:

желание к повышению по службе (карьера)

инициатива

готовность к выполнению заданий

усердие

способность к дальнейшему образованию

4. Интеллектуальные способности:

сообразительность (внимательность) мыслительные способности (способность к абстрактно­му мышлению) реакция на действия уровень суждений умение вести переговоры

5. Манера разговора:

находчивость (изворотливость)

многословность

ясность изложения мыслей

6. Особенности.

7. Профессиональная пригодность:

специальная личная Методы набора штата (кадров) см. на табл.6.2.

Таблица 6.2. Способы набора штата (кадров)

Набор кадров
Удовлетворение потребностей внутри предприятия		Удовлетворение потребностей за пределами предприятия
Без передвиже­ния штата	С передвиже­нием кадров	Более пассивный набор	Более активный набор
Увеличение объема работы Продление ра­бочего времени на предприятии Перенесение срока отпуска Профессио­нальное обучение принимаемых на работу	Внутрипроиз­водственное на­значение (прием) По предложе­нию начальника Целенаправ­ленное развитие кадров (профес­сиональное обу­чение, переквали­фикация, переме­на места работы)	Личное посе­щение кандида­тов Картотека на кандидатов Обработка за­явлений о приеме на работу Помощь руко­водства Временная ра­бота Трудовой до­говор	Доска объяв­лений Вербовка при помощи работни­ков предприятия Набор из школ Набор при по­мощи рекламы и плакатов Штатный кон­сультант по кад­рам Объявления в газете

Резюмируя изложенное, необходимо отметить, что:

интуитивные методы отбора кадров неприемлемы для формирования трудовых коллективов рыночного типа;

изменилась кадровая политика в области отбора персо­нала;

отбор персонала должен проводиться на строгой плано­вой основе;

в процессе планирования трудовых ресурсов определя­ются наличие, будущие потребности в кадрах и разрабаты­вается программы их развития;

для набора кадров целесообразно использовать внутрен­ний и внешний рынок рабочей силы.