Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Экономика, право и менеджмент в условиях цифровой реальности. Учебное пособие
.pdf
мышлением и конечным цифровым продуктом. Цифровые методики
и технологии управления определяют новые финансовые индикаторы
деятельности предприятий, следовательно, предприятия с новыми методиками цифрового управления на базе современных цифровых технологий прибыльнее своих конкурентов.
Цифровая трансформация обуславливает необходимость модификации структуры системы управления предприятием, создания цифровой культуры организации, внедрения новых технологий и бизнеспроцессов на основе единого информационного пространства и эффективных коммуникаций. Изменение научных принципов классического
менеджмента является следствием цифровой трансформации предприятия, а именно, цифровой модели организации производства, цифрового
лидерства и системы управления предприятием. Фундаментальное изменение подходов к управлению, корпоративной культуре и внешним
коммуникациям позволит повысить производительность сотрудников и
создать прогрессивную современную организацию.
Основными направлениями развития цифровой системы управления предприятием должны являться:
− внедрение гибких сетевых структур управления с горизонтальными коммуникациями, самоконтроль и идентификация ответственности каждого сотрудника за качество результата;
− учет потребностей рынка и конкретного потребителя целевыми
группами специалистов и проектными командами, цифровое вовлечение
персонала через расширение зоны пересечения интересов работников
и предприятия как производственного комплекса.
Горизонтальный характер коммуникаций в организации позволит
эффективно решить задачи упорядочения бизнес-процессов между
структурными исполнителями с учетом организационного, стратегического и исполнительского уровня управления предприятия. Стабильность и качество выпускаемой продукции в современных условиях во
многом зависят не только от компетенций персонала, но и от внутренней
культуры и индивидуального восприятия, поэтому целью стратегического
менеджмента человеческого капитала в условиях цифровизации является
работа с культурными и социально-психологическими установками,
а также над созданием образа привлекательного работодателя, который
стремится поддержать и развить своих сотрудников.
Основные изменения в организации менеджмента в условиях цифровой трансформации связаны с усложнением информационного про-
41
странства, разработкой системы корпоративных знаний, модернизацией
технологий и бизнес-процессов, формированием цифровой культуры
организации, внедрением прозрачной и эффективной инфраструктуры.
Следовательно, цифровая модель управления бизнесом должна охватывать все процессы создания добавленной стоимости, поэтому необходимо использование онлайн-технологий, аналитики реального времени, социальных технологий, позволяющих охватывать все элементы
деловой среды и повышать информированность персонала предприятия для принятия решений. Именно поэтому предприятиям в период
цифровизации необходимо оптимизировать внутреннюю структуру
бюджетов на оплату труда и привлекать высокопроизводительный человеческий капитал, который обеспечивает дополнительную добавленную стоимость.
В результате цифровой вовлеченности персонала, развития цифровых коммуникаций и цифрового лидерства постепенно будет сформирована цифровая культура организации. Совершенствование процессов
обучения персонала и наделения их цифровыми компетенциями является
необходимой составляющей информационной поддержки процессов распространения знаний и формирования единой базы корпоративных знаний по использованию программных продуктов. Таким образом, организация процессов управления предприятием в режиме реального времени
на основе организации аддитивного производства и 3D-моделирования
производства позволит снизить издержки и повысить конкурентоспособность предприятия, минимизировать ошибки управления.
Повышение устойчивости системы управления предприятием
должно быть основано на горизонтальной структуре цифрового управления, что обеспечивает ускоренную реализацию оперативных управленческих решений на всех этапах создания добавленной стоимости.
Создание эффективной цифровой инфраструктуры на базе мультиканальных связей обеспечит в дальнейшем синхронизацию информационных потоков и материальных ценностей.
Организационная структура менеджмента предприятия с учетом процессов цифровизации представляет собой облачную структуру с учетом
прямых и обратных коммуникаций, результативности бизнес-процессов,
производительности, качества ресурсов. Создаваемая процессно-ориентированная структура системы управления должна учитывать стратегический, организационный и исполнительный уровни управления. Стратегический уровень управления предприятием учитывает состав и звенья
42
процесса управления, основные цели и стратегические планы. Организационный уровень, представляемый функциональными менеджерами,
учитывает структуры и регламенты управления бизнес-процессами,
а также параметры регулирования взаимосвязей между процессами.
Исполнительский уровень управления, представляемый линейными
менеджерами, определяет линейное управление функциональной деятельностью персонала и материальными ресурсами.
В настоящее время необходим регулярный мониторинг технических элементов и ресурсов предприятия в условиях цифровой трансформации, что в свою очередь определяет необходимость оценки степени цифровой вовлеченности персонала и определения направлений
развития цифровых талантов, в том числе расширения цифровых компетенций. Главная составляющая этого процесса – определение области
пересечения взаимоотношений сотрудников и руководителей, развитие
данных отношений в целях повышения результативности бизнеспроцессов и проведения организационных изменений.
Показатель личной заинтересованности каждого сотрудника в
обеспечении целей деятельности предприятия должен определяться
через экспертный опрос, анкетирование, последующее обсуждение полученных результатов, что в дальнейшем даст возможность выявить
степень персонализации применения комплексной компьютеризации в
профессиональной деятельности сотрудников, а также процессы цифрового лидерства, цифровых коммуникаций, цифрового управления
трудовыми процессами и операциями.
Применение прозрачных коммуникаций и процессно-ориентированного подхода управления персоналом в режиме открытости, регулярного информирования сотрудников по внедряемым цифровым
инновациям позволит сбалансировать цели и интересы руководителей
и персонала, повысит удовлетворенность условиями труда, возможности
карьерного роста и реализовать различные управленческие инициативы
в условиях цифровизации производства.
Основными направлениями развития цифрового менеджмента на
предприятии являются:
1. Использование цифровых технологий как нейронные сети, блокчейн, облачные вычисления, виртуальная реальность значительно повышает эффективность деятельности предприятий и дает возможности
проводить полномасштабную автоматизацию производства и оптимизировать персонал.
43
2. Использование сотрудниками предприятия неограниченных ресурсов информации для решения управленческих задач, интеллектуальных средств обработки данных по всем стадиям создания прибавочной стоимости и выходом за границы цифрового информационного
пространства предприятия.
3. Реструктуризация системы управления предприятием на основе
создания прозрачной системы обратных связей и корректировки решений в финансовом и проектом управлении, что позволит оптимизировать штат менеджеров и принимать более гибкие и адаптивные оперативные решения.
4. Развитие горизонтальных коммуникаций в системе управления
предприятием как результат цифрового роста квалификации сотрудников, уменьшения объема рутинных операций, накопления корпоративных знаний и создания механизмов передачи в рамках информационного пространства.
5. Повышение качества принятия решений на всех уровнях управления, повышение качества корпоративной культуры, всеобщее участие
работников в управлении предприятием в режиме реального времени
на базе использования командных методов.
6. Стимулирование сотрудников к участию в принятии решений,
управление внутренней конкуренцией, управленческими инициативами
персонала.
7. Система управления цифровым предприятием должна отличаться
устойчивостью и адекватным реагированием на изменения внешней
и внутренней среды в соответствии с регламентами и цифровыми процедурами.
В условиях цифровой трансформации изменяются требования
к трудовым ресурсам в части осваивания новых технологий, умения
работать в команде и самовыражаться с учетом быстрого роста масштаба и сложности знаний, поэтому первостепенной задачей менеджеров предприятия является управление корпоративными знаниями персонала на основе применения HR-технологий и формирование корпоративной культуры на базе инноваций. Современному специалисту
требуется развитие способностей, обеспечивающих деятельность в сложных многофакторных динамичных средах: природных, техногенных,
социальных, информационных, необходимых для вывода национальной
экономики на траекторию ускоренного роста в условиях быстроменяющегося мира.
44
Работая в многопрофильных межфункциональных командах персонал предприятия может использовать более гибкие формы занятости,
осваивать новые профессии и развивать цифровое мышление. Это
в свою очередь определит смещение в иерархии управленческой деятельности, поскольку возрастает роль IT-специалистов и меняется сам
подход к управлению потоками информации и коммуникациями в системе
управления. Развитие цифровых талантов и цифровой вовлеченности
персонала, их знаний и компетенций в области применения цифровых
технологий будет способствовать адаптации и внедрению оптимизированных бизнес-процессов, активному вовлечению всех сотрудников впроцесс управления качеством производства и росту производительности.
Современные тенденции в создании прозрачной структуры единого
информационного пространства предприятия должны быть основаны
на модификации структуры системы управления, развитии горизонтальных коммуникаций, делегировании работникам предприятия различных функций управления в режиме реального времени, формировании новых компетенций руководителя и менеджеров. Это обеспечит
в долгосрочной перспективе устойчивость системы управления предприятием и управление внутренней конкуренцией бизнес-инициатив.
Сотрудники предприятия должны регулярно подтверждать свое право
на участие в деятельности цифрового предприятия, опираясь на личную инициативность и цифровые знания. В результате формируется
корпоративная культура, ориентированная на постоянные инновации,
повышается рыночная гибкость производства, скорость принятия и
реализации управленческих решений на основе неограниченной информированности и знаний, растут конкурентные преимущества предприятия на рынке.
Необходимыми элементами дальнейшей цифровой трансформации
управления производством являются:
1. Реинжиниринг и разработка единой цифровой платформы по
процессам разработки и создания техники.
2. Создание цифрового двойника производства, всех процессов
жизненного цикла производимого изделия, создание умных моделей
производственных средств.
3. Реализация перспективных производственных технологий, в том
числе по контролю качества в реальном времени, идентификации производственных средств (в разрезе жизненного цикла изделия и послепродажного обслуживания).
45
4. Развитие инструментов дополненной и виртуальной реальности
для интеграции систем моделирования управления на базе цифровых
двойников, а также использование инструментов искусственного интеллекта в целях качественного управления производством.
Таким образом, цифровая трансформации системы менеджмента
на предприятии изменяет технологию управления бизнес-процессами и
персоналом, формирует новую цифровую культуру организации. Устойчивость системы управления предприятием предполагает применение методов самоуправления, управление инициативами работников на
основе полномочий с расширенной функциональностью, сетевых
структур управления в условиях облачных технологий в части моделирования бизнес-процессов.
Важным условием цифровой трансформации предприятия является
высокий уровень стандартизации процедур и методов управления
внутренним и внешним документооборотом, бизнес-аналитики и использования систем ERP в целях адаптивного управления ресурсами
и учета запросов всех потребителей. Современные управленцы должны
обладать цифровыми навыками и компетенциями, чтобы развивать
цифровые знания всего персонала предприятия, уметь перестраивать
внутреннюю структуру управления на базе горизонтальных коммуникаций и сетевого подхода. Для этого необходимым условием является
использование аддитивных структур управления без жёстких иерархических связей, расширенных полномочий сотрудников, в результате
формируется сквозной учет и накопление всей информации по производственным и управленческим процессам, регулярный мониторинг и
своевременное внесение изменений. Как следствие, появляются новые
возможности сокращения затрат и повышения конкурентоспособности
всего предприятия. В этих условиях цифровой трансформации менеджерам необходимо вовлекать персонал в реализацию проектов цифровой трансформации, использовать концепции самообучения, мотивации сотрудников.
Контрольные вопросы
1. Методология управления человеческим капиталом в условиях
цифровой трансформации с учетом потребностей социальноэкономического развития.
2. Условия развития цифрового менеджмента на предприятии на
базе полноценной информационной поддержки всех этапов проектирования и принятия управленческих решений.
46
3. Основные сквозные технологии по цифровизации менеджмента
на предприятиях.
4. Направления развития элементов инновационной инфраструктуры управления предприятием.
5. Анализ затрат на инновационную деятельность российских организаций по видам инновационной деятельности.
6. Цифровые модели управления предприятиями в условиях формирования единого интегрированного информационного пространства,
создания цифровой культуры организации, внедрения новых технологий и бизнес-процессов.
7. Инструменты развития цифровой системы управления предприятием, организационной структуры менеджмента предприятия с учетом процессов цифровизации.
8. Методология развития цифрового менеджмента на предприятии,
инструменты цифровой трансформации управления производством.
ТЕМА 5. Инструменты налогового менеджмента на пред-
приятии в условиях финансового кризиса
В результате изучения темы студент должен
знать:
− понятие налогового регулирования хозяйствующих субъектов
как одного из наиболее мобильных элементов налогового механизма;
− систему экономических мер оперативного вмешательства в ход
выполнения налоговых обязательств;
уметь:
− выявлять оптимальные способы взаимодействия с налоговыми органами на основе налогового планирования деятельности предприятий;
− использовать методы налогового регулирования малого и среднего бизнеса;
владеть:
− инструментами поддержки бизнеса, направленными на снижение
налоговой нагрузки в связи с коронавирусом;
− инструментами налогового регулирования предприятий для повышения эффективности налоговых стимулов.
Налоговое регулирование является одним из наиболее мобильных
элементов налогового механизма, причем стержнем налогового регулирования является система экономических мер оперативного вмешательства в ход выполнения налоговых обязательств. В целом налоговое
47
регулирование представляет собой воздействие государства на определённую группу субъектов с целью повышения активности или, наоборот, сдерживания их активности, посредством изменения характеристик элементов налогообложения.
Самым оптимальным принципом взаимодействия с налоговыми органами можно считать налоговое планирование деятельности предприятий, которое положено в основу налогового менеджмента. Налоговая
политика современной организации должна строиться на принципах налогового планирования, снижения расходов за счет сокращения налоговых платежей, что влияет на укрепление ликвидности, платежеспособности организации и увеличению чистой прибыли, остающейся в распоряжении организации. Построение эффективной системы управления организацией, правильный выбор организационно-правовой формы деятельности, количества сотрудников, видов деятельности определяют стратегию оптимального управления организацией.
Обязательное ведение налогового и бухгалтерского учета, управленческого и финансового учета облегчит организациям проведение
налогового планирования, распределения налоговой нагрузки. Анализ
экономической литературы показал, что используемые методики определения налоговой нагрузки отличаются составом налоговых платежей,
страховых взносов, методом определения базового показателя. Разработка мер повышения эффективности налогового контроля, связанных
с регулированием налоговой нагрузки организаций в рамках фискальной
политики, должна базироваться на адекватной оценке текущей налоговой
нагрузки, а её корректировка должна осуществляться в границах приемлемого диапазона, который обеспечивает сочетание бюджетной устойчивости и предпринимательскую активность. Однако при расчете налоговой нагрузки необходимо учитывать и специфику деятельности хозяйствующего субъекта, в частности, амортизацию, материальные затраты, размер фонда оплаты труда, балансовую прибыль до налогообложения, размер страховых взносов во внебюджетные фонды и т. д.
Государство посредством существующей налоговой системы
должно заинтересовывать хозяйствующие субъекты в проведении налогового планирования с учетом правоприменительной практики, рисков налогового контроля, финансовых санкций со стороны налоговых
органов. Налоговые риски организации определяются такими факторами,
как существенное снижение налоговой нагрузки по сравнению со средним уровнем по отрасли деятельности или виду экономической деятельности, осуществление организацией своей деятельности с убытком
(по бухгалтерской или налоговой отчетности) в течение двух или более
48
лет, отражение в налоговой отчетности больших сумм налоговых вычетов за какой-либо период, опережающий рост расходов по сравнению
с доходами, снижение среднемесячной заработной платы работников,
работа организации с перекупщиками и посредниками без наличия
конкретной деловой цели, непредставление организацией налоговому
органу запрашиваемых документов, миграция между налоговыми органами, большие отклонения в уровне рентабельности по данным финансовой отчетности.
Большое значение в налоговом регулировании деятельности организаций играет определение методов налогового регулирования малого
и среднего бизнеса. Огромный финансовый потенциал и экономическая мобильность определяют большую значимость малого и среднего
бизнеса для экономического роста любого государства, формирования
конкурентной среды, создания рабочих мест и решения проблем безработицы. В отличие от зарубежных стран, где малое и среднее предпринимательство обеспечивает половину ВВП и большую часть налоговых
поступлений в бюджет, в РФ наблюдаются значительные отклонения
по многим показателям (средний объем добавленной стоимости, плотность малого и среднего бизнеса, обеспечение постоянных рабочих
мест, доля субъектов малого и среднего предпринимательства (МСП)
в ВВП страны и т. д.).
Государственная поддержка МСП является одним из приоритетов
государственной политики современной России и должна включать как
можно больше форм и методов налогового регулирования в зависимости
от экономической ситуации конкретной отрасли, инфраструктуры рынка.
Критерии и условия отнесения хозяйствующих субъектов к МСП, определенные в законодательстве, с течением времени трансформировались.
В настоящее время эти критерии приведены в виде классификации и расширен перечень организаций, которые могут получить статус МСП.
Субсидирование и оказание финансовой поддержки в получении
кредита, предоставление информации о реализации государственных
программ, конкурсов по оказанию финансовой поддержки, консультирование по финансовым вопросам, предоставление помещений и земельных участков на более выгодных условиях, использование упрощенных
способов ведения бухгалтерского учета, а также создание благоприятных
налоговых условий для ведения бизнеса являются важными инструментами государственного регулирования малого и среднего бизнеса.
Помимо общей системы налогообложения субъекты МСП могут
воспользоваться такими специальными и льготными режимами, как
упрощенная система налогообложения, единый сельскохозяйственный
49
налог, патент, профессиональный налог на доходы, и новый налоговый
режим (с 01.07.2022 г. для четырех субъектов РФ). Минимизация налоговых платежей в рамках действующего законодательства зависит во
многом от реализации полномочий субъекта РФ, в том числе местного
самоуправления, например, по снижению ставок для категорий МСП.
Актуальными инструментами легализации бизнеса МСП и минимизации административных барьеров являются надзорные каникулы
для малого бизнеса, ведение кассовых операций упрощенно без установления лимита кассы, проведение наличных расчетов без применения
кассового аппарата, заключение местными органами власти договоров
на льготных условиях по аренде субъектами МСП зданий и помещений
в целях предпринимательской деятельности, предоставление государственных гарантий при получении банковских кредитов, льготное участие
в системе государственных закупок. Приоритетным направлением является развитие налогового стимулирования субъектов среднего бизнеса.
Наличие теневого сектора, ограниченный доступ к финансированию,
превалирование предприятий сферы торговли, недостаточная развитость
сферы услуг определяют основные проблемы государственного регулирования деятельности субъектов МСП в условиях цифровизации экономики. Несмотря на отставание от уровня развития ведущих стран мира,
сфера услуг в России постепенно превращается в самостоятельный
сектор экономики, от чего зависит будущее российской экономики.
Учитывая данные особенности можно предложить следующие варианты трансформации малого и среднего бизнеса в условиях цифровизации экономики в целях налогового регулирования:
1. Создание финансовых стимулов для выхода из теневого сектора
и легализации предпринимательства, снижение административных
барьеров, совершенствование правовой базы, повышение качества администрирования микропредприятий.
2. Внедрение клиентоориентированной инфраструктуры для поддержки малого бизнеса.
3. Вовлечение региональных банков в процесс разработки банковских программ для поддержки малого и среднего бизнеса.
4. Встраивание российского малого бизнеса в цепочки глобальных
компаний.
5. Привлечение большего числа стартапов различного спектра.
6. Развитие партнерских отношений с венчурными подразделениями крупных компаний с использованием профессиональных координаторов, направляющих инкубационную деятельность и объединяющих
предприятия с сообществами предпринимательства.
50
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]