- •1. Бізнес - презентація: підготовка і проведення
- •2. Посібник з візуальних комунікацій (Вибір діаграм)
- •1. Краще простіше 2. Краще показати більше 3. Краще зробити інакше 4. Краще проявити креативний підхід
- •2.1. Міні – лекція « культурна різноманітність та її сучасні виміри »
- •Приклад кластерів країн на основі схеми Тромпенаарса для розуміння культурних різниць [37, с.78]
- •Крайні значення соціальної орієнтації
- •Крайні значення відношення до влади
- •Крайні значення відношення до невизначеності
- •Крайні значення орієнтації на досягнення мети
- •Ділова гра
- •( Для слухачів магістерської програми “ Управління міжнародним бізнесом”
- •2.2. Завдання до тренінгового заняття №7 “моделювання крос – культурної переговорної поведінки ”
- •Блок – схема гри «Моделювання крос-культурної поведінки на міжнародних переговорах»
- •Визначення моделі культурних цінностей
- •Етап 1 - Визначення моделі культурних цінностей
- •Комунікації
- •1. Спосіб встановлення контакту 4. Час та графіки
- •Етап 2 - Комунікації
- •Відповіді до етапу 2 спосіб встановлення контакту ( 1 )
- •Етап 3 Стиль переговорів
- •2. Діапазон торгів
- •Етап 3 - Стиль переговорів
- •3. Паравербальна комунікація
- •Етап 4 - Стиль спілкування
- •Відповіді до етапу 4
- •Бізнес-протокол, етикет гендерна політика
- •Етап 5 - Бізнес-протокол, етикет гендерна політика
- •Відповіді до етапу 5
- •Етап 6 к 1. КорупціЯультура і корупція
- •Етап 6 - Культура і корупція
- •Відповіді до етапу 6
- •3.1.1. Поняття «міжнародні ділові переговори».
- •3.1.2. Основні типи та стратегії переговорів
- •3.1.4. Перетин культур, використання посередництва
- •Традиційні особливості ведення переговорів трьох груп культур. (22, с. 404).
- •3.1.4.Процес міжнародних ділових переговорів
- •3.1.5.Керівництво з ефективного моделювання переговорів
- •3.1.6. Етика переговорів
- •3.1.7.Принципи віртуальних переговорів
- •8. Кейс « як укладаються міжнародні угоди»
- •8.1. Кейс «Як укладаються міжнародні угоди»
- •3.2.3.Оціночний лист до кейсу
Крайні значення відношення до невизначеності
|
|
Прийняття невизначеності |
Неприйняття невизначеності |
|
В сім’ї |
Все нове втішне та викликає цікавість |
Все нове небезпечне |
|
Безтурботність, безболісність сприйняття нового, рідкі випадки напруженого стану |
Хвилювання та напружений стан | |
|
Агресивність та емоції не виставляються на показ |
Припустимий прояв агресивності та емоцій | |
|
В учбовому закладі |
Зручна для студентів форма навчання:
Викладач може зізнатися: «Я не знаю» |
Зручна для студентів форма навчання:
Викладач повинен знати відповіді на всі запитання |
|
На робочому місці |
Неприйняття правил, які зафіксовані у письмовій чи усній формі |
Емоційна потреба в правилах, зафіксовані в письмовій та усній формі |
|
Низький рівень формалізації та стандартизації |
Більш вищий рівень формалізації та стандартизації |
Джерело: Geert Hofstede, “The Business of international Business is Culture”, International Business Review. Copyright 1994, h.3. Воспроизводится по любезному разрешению Elsevier Scierce Ltd., The Boulevard, Langford Lane, Kidlington OX5 1 GB, UK [4, с.198].
Таблиця
Крайні значення орієнтації на досягнення мети
|
|
Пасивна цільова поведінка |
Активна цільова поведінка |
|
В сім’ї |
Наголос на взаємовідносини |
Наголос на досягнення |
|
Солідарність |
Конкуренція | |
|
Вирішення конфліктів через компроміс та переговори |
Вирішення конфліктів під впливом боротьби до переможного кінця | |
|
В учбовому закладі |
Норма – середні студенти |
Норма – найкращі студенти |
|
Система заохочує соціальну адаптацію студентів |
Система заохочує академічну успішність студентів | |
|
Невдачі студента під час навчання – це переважно незначна проблема |
Невдачі студента під час навчання – катастрофа; може призвести до суїциду | |
|
На робочому місці |
Упертість в досягненні цілей являється предметом насміхань |
Упертість в досягнення цілей отримує високу оцінку |
|
Недооцінка своїх достоїнств |
Переоцінка своїх достоїнств | |
|
Особливе значення якості життя |
Особливе значення кар’єри | |
|
Інтуїція |
Рішучість |
Джерело: Geert Hofstede, “The Business of international Business is Culture”, International Business Review. Copyright 1994, h.3. Воспроизводится по любезному разрешению Elsevier Scierce Ltd., The Boulevard, Langford Lane, Kidlington OX5 1 GB, UK [4, с.202].
|
Колективізм |
|
Колумбія, Перу, Таїланд, Сінгапур, Греція, Мексика, Туреччина, Японія, Індонезія
|
|
Індивідуалізм |
Ізраїль, Фінляндія, Німеччина, Ірландія, Нова Зеландія, Канада, Великобританія, Сполучені Штати Америки |
Іспанія, Франція, Італія, Бельгія |
|
|
Маленька дистанція влади |
Велика дистанція влади |
Рис. Приклади кластерів країн, визначених на основі параметрів Хофстеда: індивідуалізм-колективізм та дистанція влади [37, с.77]
ОРІЄНТИР БІЗНЕС – КУЛЬТУР НА УГОДУ ПРОТИ ОРІЄНТИРА НА ВЗАЄМОВІДНОСИНИ ( 3, с. 6)
|
КУЛЬТУРИ, ЯКІ ОРІЄНТОВАНІ НА УГОДУ Північна Європа та Німеччина Великобританія Північна Америка Австралія та Нова Зеландія ПОМІРНО ОРІЄНТОВАНІ НА УГОДУ Південна Африка Південна Європа Центральна та Східна Європа Чилі, Південна Бразилія, Північна Мексика Гонконг, Сінгапур КУЛЬТУРИ, ЯКІ ОРІЄНТОВАНІ НА ВЗАЄМОВІДНОСИНИ Країни арабського світу Африка, Латинська Америка та Азія |
РОЗПОДІЛ БІЗНЕС-КУЛЬТУР НА ФОРМАЛЬНІ ТА НЕФОРМАЛЬНІ (3, с. 30)
|
НЕФОРМАЛЬНІ КУЛЬТУРИ Австралія Данія США Канада Норвегія, Ісландія Нова Зеландія ФОРМАЛЬНІ КУЛЬТУРИ Більшість країн Європи та Азії Регіон Середземного моря та Арабський світ Латинська Америка |
РОЗПОБІЛ БІЗНЕС - КУЛЬТУР НА МОНОХРОННІ ТА ПОЛІХРОННІ (3, с. 38)
|
МОНОХРОННІ БІЗНЕС-КУЛЬТУРИ Північна Європа та Німеччина Північна Америка Японія ПОМІРНО МОНОХРОННІ Австралія Нова Зеландія Росія та більшість країн Східної та Центральної Європи Південна Європа Сінгапур, Гонконг, Тайвань, Китай Південна Корея ПОЛІХРОННІ БІЗНЕС-КУЛЬТУРИ Арабський світ Африка Латинська Америка Південна та Південно-Східна Азія |
РОЗПОДІЛ БІЗНЕС КУЛЬТУР НА ЕКСПРЕСИВНІ ТА СТРИМАНІ (3, с. 48)
|
ЕКСПРЕСИВНІ КУЛЬТУРИ Середземноморський регіон Південна Європа Латинська Америка ВАРІАТИВНО-ЕКСПРЕСИВНІ США та Канада Австралія та Нова Зеландія Східна Європа Південна Азія, Африка СТРИМАНІ КУЛЬТУРИ Східна та Південна Азія Північна Європа, Німеччина |
ПОНЯТТЯ НЕВЕРБАЛЬНОЇ ПЕРЕГОВОРНОЇ ПОВЕДІНКИ
ПРОКСЕМИКА: поведінка в просторі, фізична дистанція між співрозмовниками
ХАПТИКА: поведінка при дотику
ОКУЛІСТИКА: зоровий контакт, вивчення поглядом
КІНЕСТЕТИКА: рух тіла, жести
КУЛЬТУРНІ ВІДМІННОСТІ ВИКОРИСТАННЯ ПРОСТОРУ (3,с. 52)
|
БЛИЗЬКЕ: 20-35 см (8-14 дюймів) Арабський світ Регіон Средиземномор’я Південна Європа Латинська Америка ВІДДАЛЕНЕ: 40-60 см (16-24 дюйма) Більшість країн Азії Північна, Центральна та Східна Європа Північна Америка |
РОЗПОДІЛ БІЗНЕС – КУЛЬТУР ЗА СТУПЕНЕМ КОНТАКТУ
( 3,с. 53)
|
КУЛЬТУРИ ВИСОКОГО СТУПЕНЯ КОНТАКТУ Арабський світ та регіон Средиземного моря Південна Європа та Латинська Америка ВАРІАТИВНИЙ КОНТАКТ Центральна та Східна Європа Північна Америка Австралія, Нова Зеландія КУЛЬТУРИ НИЗЬКОГО СТУПЕНЯ КОНТАКТУ Більшість азіатських країн Об’єднане Королівство та Північна Європа |
КУЛЬТУРНЕ РІЗНОМАЇТТЯ РУКОСТИСКАНЬ ( 3, с. 55 )
|
Країна |
Характеристика рукостискань |
|
Німці |
міцно, швидко, часто |
|
Французи |
легко, швидко та часто |
|
Британці |
помірно |
|
Латиноамериканці |
міцно та часто |
|
Північні американці |
міцно та рідко |
|
Араби |
ніжно, часто та тривало |
|
Мешканці Південної Азії |
ніжно, часто та тривало |
|
Корейці |
помірно, міцно |
|
Більшість мешканців Азії |
дуже ніжно та рідко |
РОЗПОДІЛ БІЗНЕС – КУЛЬТУР ЗА СТУПІНЕМ ЗОРОВОГО КОНТАКТУ (3, с. 55 )
|
ІНТЕНСИВНИЙ ЗОРОВИЙ КОНТАКТ Арабський світ та регіон Средиземномор’я Південна Європа та Латинська Америка ПИЛЬНИЙ Північна Європа та Північна Америка ПОМІРНИЙ Корея та Таїланд Більшість африканських країн НЕПРЯМИЙ ЗОРОВИЙ КОНТАКТ Майже вся Азія |
КУЛЬТУРНІ ОСОБЛИВОСТІ ВИРАЗУ ОБЛИЧЧЯ: ПІДНЯТІ БРОВИ (3,с. 58 )
|
Країна |
Характеристика виразу обличчя: підняті брови |
|
Північні американці |
інтерес, подив |
|
Британці |
скептицизм |
|
Німці |
«Ти – розумний!» |
|
Філіппінці |
«Привіт!» |
|
Араби |
«Ні» |
|
Китайці |
незгода |
Методика діагностики культурних бар’єрів поведінки за категоріями очікування людей
Таблиця
Методика діагностики культурних бар’єрів поведінки за категоріями очікування людей ( Адаптовано 12, 189 – 220 )
|
Категорія |
Культурні бар’єри та їх характеристика (шкала оцінки) | |||||||||||
|
50 |
40 |
30 |
20 |
10 |
0 |
10 |
20 |
30 |
40 |
50 | ||
|
Взаємовідносини |
Індивідуальна культура |
Колективна культура | ||||||||||
|
Мій основний обов’язок – турбуватися про себе |
Мій основний обов’язок – турбуватися про колектив, до якого я належу | |||||||||||
|
Горизонтальна ієрархія |
Вертикальна ієрархія | |||||||||||
|
Керівники діляться своїми повноваженнями |
Керівники не діляться своїми повноваженнями | |||||||||||
|
Придбаний статус |
Даний статус | |||||||||||
|
Людей слід оцінювати не за справи, а за те до якого класу вони належать |
Необхідно враховувати – сімейні коріння, класову належність, освіту, вік, стать, релігію | |||||||||||
|
Функціональні відносини |
Особисті відносини | |||||||||||
|
Щоб досягти успіху в бізнесі потрібно концентруватись на бізнесі, а лише потім на між особових відносинах |
Щоб досягти успіху в бізнесі потрібно концентруватись в першу чергу на між особових відносинах | |||||||||||
|
Дистанційний тип |
Близький тип | |||||||||||
|
Дистанція між людьми при спілкуванні |
Відсутність дистанції між людьми при спілкуванні | |||||||||||
|
Спілкування |
Низький контекст |
Високий контекст | ||||||||||
|
Спілкування відкрите, чесне, ясне і пряме |
Спілкування дипломатичне з застосуванням нечітких, формулюванням і напівнатяків | |||||||||||
|
Стримане спілкування |
Багатослівне спілкування | |||||||||||
|
Висловлювання чіткі, суттєві, ділові |
Багатослівні розмови засвідчують дружбу. Уникнення мовчання | |||||||||||
|
Письмова форма |
Усна форма | |||||||||||
|
Серйозні справи вимагають письмового засвідчення |
Про серйозні справи слід говорити | |||||||||||
|
Час |
Монохромний тип |
Поліхромний тип | ||||||||||
|
|
Задачі вирішуються послідовно, дії - системно |
Одночасне вирішення декількох задач | ||||||||||
|
|
Швидкість |
Терпіння | ||||||||||
|
|
Головні рішення приймаються швидко |
Правильні рішення приймаються повільно | ||||||||||
|
|
Короткостроковий підхід |
Довгостроковий підхід | ||||||||||
|
|
Фокусування на найближчому майбутньому |
Правильний план вимагає перспективи | ||||||||||
|
|
Майбутнє |
Минуле | ||||||||||
|
|
Традиції не повинні бути перешкодою для майбутнього |
Зміни не означають неповагу до традицій | ||||||||||
|
Істина |
Встановлена істина |
Відносна істина | ||||||||||
|
Наявність встановлених правил, що можна, а що – не можна |
Що можна і не можна залежить від обставин | |||||||||||
|
Аналітичний підхід |
Інтуїтивний підхід | |||||||||||
|
Цінується логічний послідовний аналіз |
Цінується творчий підхід | |||||||||||
|
Теоретичний підхід |
Емпіричний підхід | |||||||||||
|
Для вирішення проблем користуються абстрактними концепціями |
Конкретний досвід важливіший ніж теорія | |||||||||||
|
Зміст життя |
Вибір |
Доля | ||||||||||
|
Я господар свого життя та несу за нього повну відповідальність |
Все що відбувається в житті визначають вищі сили, які не контролюються | |||||||||||
|
Готовність ризикувати |
Небажання ризикувати | |||||||||||
|
Подобається ризикувати |
Уникнення ризиків | |||||||||||
|
Стилі презентації |
Оптимістичний стиль |
Стриманий стиль | ||||||||||
|
Акцент на позитивних сторонах ситуації |
Об’єктивний розгляд ситуації | |||||||||||
|
Короткостроковий стиль |
Довгостроковий стиль | |||||||||||
|
Фокусування на найблищому майбутньому |
Фокусування на перспективі | |||||||||||
|
Стислість |
Тривалість | |||||||||||
|
Дотримання регламенту |
Використання максимально можливого часу презентації | |||||||||||
|
Вибірковість |
Всесторонність | |||||||||||
|
Акцент на ключових моментах |
Детальний розгляд проблеми | |||||||||||
|
Переконання |
Інформаційність | |||||||||||
|
Висловлення власних думок та висновків |
Детальний і збалансований звіт про ситуацію, надання аудиторії можливості робити власні висновки | |||||||||||
|
Креативна структура |
Логічна структура | |||||||||||
|
Оригінальна та інтригуючи структура виступу, що дивує слухачів |
Структурований виступ з використанням логічної послідовності аргументів | |||||||||||
Сценарій уникнення явищ міжнародного хабарництва
СЦЕНАРІЙ
УНИКНЕННЯ ЯВИЩ МІЖНАРОДНОГО ХАБАРНИЦТВА
Правило 1 - Ніколи не допускайте ситуації, яка вимагає давати хабар, шукайте інший шлях
Правило 2 - Просто скажіть : «Ні».
Правило 3 - Заміна хабара пропозицією законних пільг
Правило 4 - Проявіть творчий підхід для досягнення свої цілі
Правило 5 - Вивчайте культуру країни, вона має усі ключі для вирішення ситуації
Ситуація 1, 2
Гігантська американська компанія роздрібної торгівлі Уолт Март може дозволити собі сказати:»Ні». В середині 1980 –х засновник компанії Сем Уолтон мав зустріч з офіційними особами Індонезії. На питання, чому його компанія не купує ніякої продукції в Індонезії, Сем відповів, що він відмовляється купувати товари там, де вимагають хабарі за право торгувати. Він розкрив той факт, що індонезійська таможня вимагає хабарі за оцінку імпорту матеріалів і компонентів, які необхідні місцевим виробникам готової продукції на експорт. Реакція уряду була моментальною. На протязі декількох тижнів відповідальність за визначення вартості імпорту була передана приватній швейцарській компанії.
Ситуація 3
Пропозиція законних пільг
Пропозиція відвідати компанію, курси підвищення кваліфікації в вашій країні, конференцію в третій країні з покриттям усіх витрат.
Внесення відповідних благодійних внесків
Особисті люб’язності
Ситуація 4
Іноземна компанія зі штаб квартирою в Сінгапурі посилала техніків на індонезійські фабрики на регулярній основі. Майже половина техніків компанії давали взятку в розмірі 50 доларів черговому в аеропорту Джакарти для отримання візи, хоча офіційно ніякої плати не вимагається.
Управляючий захотів зрозуміти, чому лише у частини техніків вимагаються хабарі. Він перевірив документи своїх працівників та виявив, що в паспортах техніків, які платили хабар є відмітки олівцем. Після опитування техніків бос зрозумів, що офіційні особи просто вимагали по 50 доларів з прибувших техніків: і ті, що платили хабар і ті, що не платили хабар отримували візу в паспорті, тому що офіційно ніякої плати не потрібно.
Управляючий витер помітки олівця в паспортах своїх співробітників, розповів їм про свої припущення і з тих пір співробітники його компанії більше не платили хабарів.
Ситуація 5
Культура і корупція
Дослідженнями доведено, що країни, де мають місце хабарництво чи незаконні платежі, характеризуються визначеними культурними цінностями:
Ці культури орієнтовані на взаємовідносини: особисті зв’язки в них відіграють вирішальну роль (Приклад з офісом в Індії, ситуація А)
Ці культури є ієрархічними у вищому своєму прояві: найвище цінуються відмінності по статусу (Ситуація Б)
Ці культури поліхромні: з гнучким відношенням до часу та графіків ( Ситуація В )
Ситуація А
Важливість контакту
В Каїрі працювала група по вивченню джерел експорту для мережі американських універмагів. По завершенні справ, при виїзді з готелю до них звернулась висока посадова особо з проханням від дружини Президента Єгипту. Дружина Президента Єгипту була спонсором благодійного підприємства, фабрики з пошиття одягу, де працювали дівчатка – сироти. Прохання стосувалося розробки плану заходів щодо модернізації виробництва відповідно міжнародних стандартів. Спеціалісти відклали свою важливу зустріч у Філадельфії та виконали попередню оцінку виробництва. З тих пір названі компанії отримали відмінну урядову підтримку своєї бізнес – діяльності в Єгипті.
Ситуація Б
Щоб вирішити проблему потрібно піднятися на вершину ієрархії
Делегація західних менеджерів відправлялась в свою першу після революції поїздку в Іран. При реєстрації білетів в Ісфахані, клерк відмовив їм, сказавши, що білетів на Керман не має і наступний рейс через три дні. Досвід підказав, що вимагається хабар. Менеджери не захотіли вступати в такі відносини, та висловили прохання поговорити з генеральним менеджером, назвавши його імя, яке прочитали на рекламному плакаті в аеропорту. Зразу ж були знайдені усі 4 білети для делегації. Клерк подумав, що пасажири знають його боса особисто. В літаку крім делегації західних менеджерів нікого не було.
Ситуація В
Ваші гроші чи ваш час
Мультинаціональна фірма з регіональним офісом в Сінгапурі вирішила відкрити своє представництво в Таїланді, на Філіппінах і в Індонезії. В кожній з країн була найнята юридична компанія з хорошою репутацією. В Таїланді та на Філіппінах робота була зроблена за три місяці, а в Індонезії для цього знадобився рік, в цих країнах у компанії не було відповідних зв’язків. Компанія конкурент для виконання такої ж діяльності застосувало хабарі для прискорення процесу. Через три роки компанія конкурент закрила свій офіс в Індонезії, тому що виросли її робочі затрати за рахунок зростання апетитів визначених офіційних осіб.