Кількість працівників, тис.Чол.

Рік	1999	2000	2001	2002	2003	2004	2009
Кількість працюючих	8,491	7,340	6,971	21,931	24,710	22,840	25,000

2. Оцінка міжнародної конкурентоспроможності продукції підприємства.

Як вже зазначалося вище, основною продукцією компанії є паста (близько 1/3 всієї продукції), соуси, пекарська продукція, снеки та морозиво. На рис. 2 представлені всі види продукції компанії, а штрих пунктиром обведена потенційна зона зростання продажів снеків у 2008-2013 роках.

Market size 2008, $US mln.

Рис. 2. Продукція компанії Barilla Holding SpA.

Найостаннішими новинками компанії були:

1. 24 квітня 2008 року п'ять найменувань «коротких» макаронних виробів: Mini Farfalle, Mini Penne, Mini Wheels, Mini Fusilli і Mini Ziti для дітей;

2. 1 червня 2008 року – перша хвиля продуктів «premium» класу: оливкове масло (Italian Extra Virgin Olive Oil), бальзамний оцет (Balsamic Vinegar of Modena), суміш тосканських приправ (Tuscan Herb Mix) і ароматизовані солі.

3. 12 вересня 2008 року – друга хвиля продуктів «premium» класу: фільтроване і нефільтроване оливкове масло, соуси - томатний і песто, м'які сири, оливки і трав'яні суміші.

Що стосується відповідності всієї вищезазначеної продукції компанії, то варто зазначити, що у 2008 році журнал Forbes визнав компанію Barilla Holding SpA переможницею у номінації найбільш поважних та якісних виробників пасти. Компанія набрала 87,79% зі 100% можливих по всім оцінюваним показникам і зайняла першу позицію у списку. Головний конкурент Barilla компанія Kraft Foods у цьому рейтингу посіла друге місце (81,82%).

Оскільки компанія функціонує в сфері виробництва продуктів харчування, то надзвичайно важливим для неї є зворотній зв’язок зі своїми споживачами. Тому в Barilla Holding SpA були створені спеціальні відділи роботи з покупцями та відкриті гарячі телефонні лінії. Більше того 27 травня 2009 року компанією був відкритий соціальний сайт nelmulinochevorrei.it для пропозицій споживачів. Вони можуть висловлювати свої ідеї та побажання по декільком категоріям: продукти, соціальні ініціативи, промо-акції тощо.

Частка продукції у загальному асортименті підприємства, 2008 рік.

Вид продукції	Ринкова частка продукції, %
	Італія	США	Німеччина	Франція	Греція	Швейцарія	Північні країни	Іспанія
Паста	42	27	11	19	44	21	27	-
Соуси	31	4	22	9	-	32	63	-
Пекарська продукція	23	-	-	25	-	-	-	15,5

3. Характеристика конкурентного середовища підприємства.

Відповідно до проведених досліджень Національною асоціацією пасти (США) на сьогодні ринок пасти є таким, що динамічно розвивається. Це пояснюється двома основними чинниками:

1. зростанням попиту на пасту з боку американських та європейських споживачів у порівнянні з минулими роками;

2. поява добре відомої продукції, але вже з покращеними характеристиками (вітаміни, мінерали та ін.поживні речовини).

Даний ринок нині тяжіє до монополістичної конкуренції, оскільки на ринку присутнє відносно велике число невеликих фірм місцевого значення та лише декілька глобальних компаній (Barilla (Італія), Nestle (Швейцарія), Cargill (Канада), Grupo Ebro Puleva (Іспанія) та Plastificio Selmi (Бразилія)), продукція достатньо диференційована, існує деякий, проте обмежений контроль над ціною, існує нецінова конкуренція і відносно вільний вступ в галузь і вихід з неї. Компанії не сильно взаємопов’язані та не мають прямого впливу одна на одну.

Основними чинниками конкурентоспроможності виробників пасти є наступні:

• техніко-економічні: споживча якість, смак, упакування, вартість виробництва, продажна ціна, продажна ціна виробу;

• комерційні: умови реалізації на ринку різних країн (співвідношення попиту та пропозиції, асортимент товару, наявність конкурентів, інтенсивність конкурентної боротьби, наявність посередників, роздрібних торгівців, доступність складів, ін.);

• нормативно-правові: вимоги санітарної безпеки, оптимізація терміну споживання; патентно-правові вимоги (патентна чистота та патентний захист).

Логістична система компанії Barilla. Пан Maggiali після свого призначення в 1988 році в якості директора з логістики намагався домогтися впровадити новаторську ідею, яка називається Just-In-time distribution (JITD), що була змодельована після розроблення Just-In-Time концепції виробництва. По суті, було запропоновано не слідувати традиційній практиці доставки продуктів дистриб'юторам Barilla на основі будь-яких замовлень, які б ці дистриб'ютори замовляли у компанії; водночас замість цього власна логістична організація компанії вказувала відповідну кількість відправки - ту, яка буде більш ефективно задовольняти потреби кінцевого споживача, щоб більш рівномірно розподілити навантаження на виробництві Barilla і логістичні системи. Протягом двох років логістичний відділ намагався реалізувати ідею, однак значного прогресу досягнуто не було.

Варто виділити основні проблеми, які перешкоджали впровадженню JITD:

• витрати виробництва: Ці витрати різко зросли, тому що зміни попиту збільшились. Barilla намагалася справитися з коливаннями попиту, однак витрати на виробництво дорого коштували. 

• планування труднощів: Barilla було важко планувати свої ресурси та кошти, наприклад, трудові, машини і вантажівки через зміну попиту. Це призвело до збільшення витрат на оплату праці та технічне обслуговування. 

• транспортні витрати: в результаті нерівномірного попиту Barilla повинна була перевозити більше продуктів для своїх дистриб'юторів в періоди підвищеного попиту за менший час, ніж в порівнянні з періодами низького попиту. Чим більша кількість вантажних автомобілів, і т.д., тим більші в періоди підвищеного попиту транспортні витрати. 

На даний момент Barilla має дуже складну розподільну мережу, що складається з Гранд Дистриб'юторів (що належать великим мережам супермаркетів), організовані Дистриб'ютори (незалежні дистриб'ютори - третя сторона) на додаток до своєї власної бази. Завдяки такій складній і багатонаціональній мережі Barilla відчуває мінливість попиту, що в результаті збільшує оперативну ефективність, виробництво, облік і розподіл витрат.

На сьогоднішній день компанія використовує такі основні види транспорту у своїй логістичній системі:

1. автомобільний грузовий транспорт по Євразійському континенту;

2. авіаперевезення в інших частинах світу.

Характеристика споживачів. Чому паста так популярна? Відповідно до висновків Національної асоціації пасти (США), у 2008 році серед основних причин, за якими паста була такою широковживаною та популярною серед споживачів були наступні:

• споживча цінність (корисність);

• смак;

• економічна цінність (ціна).

84% респондентів визнали, що паста є здоровим продуктом та невід’ємною частиною збалансованого дієтичного харчування. 77% американців споживають пасту близько 1 разу на тиждень, решта – 3 і більше разів. На додачу варто зазначити, що 44% опитуваних сказали, що нині споживають більше пасти, аніж 5 років тому.

Також цікаво відмітити, що, скажімо середньостатистичний італієць з’їдає близько 25 кг пасти за рік, тоді як інші жителі Європи всього близько 6 кг, а американці близько 4 кг на рік. Найбільш популярними є спагеті, ріжки та лазанья.

Які країни є найбільшими виробниками пасти? Ні для кого не секрет, що лідером у цій сфері є Італія, другу позицію займають США, третю – Бразилія, четверту поділили між собою Росія та Туреччина.

Характеристика конкурентів. Лідером у виробництві пасти є Західна Європа, хоча позицію Латинської Америки з року в рік посилюють компанії Cargill Inc. та Pastificio Selmi SA (див.рис.3).

Рис.3. Top 5 глобальних виробників пасти у 2003-2007 рр.

2008		Ринкові частки, %		Обсяг реалізації, млн.дол.США
Ранг	Підприємство	2007	2008	2007	2008
1	Barilla	9,4	10,24	6 380,6	6 496,4
3	Grupo Ebro Puleva	3,1	3,8	775,2	993,7
2	Nestle	5,6	5,2	932,1	1064,3
5	Plastificio Selmi	2,0	2,15	324,6	342,3
4	Cargill	2,0	2,38	628	744
	ВСЬОГО	-	-	9040,5	9640,7

Рис.4 Ринкові частки та обсяги реалізації компаній

Підприємство	Абсолютний приріст ринкової частки підприємства, ∆S (%)	Коефіцієнт приросту ринкової частки, Ts
Barilla	0,84	0,09
Grupo Ebro Puleva	0,7	0,23
Nestle	-0,4	-0,071
Plastificio Selmi	0,15	0,075
Cargill	0,38	0,19

Рис.5. Приріст та темпи приросту ринкових часток компаній

1. Індекс Херфиндала – Хершмана (In):

In = ∑Ді²,

де Ді – частка і-го підприємства в загальному обсязі продаж на ринку.

Іn = 10,24²+3,8²+5,2+2,15²+2,38² = 156,62 – конкурентне середовище, оскільки In<1000.

2. Чотирьохчастковий коефіцієнт концентрації (CRn):

CRn = (OP1+OP2+…+OPn)/OP,

де ОРі – обсяг реалізації продукції і-го підприємства, ОР – загальний обсяг продажу на ринку.

CRn = (6496,4+993,7+1064,3+744)/9640,7 = 0,964 = 96,4 % (>75%)

Отже, даний показник на нашому ринку досягає критичного значення. Це пояснюється тим, що існує всього 5-ть глобальний компаній, що виробляють та реалізують пасту на світовому ринку. Якщо список компаній доповнити невеликими компаніями місцевого значення, то цей показник буде знаходитися у допустимих межах (>63%, але <75%).

3. Показник інтенсивності конкуренції розрахований на основі оцінки ступеня схожості часток конкурентів:

Uд = 1- (((1/n)*∑(Ді – Дсер.)²)/Дсер.,

де Дсер = 4,75% (сума часток 5-ти компаній за 2008 рік поділена на їх кількість)

Uд = 1-(1/5*((0,1024-0,0475)²+(0,038-0,0475)²+(0,052-0,0475)²+(0,0215-0,0475)²+ (0,0238-0,0475)²)/0,0475) = 0,378 (нижче середнього).

Отже, згідно отриманих даних можна сказати, що на ринку присутня помірна конкуренція між головними гравцями.

4. Показник інтенсивності конкуренції з врахуванням рентабельності ринку:

Up = 1- (П/ОР),

де П – прибуток підприємства на данному ринку (5197,12 млн.дол.США)

Uр= 1- (5197,12/9640,7) = 0,46 - не дуже інтенсивна конкуренція (<1).

5. Темп зростання місткості ринку:

Uтр = (140 –Tr)/70,

де Tr = (9640,7 – 9040,5)/9040,5 = 6,64%

Uтр = (140 – 6,64)/70= 1,91 - темпи приросту ринку досить значні.

6. Узагальнений показник інтенсивності конкуренції:

Uк=³Uд*Uтp*Up

Uк=³1,91*0,46*0,378 = 0,216

Отриманий показник дає можливість зробити висновок про нижчий за середній ступінь інтенсивності конкуренції на даному ринку, оскільки загальний показник Uк дорівнює 0,216.

При цьому, конкуренція за ринковими частками є не дуже високою (0,378), за динамікою ринку – темп росту значний, конкуренція помірна, є простір для розширення збутової діяльності та можливість збільшити свою ринкову частку для компанії; а інтенсивність конкуренції за рентабельністю ринку є помірною, оскільки складає менше половини – 0,46.

Тепер на основі проведених розрахунків складемо карту стратегічних груп конкурентів.

Рис.6 Карта стратегічних груп конкурентів.